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　　“經(jīng)濟危機時期，大多數(shù)高管們將企業(yè)的經(jīng)營和人才戰(zhàn)略定義進入新生存模式，眾所周知這種模式并非成功和長遠的選擇，企業(yè)的成長和創(chuàng)新迫使人才模式必須做出變革，”杰夫？施瓦茨（紐約德勤咨詢的人力資本業(yè)務(wù)經(jīng)理）說道。

　　“我們要重塑人才管理體系，”新澤西州薩默維爾的一家組織研究和管理咨詢公司——威廉？希曼（Metrus集團首席執(zhí)行官）說道。

　　人才管理過程中的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)滲透到經(jīng)營中，希曼在2009年出版的《重塑人才管理》一書中認為，事實往往并不是這樣，很多公司錯過了員工就業(yè)生命周期，通常員工有一個模式，薪酬考核部門有他們自己的模式。這些模式混在一起很復(fù)雜，如果不能將它們很好的融會貫通就不會對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有一點幫助。

　　隨著經(jīng)濟的復(fù)蘇，從“管理今日之勞動力：提升人才管理改善經(jīng)營”報告中，人力資源專家逐漸意識到人才管理需要一個全新的方向。該報告是2010年5月安永會計師事務(wù)所發(fā)布的，報告共收錄了來自財富1000強企業(yè)管理人員中340多名人力資源副主席和調(diào)查結(jié)果 ，其中有63％的受訪者表示他們在經(jīng)濟危機后繼續(xù)修改先行的人才管理計劃，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的變化。

　　擁有整合人才管理體系的企業(yè)可進行無縫商業(yè)轉(zhuǎn)型以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)研究人員介紹，這些企業(yè)在五年間平均每年比沒有整合人才管理體系的企業(yè)股權(quán)回報率高出38%.

　　“試想一下，企業(yè)人才管理體系朝一個方向邁進，但體系內(nèi)部卻是彼此隔離的，”洛杉磯紐曼集團業(yè)務(wù)經(jīng)理安迪？賴斯說，“如果經(jīng)營策略有變需要整個體系右轉(zhuǎn)45度，而如果內(nèi)部速度不一，想想會發(fā)生什么？很可能就會內(nèi)亂。”但在一個整合的體系下，它們就會步調(diào)一致的轉(zhuǎn)向、前進，賴斯解釋道。

　　在安永會計師事務(wù)所提供的報告中顯示，只有32％的受訪者表示他們的人才管理體系是全球性企業(yè)整合體系。

　　研究人員還發(fā)現(xiàn)，有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將人才管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有機結(jié)合在一起，再經(jīng)過全球范圍的整合，根據(jù)需求量身定做地解決勞動力的問題。報告中寫道：“整合人才管理計劃將使企業(yè)在未來獲得長足發(fā)展”。

　　整合哪些元素

　　人才管理是指對整個職業(yè)生涯周期的管理，包括人才的獲得，學(xué)習(xí)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)，績效管理，升職規(guī)劃和薪資報酬整體系統(tǒng)。在一個整合系統(tǒng)里，人力資源經(jīng)理按照流程和自身的專業(yè)知識部署人才。體系內(nèi)的所有環(huán)節(jié)皆與企業(yè)的經(jīng)營需求緊密相連。

　　聽起來容易，但整合是一個很難實現(xiàn)的目標(biāo)。在實施過程中隨時需要調(diào)整和變化，賴斯說：“這就像建造一座夢想中的房子而在現(xiàn)實中卻永遠不能實現(xiàn)。”

　　下面關(guān)于的小測試能幫你評估人才管理體制是接近夢想中的房子還是在浪費金錢。

　　公司的人員流動大多發(fā)生在他們?nèi)肼毜牡谝荒陠幔?/p>

　　所有員工都得到了數(shù)目相同的考核提薪？

　　有職位空缺時，都是對外招聘填補空位嗎？

　　高潛力的員工名單超過公司全體員工的5%了嗎？

　　在職位空缺時沒被選中候選人有無繼任計劃？

　　做決定時是否僅憑一己之見？你的人力資源測評指標(biāo)，例如工作日程表格、員工發(fā)展計劃，是否只面對內(nèi)部評估而不對外部比較？

　　上述問題如果答案是肯定的則代意味著企業(yè)對人才管理的疏漏。退一步縱觀整個人才管理體系而不是只解決出現(xiàn)問題的一個環(huán)節(jié)，希曼說。通常情況下‘火線’的這個環(huán)節(jié)最引人關(guān)注，即使其他環(huán)節(jié)可能已出現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的影響更大更為嚴(yán)重的問題。

