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　　改革開放30年，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批華為、聯(lián)想、TCL、娃哈哈等10年，20年以上的優(yōu)秀企業(yè)，但仔細觀察你會發(fā)現(xiàn)，沒有一家企業(yè)的經(jīng)營是經(jīng)過兩代人或兩代人以上被證明是成功的。一些企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)人突然亡故，如王均瑤、李海倉和陳逸飛等，而給企業(yè)發(fā)展帶來不小的沖擊，甚至是毀滅性的打擊。

　　人的生命是有限的，而組織卻可以生生不息地延續(xù)下去，因此接班是一個企業(yè)基業(yè)常青必須要跨越的門檻。從中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實看，很多企業(yè)的接班人計劃已經(jīng)是迫在眉睫，然而絕大部分中國企業(yè)對此問題卻沒有完美的答案。

　　中國企業(yè)接班為何那么難？

　　基于文化傳統(tǒng)原因，中國企業(yè)對身后“托孤”之事一向諱莫如深。因此接班人計劃往往只在老板腦子里，老板突然離去往往使得該計劃無法執(zhí)行。其次，很多中國企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài)，不到萬不得已，不愿意考慮接班的問題。另外，大部分中國企業(yè)的人治色彩較濃，企業(yè)榮辱成敗往往全部系于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一身。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家往往身兼董事長、CEO、COO多個職能，這種強人+明星管理的模式，效率有時會比較高，但也將大大提升接班人的選擇難度。

　　家族企業(yè)富二代不愿重蹈父輩艱苦創(chuàng)業(yè)的覆轍，也是導(dǎo)致企業(yè)難以找到新領(lǐng)導(dǎo)人的重要原因。富二代與創(chuàng)業(yè)者的生長環(huán)境不同，因此追求也會有差異。

　　父輩的創(chuàng)富經(jīng)歷往往可以讓他們佩服卻很難引起他們的興趣，大量的富二代希望用更省力的方式進行財富的創(chuàng)造，因此這必將改變創(chuàng)業(yè)家管理企業(yè)的模式。

　　接班難的原因還有很多，每個企業(yè)各不相同，如缺乏后備人才培養(yǎng)基礎(chǔ)，老人與新人的沖突，家族紛爭等問題在企業(yè)接班的過程中常演不衰。

　　中國企業(yè)應(yīng)如何跨越接班里程碑？

　　雖然中外企業(yè)文化各異，但基業(yè)常青企業(yè)的接班規(guī)律卻不盡相同，而且港澳臺新等地部分華人企業(yè)的成功接班實踐，也再次證明了規(guī)律的普適性。

　　建立意識，循序?qū)嵤��？v觀中外基業(yè)常青企業(yè)，沒有哪個企業(yè)對接班問題缺乏緊迫感與危機意識的。以至于在新領(lǐng)導(dǎo)上任之初，其“備胎計劃”就已經(jīng)開始考慮。雀巢CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了；通用電氣前CEO雷吉。瓊斯花了3年時間觀察，最后才從3個候選人中挑中了杰克。韋爾奇，又用2年時間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一任CEO的工作也足足用了7年的時間；宏基的“替死鬼”計劃讓施震榮順利退休，而旗下三家公司依然能夠保持較高的增長；IBM的“長板凳計劃”使這個藍色巨人一直被業(yè)界稱道……實踐證明，所有的“備胎計劃”都不是一朝一夕能完成的，可以說，建立強烈的接班意識與文化，繼而有步驟、有計劃、不遺余力的實施，才是所有企業(yè)跨越里程碑的必要過程。

　　調(diào)整創(chuàng)業(yè)管理模式。企業(yè)第一代領(lǐng)導(dǎo)人的管理模式往往英雄主義色彩更濃厚，然而英雄式的管理以及英雄所擁有的光環(huán)是特定創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的產(chǎn)物，繼任者即便能力相同也難以用同樣的方式復(fù)制成功。何況老子英雄兒好漢的事情一般發(fā)生概率較小，絕大部分兒子不會擁有老子完全一樣的特質(zhì)，因此要想要找到合適的領(lǐng)頭人就需要適時改變管理模式。比較容易找到接班人的管理模式往往是制度化、分權(quán)的管理模式，如李錦記的家族管理模式，他把家族成員與職業(yè)經(jīng)理人如何分工管理模式化、制度化，對于企業(yè)傳承也制定了一系列規(guī)則，完全不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)那種英雄式的管理方式，因此這種家族企業(yè)管理模式成為眾多家族企業(yè)傳承的成功樣板。

　　明確接班人標(biāo)準(zhǔn)。“一個標(biāo)準(zhǔn)，兩個序列，三種方式”是IBM“長板凳接班人計劃”選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。“正確做事的能力”是華為選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。眾多企業(yè)接班實踐證明，明確接班人的標(biāo)準(zhǔn)是跨越接班門檻的重要一環(huán)。接班人的標(biāo)準(zhǔn)一般包括接班人的能力素質(zhì)要求、明確接班人的來源、培養(yǎng)的方式。

