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　自2009年至今的兩年多時(shí)間里，正是我所工作的企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，具有兩大基本特征：一是主營業(yè)務(wù)發(fā)生改變，二是由單體公司向多元化的企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變。具體為：由單一的鋼鐵貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)型為以鋼鐵物流為主導(dǎo)，同時(shí)涉及與物流配套的商業(yè)地產(chǎn)、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)加工、物業(yè)管理、電子商務(wù)、貿(mào)易、投資擔(dān)保、高端會(huì)所等產(chǎn)業(yè)于一體的企業(yè)集團(tuán)。這種組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)快速發(fā)展和擴(kuò)展的典型表現(xiàn)之一，并由此引起企業(yè)組織架構(gòu)、管理模式、管理制度、運(yùn)作流程、企業(yè)文化等諸多方面的巨大變革，甚至可以說是在重新組建一個(gè)集團(tuán)公司，這對(duì)人力資源管理的工作提出了很高的要求。

　　在這種背景下，對(duì)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)需求，主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)的調(diào)整、人才的配置、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬績效的激勵(lì)等幾個(gè)主要方面，如何做好以上工作，直接關(guān)系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成��！而更深層次的需求，是轉(zhuǎn)型后內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)基本正常，也就是如何有效進(jìn)行集團(tuán)管控的問題！

　　總結(jié)兩年來的工作經(jīng)歷，我認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，人力資源管理的主要策略是主導(dǎo)重新設(shè)計(jì)并推行有效的管理機(jī)制與制度，以指導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門共同開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織的協(xié)同發(fā)展。人力資源管理工作必須從戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)、規(guī)范、創(chuàng)造性地開展，這樣，才有可能提供符合公司高速發(fā)展所需的人力資源，也能為集團(tuán)管控奠定基礎(chǔ)。這種思路，應(yīng)該在日常的人力資源管理工作中得到體現(xiàn)。

　　為什么說管理機(jī)制與制度如此重要呢？客觀地講，管理機(jī)制與制度，是一種管理手段和工具。一種有效的管理機(jī)制與制度，對(duì)于理順工作重點(diǎn)，明確工作關(guān)系與流程，規(guī)范員工行為，提高工作效率，具有直接的影響。因此，建立有效的管理機(jī)制與制度就顯得非常必要了。同時(shí)，管理機(jī)制與制度，還必須具有可行性、專業(yè)性、綱領(lǐng)性、前瞻性，并文件化，以便推行。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，首先面臨的問題，是如何正確理解董事會(huì)的戰(zhàn)略意圖，設(shè)計(jì)全面而又準(zhǔn)確的組織架構(gòu)，以保障戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的可能性。組織架構(gòu)的確定，才能為后續(xù)的定崗定編、內(nèi)部運(yùn)作流程等提供前提。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，最大的挑戰(zhàn)，是如何滿足集團(tuán)公司對(duì)高素質(zhì)人才的急劇需求，及時(shí)配置符合公司發(fā)展要求的各類人才是人力資源管理工作必須要解決的重大問題。因?yàn)闆]合適的員工，一切都無從談起！對(duì)此，在轉(zhuǎn)型之前，我們就對(duì)招聘體系進(jìn)行了全面梳理和重新構(gòu)建，完善基礎(chǔ)工作，優(yōu)化招聘流程，拓展招聘渠道，并對(duì)招聘人員以及部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高招聘業(yè)務(wù)技能，從內(nèi)部打造了一個(gè)良好的招聘工作環(huán)境，這為招聘效果的提高，起到了積極的作用。另外，積極做好人力資源需求的預(yù)測，分門別類地列出一覽表，與用人部門多次溝通協(xié)調(diào)，確定人員需求的層次，要求，到崗時(shí)間等，人力資源根據(jù)這些信息，擬定招聘計(jì)劃，合理安排，這能有效幫助解決實(shí)際問題。

　　在招聘前，與用人部門一起，做好各崗位的工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在回想起來，其實(shí)這個(gè)工作過程，能讓用人部門更加清楚實(shí)際用人需求，避免盲目設(shè)崗、招人，人力資源部門也能更加清楚知道用人部門需要什么樣的人，這有效提高了招聘的針對(duì)性。

　　員工培訓(xùn)是重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)。通過招聘進(jìn)來的新員工，在相關(guān)的專業(yè)技術(shù)水平方面，基本不存在大的問題，缺乏的是對(duì)行業(yè)的更深層的了解和對(duì)公司實(shí)際情況的了解，因此，這一階段培訓(xùn)的主要現(xiàn)實(shí)任務(wù)是如何是新員工盡快進(jìn)入角色，并使成員之間的協(xié)作默契得到提升，形成一個(gè)良好的團(tuán)體，并有戰(zhàn)斗力。

　　在新員工培訓(xùn)方面，我們的主要策略是立體式、不間斷地培訓(xùn)。主要做法包括集中現(xiàn)場培訓(xùn)與網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)結(jié)合、正式或非正式的訪談、定期或不定期的座談、定期舉行集體聯(lián)誼活動(dòng)、“以老帶新”等。確切地說，在新員工的培訓(xùn)方面，我們是在打組合拳，力求讓新員工能留得住、融得進(jìn)、用得上。

　　在員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的情況下，再從整體上，結(jié)合實(shí)際情況對(duì)培訓(xùn)體系進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)，以滿足公司發(fā)展的要求。

　　在薪酬方面，由于行業(yè)跨度大，內(nèi)部人手有限的情況下，我們通過與第三方咨詢公司合作，對(duì)整體薪酬體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，在必要情況下，對(duì)部分行業(yè)差距特別大的公司進(jìn)行單獨(dú)設(shè)計(jì)。目的是想薪酬體系的設(shè)計(jì)更加客觀、更加具有競爭性。從薪酬設(shè)計(jì)過程及結(jié)果看，體現(xiàn)了崗位價(jià)值和個(gè)人能力素質(zhì)為特征的薪酬層級(jí)區(qū)別，基本達(dá)到設(shè)計(jì)要求，在初步應(yīng)用中，也對(duì)人員激勵(lì)起到了比較好的效果。

　　績效管理體系建設(shè)，與薪酬同步展開，這也是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的一組組合拳。在轉(zhuǎn)型期，主要采用目標(biāo)管理的辦法，緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)際要求和需求，分層分級(jí)分類設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)，最終形成公司的目標(biāo)體系，并且通過績效管理信息化等手段，基本實(shí)現(xiàn)了全員參與績效管理、績效過程公開透明、績效結(jié)果有據(jù)可查等管理目標(biāo)，這對(duì)員工起到了比較好的激勵(lì)與約束作用。

　　在整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，人力資源的工作任務(wù)是非常繁重的，工作壓力也可想而知。但是，我們能在一定程度上，與各用人部門一起來開展人力資源的相關(guān)工作，合理定位和科學(xué)分工，相互之間有效協(xié)作，這為人力資源的工作提供了很大的支持和幫助。我們也正是突破了人力資源不僅僅是人力資源部的事情，而是大家共同的事情的這種慣性思維，采用正確的策略，有的放矢地抓好核心、重點(diǎn)工作，才使得人力資源工作在復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中不至于太被動(dòng)，有力地支持了公司的戰(zhàn)略實(shí)施。