　　從和高層領(lǐng)導(dǎo)探討公司的差異化開始，希曼建議道。如果你能影響他們同意這些觀點，你就可以從招聘、入職的傳統(tǒng)模式蛻變到發(fā)展，獎勵和吸納人才的先進人力管理模式了。

　　整合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)

　　具有特殊技能的員工是美國環(huán)球氣象航空公司人力資源專家一直尋找，但是在勞務(wù)市場上很難招到的這樣的人才，所以專家們只能用業(yè)余時間培訓(xùn)他們的內(nèi)部員工�？偛吭O(shè)在休斯敦的的一家中等規(guī)模公司為私人飛機主提供服務(wù)，但他們卻找不到具備工作所需的全部技能的準(zhǔn)人才， 人力資源和勞動力發(fā)展高級副總裁金斯堡？史蒂夫說。

　　“這是一個漫長而又曲折的學(xué)習(xí)曲線，”金斯堡說道。錄用時首先需要考慮是否符合企業(yè)文化，而后再進行技能培訓(xùn)。“一名員工通常經(jīng)過三年左右的培訓(xùn)時間才能在技術(shù)支持及航行服務(wù)上都獨當(dāng)一面。如果你是軍人出身，你可能有飛行和安全方面的經(jīng)驗，但你不會有酒店、餐飲和客戶服務(wù)的經(jīng)驗。如果你來自酒店行業(yè)，你可能有客戶服務(wù)經(jīng)驗，但卻不具備天氣和飛行的常識。”

　　該企業(yè)的使命是成為私人飛機旅行服務(wù)的全球第一品牌。而人力資源管理部門的職責(zé)是成功培養(yǎng)出公司需要的各類型人才，金斯堡說道。公司的人才管理主要被分為三大類——也稱為“ACE”：

　　符合企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)

　　具備培訓(xùn)、實地操作和給別人授課的能力

　　通過薪酬、福利和獎金進行激勵

　　人力資源經(jīng)理按照如上標(biāo)準(zhǔn)一年分三次考核員工工作。

　　“大多數(shù)公司更關(guān)注并用績效來衡量人才，這只是傳統(tǒng)人力資源的做法，這樣做無疑忽略了人才管理的另外兩個重要組成部分，”金斯堡說，“如果我拿一份高薪卻能力不足，或者，我非凡的能力卻和企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)所需能力不匹配，這都不能證明我是成功的。

　　金斯堡在辦公室用他的‘評估長城’向大家解釋： 15英尺寬的磁條上顯示了考核的所有業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)。“參與評估的人力資源管理者對這些標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和功用要標(biāo)注得清晰準(zhǔn)確，”他說，“員工們進來后會說，‘哇，昨天居然有那么多次旅行，看我們將它們管理的多好。”或者，“我看這一趟沒有這么好，這里有問題，讓我們把這個環(huán)節(jié)的問題解決吧。’”

　　執(zhí)行委員會的考核指標(biāo)包括對優(yōu)秀員工的保留，醫(yī)保的費用分攤比率和至少有兩名繼任者的重要職位數(shù)目。獎金每半年發(fā)放一次，其中20％的獎金取決于員工有多少‘成功年’和‘非常成功年’的年數(shù)。

　　“我們不用‘期望之中’或‘超出期望’這樣的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工，”金斯堡解釋說。“我們按照年終的業(yè)績分成：不成功年，成功年和非常成功年。就用大家便于理解的語言——業(yè)績來說話。如果雇員沒有達到設(shè)定的目標(biāo)， 比起解釋為什么他的評級是4級來說，他的經(jīng)理將更難解釋比為什么他是一名‘成功’的雇員， .

　　環(huán)球公司贏得了很多人力資源獎項。對金斯堡來說最好的獎項卻是間接來自于旅行服務(wù)的副總裁和他要提案的數(shù)據(jù)。“我注意到提案列出了目標(biāo)規(guī)定過程、素質(zhì)模型、績效管理體系和培訓(xùn)計劃。如果按提案操作實施，我認為人才管理就已經(jīng)被整合。”

　　價值觀整合

　　圣地亞哥高通公司的人力資源乍一看起來是獨立的。人力資源通才直接接觸業(yè)務(wù)解決問題，而專家們按薪酬，培訓(xùn)和發(fā)展，招募，組織發(fā)展等領(lǐng)域被分成幾組。組織發(fā)展專家負責(zé)人才管理的整合。“我們發(fā)展人才管理體系，而后人力資源通才與我們其他組的同事合作完成目標(biāo)”，移動通信技術(shù)公司組織發(fā)展總監(jiān)諾阿拉？坎帕尼說道。

