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　　全球所有企業(yè)和學術(shù)機構(gòu)每年的研發(fā)經(jīng)費達到1.2萬億美元，其中有40%——幾乎占了最大份額——用于支付研發(fā)人員的薪酬。為了了解哪些因素會推動實驗室的科研效率，我們的團隊對學術(shù)機構(gòu)和各行各業(yè)的世界一流研究人員進行了采訪和調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，最好的實驗室——無論在哪個專業(yè)或產(chǎn)業(yè)——都具有一種共同的行為模式，其中涉及6種關(guān)鍵做法：人才、戰(zhàn)略與職責、協(xié)作、解決問題、投資組合與項目管理以及符合企業(yè)和市場的需求。然后，為了了解最優(yōu)秀實驗室的特點，我們對來自學術(shù)機構(gòu)和基于研發(fā)的行業(yè)（包括汽車、基礎(chǔ)材料、高科技和醫(yī)藥）的260個實驗室的4500名科研人員進行了研究。

　　人才管理比什么都重要

　　我們得出的結(jié)論是，人才管理比什么都重要，它是實驗室能始終保持最佳研發(fā)水平的根本原因（圖1）。雖然我們考察的所有這些做法顯然都與實驗室的高績效密切相關(guān)，但人才是實驗室提高研發(fā)效率最重要的驅(qū)動力，并顯示出最高水平的相關(guān)性。有趣的是，人才管理也是具有最大改進機會的一個做法。這就使人才管理成為提高研發(fā)效率的一個非常強有力的杠桿，無論其現(xiàn)有水平如何（圖2）。戰(zhàn)略是相關(guān)性第二高的做法，但受訪者認為，它的改進機會較小。

　　排名前1/4的學術(shù)機構(gòu)實驗室的工作

　　效率比排名后1/4的實驗室高4倍。在產(chǎn)業(yè)性實驗室中，也存在類似的差異。然而，許多研究機構(gòu)并不了解自己的績效狀況，因為在這些實驗室工作的研究人員大大高估了自己的績效水平：在我們的調(diào)查中，有12%的研究人員認為，自己的實驗室躋身于1%的頂尖實驗室之列；有70%的研究人員認為，自己的實驗室至少名列前25%之內(nèi)。大多數(shù)研究人員并不清楚，杰出的實驗室工作效率有多高，或它們是如何變得如此杰出的。事實上，僅僅通過一些基本的結(jié)果評價指標，大多數(shù)實驗室都可以評估自己的績效狀況。一種“光環(huán)效應(yīng)”進一步扭曲了人們的認識：那些認為自己的實驗室績效出色的研究人員假設(shè)，自己的人才管理做法也相當出色。

　　一流實驗室的高招

　　人才管理并不僅僅是雇用最好的人才，并不是每個人都能做到。人才管理是通過選擇、招聘、培養(yǎng)和獎勵，適當?shù)毓芾砣瞬�。幾乎所有的實驗室都可以這樣去做，但卻有許多實驗室并沒有去做。我們對其中的每個領(lǐng)域都進行了考察，雖然它們都與績效相關(guān)，但有些行為的相關(guān)性要比其他行為更大（圖3）。

　　● 招聘潛在的人才

　　適當?shù)毓芾砣瞬乓獜恼衅负线m的人才開始。一個一流學術(shù)性實驗室的負責人告訴我們：“我們最看重的內(nèi)在素質(zhì)是對科學的好奇心。”杰出的實驗室（如這個實驗室）通過評估研究人員的基本智能水平、解決問題的綜合能力以及對科研工作的熱情，來評價他們的潛力。它們還會測試一個應(yīng)聘者是否能融入該實驗室的文化，這對支持團隊合作和協(xié)同工作十分重要，而團隊協(xié)作反過來又會提高工作效率。例如，應(yīng)聘者可能會花一下午時間來設(shè)計一個具體問題的答案，或在實驗室與團隊一起工作。這種方法還可以幫助實驗室評估應(yīng)聘者的社會相容性。在做出招聘決定之前，最優(yōu)秀的實驗室還會就每個候選人的情況征求團隊成員的意見。

　　一般的實驗室通常比較看重應(yīng)聘者特定技術(shù)的熟練程度——比如說，使用一臺設(shè)備或進行某些試驗的能力。有時，確實需要應(yīng)聘者具有特定的技術(shù)能力，但是，最優(yōu)秀的實驗室即使在雇用這些人時，也希望他們能夠隨著研究的進展，適應(yīng)新的職責。這些新的職責，尤其是在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，應(yīng)該包括項目管理和商業(yè)經(jīng)驗——許多實驗室都忽視了這些能力。