　　不同的企業(yè)可根據(jù)企業(yè)自身所處的市場環(huán)境、企業(yè)業(yè)態(tài)、發(fā)展階段、地域文化及管理者風(fēng)格，事先確定本企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型要素。在確定了領(lǐng)導(dǎo)力模型要素后，還必須賦予每一個領(lǐng)導(dǎo)力要素行為化標(biāo)準(zhǔn)，使領(lǐng)導(dǎo)力模型容易被領(lǐng)導(dǎo)者理解，并將模型所提出的行為標(biāo)準(zhǔn)貫徹在日常經(jīng)營管理中去。

　　接班人的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，該標(biāo)準(zhǔn)還會發(fā)生變化。以華為為例，隨著華為的海外業(yè)務(wù)在公司運營中所占的比重日益提高，選擇一位具有全球視野的接班人對華為來說勢在必行。2000年前后，華為領(lǐng)導(dǎo)層接班人的選擇方向終于開始發(fā)生重大變化。2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)�，即在華為規(guī)范化的管理平臺上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力，從而基本放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部。

　　論何種性質(zhì)的企業(yè)接班人的來源無非兩種，要么內(nèi)生，包括家族式繼承、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進，比如從外面聘請職業(yè)經(jīng)理人�？战当�面臨著是否能 “水土服”的問題， 而內(nèi)部提拔的接班人又會有 “近親繁殖”的擔(dān)憂。事實上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng)，但同時也不拒絕優(yōu)秀的外援。外援一般需要有一個平穩(wěn)過渡的適應(yīng)期。這一切都要在標(biāo)準(zhǔn)中明確。

　　建立堅實基礎(chǔ)。僅建立標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，企業(yè)還需要堅實的后備人才基礎(chǔ)。后備人才基礎(chǔ)一般來源于內(nèi)外兩方面。從內(nèi)部而言，企業(yè)要想成為“百年老店”，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰(zhàn)的中低層管理人才。企業(yè)管理應(yīng)是一個金字塔結(jié)構(gòu)，只有從塔底到塔尖，每一層級都有勝任的管理者，企業(yè)才有可能從優(yōu)秀到卓越。從外部而言，企業(yè)需要建立接班人的外部信息庫，定期與可能的外部人才進行交流溝通，如談戀愛般地對可能人才進行交往。同時建立外部人才的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制，將候鳥變?yōu)榱豇B。

　　后備管理層的斷裂有可能將企業(yè)引向失敗的深淵。在90年代中期曾一度風(fēng)光無限的三株集團就崩潰于后備管理層的缺乏。在這一點上， 藍色巨人IBM的接班人計劃——“長板凳計劃”在交接班問題和人才梯隊培養(yǎng)上積累了很多有價值的經(jīng)驗，對我國企業(yè)是非常有益的借鑒。IBM是把接班人計劃納入其完善的培訓(xùn)體系中， 從員工一進公司就開始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計劃包括主管級以上的所有重要職位，選的是一個接班群，而不是針對少數(shù)崗位。比如說，每年IBM大中華區(qū)人力資源部和IBM大中華區(qū)CEO要討論的接班人數(shù)量在40多位。正因為有足夠大的接班人備選池， IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，也才能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層管理人才。

　　安置好創(chuàng)業(yè)者。柳傳志每次職位變更，外界都會對他是否放權(quán)進行一番揣測。而事實上，以前無論職位如何變更，外界都依然把他當(dāng)作聯(lián)想的最高領(lǐng)導(dǎo)人。 對于中國創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家遲遲不愿意完全放權(quán)也是能夠理解的。畢竟是他們一手養(yǎng)大了企業(yè)，這種深厚的感情很難割舍。如果給創(chuàng)業(yè)者或前任領(lǐng)導(dǎo)者以合適的安排，這個問題就很好解決。只有這樣，才能讓企業(yè)在繼任領(lǐng)導(dǎo)者手里一代代健康發(fā)展。

　　對于不同的創(chuàng)業(yè)者，可以采用不同的安置方案。對于想退休的創(chuàng)業(yè)者，可以拿一些股份給他們；對于依然有工作激情的創(chuàng)業(yè)者，可以邀請他們在公司的顧問委員會為繼任者出謀劃策。但他們的意見只對繼任者有參考作用，并沒任何決定意味。有些創(chuàng)業(yè)者可能依然有創(chuàng)業(yè)激情，應(yīng)該支持他們創(chuàng)業(yè)，可以給他們很好的報酬，能夠保證有足夠的資金進行二次創(chuàng)業(yè)，同時也是給繼任者以參照，使繼任者即使在臨退休時也不會作出什么‘短期行為’，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

　　施振榮顯然是個很好的榜樣。2004年底，作為亞洲IT業(yè)的先驅(qū)，他成功退休。而“60歲退休”是他早在幾年前就已定好的目標(biāo)。退休后的施振榮成為智融集團董事長兼首席顧問。而智融集團全部是在宏碁工作超過20年的人，他們很多是美國、歐洲、亞太區(qū)總經(jīng)理這樣的職位，他們有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗可以分享，可以避免企業(yè)在經(jīng)營策略、品牌、變革管理和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域重蹈失誤覆轍。