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外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)新的、深刻的變化和挑戰(zhàn)：市場(chǎng)需求在明顯萎縮；而買方市場(chǎng)中，客戶要求卻變得更苛刻；經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期形成的過(guò)程產(chǎn)能使得競(jìng)爭(zhēng)加劇，大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”；企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑，人心開(kāi)始浮動(dòng)；集團(tuán)內(nèi)部，不同的子公司、不同的項(xiàng)目之間開(kāi)始出現(xiàn)明顯的苦樂(lè)不均：“寒冬”來(lái)臨，大家都知道要苦練內(nèi)功過(guò)冬，但對(duì)過(guò)冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見(jiàn)……

這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。那么，在這種情況下，人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責(zé)定位，從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對(duì)新的經(jīng)營(yíng)管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢(shì)下的組織能力，就成為每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的人力資源管理者必須思考的問(wèn)題。

需要說(shuō)明的是，對(duì)以上問(wèn)題的思考和討論，應(yīng)該建立在兩個(gè)基本共識(shí)之上：

一是這里討論的“人力資源管理”，不是“人力資源部門的”管理，而是“企業(yè)”的人力資源管理。它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責(zé)與任務(wù)。

二是這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡(jiǎn)單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指一個(gè)組織的“人力資源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能”。打個(gè)比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過(guò)血液循環(huán)，隨時(shí)調(diào)整分配血量，以適應(yīng)活動(dòng)著的器官、組織的需要，從而保證了機(jī)體內(nèi)環(huán)境的相對(duì)恒定和新陳代謝的正常進(jìn)行，保持人體的健康與活力。

職責(zé)一：在組織中樹(shù)立和傳播正確的管理思想和管理理念

企業(yè)如果沒(méi)有“管理共識(shí)”，則所有的管理策略、意圖、計(jì)劃、目標(biāo)、制度、流程，以及各項(xiàng)行動(dòng)舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責(zé)履行中最容易被忽視的一個(gè)方面，在企業(yè)更需團(tuán)結(jié)一致、和衷共濟(jì)的時(shí)候，這個(gè)職責(zé)的缺失顯得尤為致命。這方面最常見(jiàn)的兩個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是：

其一，企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導(dǎo)原則和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同部門、不同層級(jí)的管理者常常就同一個(gè)問(wèn)題持不同的“態(tài)度”、“觀點(diǎn)”和“價(jià)值判斷”，并常常為此“爭(zhēng)論不休”，最后，往往不得不鬧到“一把手”那里，通過(guò)“權(quán)力”來(lái)尋求解決方法。而權(quán)力解決的后果是：它常常是權(quán)宜的、妥協(xié)的、折中的，沒(méi)有一般性的指導(dǎo)價(jià)值；當(dāng)掌權(quán)者出現(xiàn)變更時(shí)，新的決策又會(huì)推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權(quán)力”而不是圍繞“原則”運(yùn)轉(zhuǎn)。

其二，企業(yè)的“一把手”“特別愛(ài)學(xué)習(xí)”，并且還特別愛(ài)把自己認(rèn)為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學(xué)習(xí)。而問(wèn)題的關(guān)鍵是，“一把手”所學(xué)東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時(shí)候甚至自相矛盾，導(dǎo)致各層級(jí)管理者們被灌輸了各種“流派”（甚至是對(duì)錯(cuò)相雜）的“知識(shí)”。于是，管理者們要么被弄得暈頭漲腦，失去了學(xué)習(xí)的興趣；要么就是“各取所需”，在將來(lái)和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為維護(hù)自己的行為或立場(chǎng)辯護(hù)。

因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把企業(yè)管理思想、理念的塑造和傳播當(dāng)成第一重要的管理職責(zé)和任務(wù)。不要再像以往一樣，只是關(guān)注人員開(kāi)發(fā)培養(yǎng)的計(jì)劃是否制訂、預(yù)算是否合理等這些低附加值的常規(guī)事務(wù)性工作，而是要更加關(guān)注培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢(shì)、重點(diǎn)，與企業(yè)的最高決策者決策層決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分、深入的交流溝通，在促進(jìn)高層達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，把這項(xiàng)工作有計(jì)劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機(jī)融入到各級(jí)管理者的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務(wù)與職責(zé)。