　　當(dāng)人力資源部門需要績效管理方面的技術(shù)，組織設(shè)計組努力協(xié)調(diào)，使人力資源信息技術(shù)和整體薪酬步調(diào)一致而共贏。而后組織發(fā)展專家派人力資源通才培訓(xùn)績效管理系統(tǒng)的經(jīng)理人。績效管理問題解決后，專家們再尋求技術(shù)突破的機會。

　　這種構(gòu)架在高通公司行之有效是因為其企業(yè)文化和價值觀。讓文化來掌控人才管理的整合可以省去不少麻煩和難題，坎帕尼說：規(guī)劃你的工作，讓企業(yè)文化與您一路同行。“

　　高通的人力資源專家主要圍繞四個核心價值觀組織人才管理：“首先我們聘請聰明，有上進心的人才，然后為其創(chuàng)建一個信任的環(huán)境，使他們能夠‘創(chuàng)新、執(zhí)行、合作和領(lǐng)導(dǎo)’”，坎帕尼說，“我們的內(nèi)部網(wǎng)站就是圍繞這些價值觀建立的�？冃гu估也一樣。”

　　CareerBliss.com評選的2011雇員最幸福感企業(yè)，高通名列第四位。高通的各項測試指標(biāo)均優(yōu)于行業(yè)平均水平，包括：成長機會，薪酬，福利，工作/生活平衡，職業(yè)發(fā)展和就業(yè)保障。

　　坎帕尼注意到高通人力資源管理部門比她以前曾工作過的制藥公司工作進度還要快。“為適應(yīng)技術(shù)是不斷更新，我們制定短期計劃，但公司的發(fā)展?fàn)顩r則要幾年才能做一次測評，”她說道。

　　坎帕尼了解管理人員在提及勞動力規(guī)劃時總是想盡快看到結(jié)果。“我一直將規(guī)劃過程的公示，過程啟動時取得的進展需提醒大家特別注意，這說明人們已經(jīng)開始注意，進而了解參與——整合就這樣開始了。”

　　整合培訓(xùn)

　　WD-40的企業(yè)文化是允許員工掌控自己的命運，公司的人力資源副總裁南希？伊利說道。WD-40是圣地亞哥有58年歷史的防銹潤滑劑等產(chǎn)品的外包制造廠商。

　　“我們的使命是人，激情和產(chǎn)品，”伊利說，“因為是人在操控整個過程，所以我們需要有機整合人才管理機制。”

　　在WD- 40，任何人想成為一名領(lǐng)導(dǎo)人都可以。例如，任何員工都可以參加員工們組織的‘領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院’。“課程流程要求‘領(lǐng)袖’授課和做員工教練滿兩年時間，”伊利說，“如果有向別人授課的能力證明本人知識掌握得很好。我們的員工都明白培訓(xùn)老師是更了解企業(yè)經(jīng)營和文化的人。員工們將這視為他們很向往的榮譽。”

　　員工們也不是一定要去學(xué)院才能參加領(lǐng)導(dǎo)者教練培訓(xùn)的課程。“如果有人聯(lián)系人力資源部門稱想了解更多有關(guān)供應(yīng)鏈的知識，因為通常一個項目需要與該部門很多員工的密切合作，我們可以從供應(yīng)鏈項目組中找到愿意當(dāng)教練的人，”伊利說。

　　WD- 40的‘精神食糧’培訓(xùn)系列課程還吸引了一些主持雙月主題討論的管理人員。一名人力資源經(jīng)理人起草了一份已確定主題及會議領(lǐng)導(dǎo)人的方案。與會者討論了假設(shè)的情況，先分組討論然后再綜合意見找到最好的解決辦法。

　　“通過彼此間對問題的探討，解決辦法比人力資源工作人員以往的口頭傳達決定更易為人所接受，”伊利說，“經(jīng)理們也相互分享了解決此類問題的辦法。”

　　此外，“所有的員工都去咨詢公司首席執(zhí)行官的教練，這表達了足夠的尊重，”她說，“因為這位教練洞悉企業(yè)的文化，還認識所有人，他基本能給出具體的建議。”

　　當(dāng)培訓(xùn)老師發(fā)現(xiàn)大家找他都出于相同的原因時，他就會把信息轉(zhuǎn)給人力資源經(jīng)理，建立一個平臺使大家能坐在一起討論和共享有用信息。“例如，老師給在CEO開放日提問題的員工的建議就是：簡潔，明了——干凈利落地結(jié)束，”伊利說。

　　有機整合的人才管理機制似乎對WD – 40很奏效：2010年，該公司取得了有史以來最好的財政收入。據(jù)其最新的全球員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，99％的員工表示‘我在WD – 40受到了尊重’，該調(diào)查全球員工的參與比例達到了90%.

