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當(dāng)管理模式跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，HR如何打破僵局

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和致眾成

2018-10-31 09:34:39

對(duì)于快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，隨著企業(yè)業(yè)態(tài)的增加、人員規(guī)模的擴(kuò)大，人力資源管理的重要性越發(fā)凸顯。在宏觀經(jīng)濟(jì)飛速變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇的大環(huán)境下，企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，不...

某家全球知名的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)提供商，為了讓HR更好的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，很早以前就開始了人力資源轉(zhuǎn)型的布局。

為了快速打造一支能夠支持業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，該企業(yè)將人力資源組織整體分成了前臺(tái)與后臺(tái)兩部分。其中前臺(tái)部分服務(wù)于各業(yè)務(wù)單元（即HRBP），按照業(yè)務(wù)單元的規(guī)模不同設(shè)置與其對(duì)應(yīng)的HRBP團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解,HRBP可以對(duì)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行人力資源的診斷，從而提出優(yōu)化建議，并開展員工關(guān)懷等人力資源管理工作；而后臺(tái)部分，則按照人力資源劃分為了人才確保（招聘職能），人事運(yùn)營(yíng)（核心人事、薪資福利），組織發(fā)展（HR企劃、干部、組織與人才發(fā)展），從而對(duì)前臺(tái)部分進(jìn)行支撐。

然而這樣的前、后臺(tái)管理模式隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展出現(xiàn)了一些問題，這些問題都表明雖然此企已重新定位了HR的業(yè)務(wù)價(jià)值，但這樣一刀切的前臺(tái)與后臺(tái)的模式并沒有形成有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，需要系統(tǒng)性地審核與重新優(yōu)化HR的運(yùn)營(yíng)模式。

對(duì)此，該企業(yè)找到了在人力資源轉(zhuǎn)型解決方案中擁有眾多成功案例的和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)，為其解決在人力資源轉(zhuǎn)型中遇到的問題。

通過深入探討與成功人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)走訪、交流，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到只有建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），通過高效交付事務(wù)性工作及可標(biāo)準(zhǔn)化的工作，才能將前臺(tái)HRBP和HR后臺(tái)解放出來，充分釋放他們的精力與時(shí)間，從而HR在政策制度、體系建設(shè)以及本地人力資源服務(wù)方面更加聚焦業(yè)務(wù)。

在明確了方向后，緊隨其后的是又有一個(gè)嚴(yán)峻的問題。由于該企業(yè)人力資源職能的實(shí)際情況非常復(fù)雜，涉及HR工作的相關(guān)人員近700人，又分為全職與兼職，且分支機(jī)構(gòu)眾多，覆蓋全國(guó)各地。在討論中和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己熟悉的領(lǐng)域、區(qū)域都很了解，但卻無法將該企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理全貌系統(tǒng)呈現(xiàn)，因此得出的結(jié)論也存在著偏頗，無法互相說服。

面對(duì)此種情形，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)借助了自主研發(fā)的診斷工具——人力資源運(yùn)營(yíng)掃描器?，通過系統(tǒng)工具對(duì)該企業(yè)進(jìn)行全面分析診斷，通過獲取該企業(yè)的人力資源管理先轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合業(yè)務(wù)部門的期望進(jìn)行多維度的交叉分析，將分析結(jié)果量化，為決策提供依據(jù)。

在與該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)后，和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目劃分為4個(gè)步驟，調(diào)研準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)收集、總體分析與報(bào)告撰寫、溝通澄清并交付。

在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中顧問團(tuán)隊(duì)主要發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在目標(biāo)、職責(zé)、流程三個(gè)方面有不同程度的提升空間。

目標(biāo)方面，HR整體在轉(zhuǎn)型方向已達(dá)成共識(shí)，但轉(zhuǎn)型具體路徑、行動(dòng)計(jì)劃尚未明確，導(dǎo)致推進(jìn)緩慢；職責(zé)方面，橫向看，HR前后臺(tái)各部門間存在工作重疊，效率有待提升，縱向看，HR各層級(jí)間存在職責(zé)交叉，層級(jí)未拉開，影響能力提升；流程方面，由于工作重疊、需求變化快，導(dǎo)致實(shí)施流程重復(fù)投入，效率無法提升，且人力資源信息系統(tǒng)薄弱，作用有限，無法通過信息技術(shù)提升效率。

和致眾成顧問團(tuán)隊(duì)將以上發(fā)現(xiàn)與客觀數(shù)據(jù)相結(jié)合，理清了該企業(yè)人力資源管理主要問題的原因及解決方案，指明了轉(zhuǎn)型方向以及發(fā)展路徑，明確了保障HR職能成功轉(zhuǎn)型的HR三個(gè)中心（HRSSC、HRBP以及CoE）的各自定位以及在此定位下的三個(gè)中心的界面及有機(jī)鏈接。

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