職責(zé)二：把整個(gè)人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上

專業(yè)化分工是推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一，它讓我們?cè)趯?shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個(gè)局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來(lái)了一個(gè)致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見(jiàn)森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。

這方面最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計(jì)得更精致的時(shí)候，常常會(huì)出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標(biāo)”的情況。

企業(yè)，作為一個(gè)把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源（包括人力、物力、財(cái)力）的開(kāi)發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營(yíng)管理效果的一個(gè)最重要的綜合指標(biāo)。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來(lái)衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標(biāo)。其決定因素有三個(gè)：一是效率的改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。

具體到人力資源管理來(lái)說(shuō)，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”（尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說(shuō)“員工工作效率”）作為衡量自己工作成效的核心衡量指標(biāo)。事實(shí)上，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都無(wú)法承受低效率的結(jié)果。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，效率是衡量績(jī)效好壞的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)人職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心前提；而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率則是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件。

因此，新形勢(shì)下的人力資源管理者，需要比以往任何時(shí)候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計(jì)、流程如何再優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化；應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制，什么樣的革新項(xiàng)目管理、評(píng)估和利益分享機(jī)制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)；怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個(gè)或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。

職責(zé)三：組織體系設(shè)計(jì)——讓企業(yè)的“系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢(shì)

同樣是碳元素，在不同的組織排列方式下，就會(huì)形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價(jià)值懸殊的物質(zhì)。同樣，兩個(gè)企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻天壤之別，除了戰(zhàn)略決策有差異之外，一個(gè)最重要的決定因素，就是企業(yè)的組織及其運(yùn)作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運(yùn)行，是人力資源管理不可推卸的責(zé)任。在這方面的企業(yè)踐中，常見(jiàn)的兩個(gè)錯(cuò)誤是：

其一，企業(yè)的管理層，包括人力資源管理者自己，都沒(méi)有充分意識(shí)到組織體系建設(shè)對(duì)組織能力與組織優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的重要性；沒(méi)有認(rèn)識(shí)到組織的能力與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取首先來(lái)自于企業(yè)的組織體系和運(yùn)行機(jī)制的能力。這里的組織體系和運(yùn)行機(jī)制至少包括：流程職責(zé)體系、運(yùn)營(yíng)管理體系、能力開(kāi)發(fā)體系三大核心。在很多粗放式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，管理者往往更喜歡自己能夠隨時(shí)指揮干預(yù)的“一竿子插到底”的管理方式，以為這樣更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授權(quán)的名義，把本應(yīng)集中管理的職能分散到各個(gè)單位或?qū)蛹?jí)去的“懶政式管理”，導(dǎo)致企業(yè)的資源和能力“撒了胡椒面”。

其二，有些企業(yè)雖然知道組織體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制建設(shè)的重要性，卻忽略了組織體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制建設(shè)的一個(gè)最基本的原則，是要基于員工的個(gè)體獨(dú)特性（包括個(gè)人的獨(dú)特性及其所負(fù)責(zé)工作的業(yè)務(wù)獨(dú)特性）創(chuàng)造一個(gè)與之相匹配、相適應(yīng)的工作環(huán)境、制度、機(jī)制平臺(tái)，從而讓員工把他最珍貴、最有價(jià)值的東西——即每個(gè)員工與眾不同的個(gè)性、優(yōu)勢(shì)、能力、特長(zhǎng)充分地發(fā)揮出來(lái)。而不是簡(jiǎn)單地用平均主義的教條，比如，統(tǒng)一、僵化、程式化的職責(zé)描述，機(jī)械、繁雜、僵硬的管理流程，千人一面的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與員工激勵(lì)措施等等，把組織中最珍貴的資源——“人”束縛起來(lái)。

正如澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇從自身的管理實(shí)踐中體會(huì)的那樣，“CEO就是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)工程師”、“管理更多的還是科學(xué)”、“好的制度設(shè)計(jì)必然能為企業(yè)、員工、股東帶來(lái)皆大歡喜的收益，否則即是空談。”