　　重新開始整合

　　公司耗時兩年準(zhǔn)備合并案最后卻以失敗告終，大多數(shù)HR領(lǐng)導(dǎo)人可能不會選擇在此時重新啟動人才管理體系。新澤西州紐瓦克公共服務(wù)集團首席人力資源師瑪格麗特？佩戈說，回想起來這卻是最好的方式。

　　從2004年12月至2006年9月期間，艾斯公司經(jīng)過監(jiān)管部門的批準(zhǔn)進行著合并籌備工作。據(jù)佩戈說那段時期人才管理的所有相關(guān)部分都停滯了。當(dāng)合并沒能通過最后的監(jiān)管審批程序，她看到了機會。合并失敗公告發(fā)出一星期后，她和新總裁兼首席執(zhí)行官與高層們遠程討論如何重建人才管理體系。

　　“我們的員工已為這次合并案付出了慘重的代價，”佩戈說。“但愿這一切從不曾發(fā)生，但它也是一次巨大的教訓(xùn)和經(jīng)驗累積，它超越了之前我們接觸過的所有新事物所帶來的影響。”

　　最大挑戰(zhàn)就是人才。“我們已經(jīng)失去了大量的人才，尤其是高級管理人才，”她回憶道，“現(xiàn)在需要考慮如果內(nèi)部有合適的人選填補這些空位，該如何讓他們做好準(zhǔn)備。”

　　領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做的就是著眼于未來：考慮增添天然氣，核能和可再生能源的業(yè)務(wù)。

　　“合并失敗給我們帶來了動力，也調(diào)整了我們的思維定式，企業(yè)要從公共事業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移到競爭領(lǐng)域，”人才管理總監(jiān)文森特？拉巴特說，“企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了變化，人才管理流程也要隨之改變，這是一個雖意外卻也有益的結(jié)果。”

　　領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)制訂的發(fā)展方向是：為人類提供安全，可靠，經(jīng)濟的綠色能源。“我們提出了我們的價值觀，然后又闡明了我們的領(lǐng)導(dǎo)能力，”佩戈說。這就將整合人才管理體系的設(shè)計與愿景、價值觀和能力緊密地聯(lián)系了起來。

　　人力資源曾一度被人才管理體系所忽略，現(xiàn)在二者終于能協(xié)調(diào)合作�？冃Ч芾砗屠^任規(guī)劃現(xiàn)也已經(jīng)更為完善并和經(jīng)營需求緊密相連。

　　每個領(lǐng)導(dǎo)者的平衡計分卡都有一些附加功能。例如，“我的人力資源記分卡可以和同行們討論什么才是最重要的考核指標(biāo)，”佩戈解釋說。

　　‘領(lǐng)導(dǎo)能力短板補給線’已成為每個領(lǐng)導(dǎo)者記分卡上的一個評估指標(biāo)。

　　這是從失敗的合并中吸取的教訓(xùn)：永遠不要讓多個重要職位同時空缺且尚未儲備合適的候選人。2006年，佩戈發(fā)現(xiàn)了一份近3500人的繼任名單，其中高潛力員工人數(shù)也幾近500人。“這只能是人才管理體系尚未整合完善的標(biāo)志，”她說。另一個問題是：她根本沒有足夠的資金和資源培養(yǎng)這么多人。

　　佩戈將名單上的人數(shù)削減到90人，并撥出專項資金重點發(fā)展和培訓(xùn)他們。

　　結(jié)果，86％的重要空位被去年重點培養(yǎng)的人員填補，2009年補空率高達67％。這是一次令人印象深刻的整合。拉巴特提醒說不是所有的措施都能取得這樣的飛躍。“要按部就班、循序漸進”他建議道，“發(fā)現(xiàn)什么有效就保持和發(fā)揚，無效的就要摒棄改正。”

　　對佩戈來說，對她所取得的成績的最佳鼓勵來自于她的董事長，總裁兼首席執(zhí)行官拉爾夫？伊佐在一次繼任規(guī)劃會議上所說的話：“如果我見到高潛力的員工年復(fù)一年都是相同崗位”，他說，“我們就要討論你的位置，還有你是否勝任的問題。”

　　“由非人力資源的其他高層領(lǐng)導(dǎo)人主持人才談話效果更好，”佩戈說道。

　　翻譯說明：本文章來自于美國雜志《HR Magazine》

　　譯者：于彬彬 姜彥松（深圳清華大學(xué)研究院北京創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)中心，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)部部長，高級講師，北京市青年骨干教師。