　　培養(yǎng)員工

　　研究人員被錄用后，人才管理并沒有到此為止。正如一位研發(fā)高管告訴我們的，“我們的許多研究領(lǐng)導人缺乏在組織的高層職位獲得成功所需的能力。我們正在努力使人們具備更全面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，以完善其未來的領(lǐng)導潛能。”與一個比較差勁的實驗室不同，一個一流實驗室會積極支持其研究人員整個職業(yè)生涯的發(fā)展。例如，高管團隊的成員會花大量時間為新來的研究人員單獨授課，并不斷為他們提供指導。通過年終總結(jié)，對他們的研究活動進行評價。效率最高的實驗室還要求所有研究人員都要制定個人發(fā)展年度計劃。

　　● 認可成功

　　許多研究人員都渴望得到認可，而實驗室可以通過許多方式來提供這種認可：在會上公開表揚，頒發(fā)獎品，提供出席會議或參加學術(shù)報告會的機會。更多的認可來自為業(yè)績優(yōu)異者提供有效的機會，如撥付更多的研究經(jīng)費、領(lǐng)導更大的研究項目以及擔任兼職教授等。我們的研究表明，與金錢獎勵相比，這些激勵措施往往能更有效地激發(fā)研究人員的積極性。這些措施會顯著降低員工流失率，而且其成本幾乎總是遠遠低于金錢獎勵。

　　雖然公眾認可十分重要，但它并不是萬能的：我們發(fā)現(xiàn)，研究人員同樣希望因其優(yōu)異業(yè)績而獲得經(jīng)濟回報。在最優(yōu)秀的實驗室，這種經(jīng)濟激勵以公開透明的方式與成就或成果——出色的研究成果、在一流期刊上發(fā)表論文、研究工作達到一個里程碑，或成功地申報專利——掛鉤。一個實驗室向那些由同事們選出來的、在助人為樂上表現(xiàn)突出的研究人員頒發(fā)小額現(xiàn)金獎勵。另一個實驗室為了盡早結(jié)束一些項目，以避免在一些用處不大或價值不高的研究工作上浪費金錢，向研究人員提供了股票期權(quán)。不過，許多學術(shù)性實驗室必須更多地依靠非經(jīng)濟激勵措施。

　　并不是每個人都能在實驗室獲得成功。顯然，員工也應(yīng)該為失敗承擔后果，但實際情況往往并非如此：在一個研究部門，表現(xiàn)最差的員工被調(diào)到另一個實驗室，而不是勸其離職。最優(yōu)秀的實驗室不會容忍長期表現(xiàn)不佳的員工。如果屢屢失敗的研究人員總是沒有起色，實驗室就會要求他們離職，這樣做的額外好處是，可以借此機會引入新的人才和創(chuàng)意。

　　● 構(gòu)建多樣性

　　高績效的另一個推動因素是一個多樣化的研究團隊，為了有利于解決各種難題，團隊成員應(yīng)具有不同的背景、專業(yè)，以及形式多樣的專門知識與技能。為了構(gòu)建這樣一個團隊，最重要的方面是合理的人員流動，實驗室不僅要淘汰不稱職的人員，而且要鼓勵研究人員到相鄰研究領(lǐng)域、其他地區(qū)和不同的職位輪崗，或者，對一個產(chǎn)業(yè)性實驗室而言，鼓勵其研究人員到本公司的業(yè)務(wù)部門去輪崗。為了幫助研究人員更好地了解企業(yè)的需求，并對研發(fā)實驗室以外的事業(yè)機會產(chǎn)生更大興趣，一個商業(yè)性實驗室應(yīng)該定期組織那些已經(jīng)輪崗到業(yè)務(wù)崗位的前團隊成員回來介紹情況。

　　● 改進的余地

　　我們調(diào)查的研究人員告訴我們，在這6種影響一個實驗室工作效率的關(guān)鍵做法中，人才管理是最需要改進的一種做法。即便是最優(yōu)秀的實驗室，也可以進一步提高自己在這方面的表現(xiàn)，即使高管們對自己目前的管理水平感到滿意，他們研究工作的效率也還可以大幅提高。

　　考慮到研發(fā)工作對許多企業(yè)（如果不是大多數(shù)企業(yè)的話）的重要性，顯然，這些做法對于企業(yè)的首席級高管——而不僅僅是負責研發(fā)的管理人員——至關(guān)重要。高層管理人員應(yīng)該首先關(guān)注一些實用的戰(zhàn)術(shù)性措施：詳細了解研發(fā)部門在人員背景、經(jīng)歷和能力上的多樣性；實驗室文化支持創(chuàng)新的能力；研究人員個人發(fā)展所獲得的支持；激勵措施與研發(fā)績效之間的一致性。

　　一旦研發(fā)部門領(lǐng)導人認可了提高人才管理水平的價值，他們就很容易實施這些做法，并產(chǎn)生明顯的效果。此外，這些做法的邊際成本遠遠低于許多其他提高實驗室效率的方法——例如，重組研發(fā)機構(gòu)，或?qū)π碌脑O(shè)施進行投資。