尤其在當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，企業(yè)面臨更多不同尋常的任務(wù)、需要駕馭復(fù)雜性、需要審時(shí)度勢(shì)、靈活應(yīng)變時(shí)，如何讓那些性格迥異、各有所長(zhǎng)、具體的、活生生的“人”，能夠按照組織的期望來(lái)充分發(fā)揮自己的智慧與才能，就成為組織體系與組織能力建設(shè)中需要不斷深入思考與實(shí)踐的關(guān)鍵命題。

因此，我們的人力資源管理者就必須要能夠促進(jìn)組織適時(shí)檢討自己的組織體系、制度機(jī)制是在激發(fā)還是在束縛員工的潛能和創(chuàng)造力。因而，定期的組織診斷與評(píng)估、針對(duì)各級(jí)管理者不斷進(jìn)行的制度機(jī)制建設(shè)的能力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)等工作，就成為新時(shí)期人力資源管理職能真正高質(zhì)量完成的一項(xiàng)關(guān)鍵管理任務(wù)了。

職責(zé)四：職業(yè)生涯管理——使之順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和人性的追求

目前，相當(dāng)多企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理還僅僅停留在給員工設(shè)計(jì)幾個(gè)發(fā)展通道，提供一個(gè)發(fā)展空間，讓員工能夠看到晉升希望的“胡蘿卜式”的激勵(lì)功能上，卻很少有企業(yè)深刻地意識(shí)到，企業(yè)其實(shí)已經(jīng)需要對(duì)“職業(yè)生涯”、“職業(yè)成長(zhǎng)”等基本內(nèi)涵進(jìn)行重新定義了。

海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在前不久的一次演講中說(shuō)，歸根到底，只有“時(shí)代的企業(yè)”，沒(méi)有成功的企業(yè)。成功的企業(yè)不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。同理，成功的職業(yè)生涯，其實(shí)也不過(guò)是順應(yīng)了時(shí)代需要的能力發(fā)展而已。事實(shí)上，隨著時(shí)代變遷，決定職業(yè)成功的因素和游戲規(guī)則都在發(fā)生深刻變化。

在過(guò)去，大學(xué)畢業(yè)生、“海歸”的身份都可能幫助求職者獲得很好的工作，以及很好的發(fā)展和晉升空間。而現(xiàn)在，隨著每年六七百萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生涌向社會(huì)，本科學(xué)歷多數(shù)時(shí)候不過(guò)是獲得一個(gè)工作的基本條件而已；大量海歸回國(guó)求職，“海外學(xué)歷”也早已脫去了其光鮮的外衣，需要在能力的舞臺(tái)上和其他求職者同等“PK”。

在過(guò)去，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)也相對(duì)穩(wěn)定，允許企業(yè)提前設(shè)計(jì)好很多的職業(yè)“臺(tái)階”供你“攀爬”；而現(xiàn)在，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，組織越來(lái)越變得機(jī)動(dòng)、靈活、扁平化了，“項(xiàng)目組”、“矩陣式”越來(lái)越成為更加有效的企業(yè)組織方式。“職業(yè)生涯”的發(fā)展和規(guī)劃已經(jīng)不再是順著“職級(jí)”向上提拔的傳統(tǒng)意義上的“晉升”了。職位等級(jí)的高低，必將被責(zé)任與貢獻(xiàn)的大小，以及工作的重要度所取代。而“事業(yè)成功”的含義也將被是否承擔(dān)了更大的責(zé)任、更重要的工作所取代。

那些對(duì)職業(yè)生涯抱著“過(guò)時(shí)期望”的人，面對(duì)的一定會(huì)是深深的失望。而那些不能有效管理員工職業(yè)期望的企業(yè)，也一定會(huì)慢慢失去活力，逐漸走向消亡。

因此，人力資源管理者必須對(duì)整個(gè)職業(yè)生涯管理的概念、內(nèi)涵、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行重新思考，并迅速學(xué)會(huì)基于此，對(duì)員工職業(yè)生涯管理的全過(guò)程——人才選拔、聘任、發(fā)展、晉升、調(diào)職、降職、解聘——從完全不同的角度進(jìn)行決策和實(shí)踐。

當(dāng)然，變化萬(wàn)千的管理世界中，也有恒定不變的東西，那就是“人性”。在人的本性中，對(duì)于“意義”的追求是歷久彌堅(jiān)的。因此，企業(yè)的職業(yè)生涯管理和設(shè)計(jì)必須始終真正關(guān)注對(duì)員工追求“意義感”的引導(dǎo)和滿足：要讓每個(gè)員工，特別是核心骨干員工能夠在企業(yè)中找到那個(gè)真正屬于自己的工作、職業(yè)、乃至人生的意義。

深刻理解并及時(shí)捕捉時(shí)代變遷的趨勢(shì)，同時(shí)牢牢把握人性中最核心的訴求，也許是真正能夠讓職業(yè)生涯管理保持鮮活生命力的最關(guān)鍵的兩個(gè)因素，也是人力資源管理者們需要不斷思考和面對(duì)的任務(wù)與課題。

職責(zé)五：為組織培養(yǎng)精英，構(gòu)造組織的發(fā)動(dòng)機(jī)和永動(dòng)力

2008年金融危機(jī)和2010年的歐債危機(jī)，讓我有機(jī)會(huì)深刻認(rèn)識(shí)了真正優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的區(qū)別，即：能不能在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上的時(shí)候，提前為一定會(huì)到來(lái)的衰退做準(zhǔn)備，提早布局為企業(yè)尋找下一個(gè)欣欣向榮的持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)。能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)，通常都會(huì)擁有一個(gè)具備戰(zhàn)略眼光的掌門人或決策團(tuán)隊(duì)，以及能夠把他們的部署高質(zhì)量落實(shí)到位的優(yōu)秀骨干員工隊(duì)伍。而他們，就是引領(lǐng)企業(yè)不斷走向成功未來(lái)的組織精英。

事實(shí)上，如同任何一個(gè)國(guó)家的興旺需要政治領(lǐng)袖和政治精英一樣，為了使企業(yè)能夠持續(xù)地踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍、獲得更高的效率，也為了在各種各樣的挑戰(zhàn)和變革中立于不敗之地，所有企業(yè)也都需要擁有一批既具專業(yè)性、追求效率，又敢于擔(dān)當(dāng)、勇于負(fù)責(zé)的管理精英。比如，我們需要的不僅僅是工程師，更需要懂經(jīng)營(yíng)、懂管理的工程師；我們不僅僅需要科學(xué)家，更需要那些能實(shí)現(xiàn)自我管理并能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取得成果的科學(xué)家；我們不僅僅需要普通的專業(yè)職能人員，更需要那些能通過(guò)管理將自身以及他人的知識(shí)和才能轉(zhuǎn)化為成果與生產(chǎn)力的專業(yè)職能管理人員……

當(dāng)然，我們期望的這些“精英”不一定要擁有超人的天賦，但他們必須是真正的“精英”，即：不論自己愿意與否，他們的行為必須足以擔(dān)當(dāng)起最優(yōu)秀的榜樣、典范和最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任。

顯然，為企業(yè)識(shí)別、選拔、培養(yǎng)精英，特別是培養(yǎng)管理精英，是人力資源管理者義不容辭的職責(zé)，也是人力資源管理對(duì)企業(yè)提升創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力必須做出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域。因此，如何深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求；如何理解不同業(yè)務(wù)板塊、不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的人才需求；如何結(jié)合業(yè)務(wù)需要，發(fā)現(xiàn)、識(shí)別、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、配置、評(píng)估企業(yè)不同層級(jí)的管理精英，就成為新形勢(shì)下人力資源管理者需要時(shí)刻提醒自己的關(guān)鍵任務(wù)與職責(zé)。優(yōu)秀的企業(yè)，是能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升、更新和進(jìn)化自己創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)客戶的能力的企業(yè)。同樣的，優(yōu)秀的人力資源管理，也需要能夠及時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的需要，不斷重新調(diào)整、界定自己的關(guān)鍵職責(zé)與任務(wù)。只有這樣，人力資源管理才能在組織的發(fā)展中找到自己生命的意義和價(jià)值。

（原標(biāo)題：巨變環(huán)境下人力資源管理的風(fēng)向標(biāo)）