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一、學習型組織概述

管理大師杜拉克曾說：“在競爭激烈而快速變遷的世界中，只有學習型的組織（Learning Organization），才能得到生存與發(fā)展”。持續(xù)不斷的學習是企業(yè)經(jīng)營的重點，企業(yè)唯有成為學習型組織才能夠永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)面對外在環(huán)境急速變化、產(chǎn)品生命周期縮短的情況，紛紛投入組織學習、組織變革與創(chuàng)新之路，而推動學習型組織更因此受到推崇。

20世紀90年代初期，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得-圣吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五項修煉》一書，提出“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強調(diào) “21世紀企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)學習能力的競爭，而競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。學習型組織理論問世以后，立即風靡全球，引起了理論界和企業(yè)界的極大關注，成為企業(yè)組織模式的一大研究方向。

學習型組織是指在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統(tǒng)領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續(xù)創(chuàng)新，以實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展和個人的全面發(fā)展。

學習型組織是通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

二、學習型組織的五項修煉

彼得？圣吉教授在研究大量企業(yè)的興衰史和參加大量企業(yè)的管理實踐后總結(jié)出：企業(yè)要在快速變化的市場中邁向?qū)W習型組織，必須具備兩個基本本領，即應變和適應的能力以及有遠大理想、創(chuàng)造未來的能力。和人一樣，企業(yè)不僅是為了生存而簡單地適應世界，而且還要為更崇高的理想而奮斗，創(chuàng)造和改造世界。對企業(yè)而言，達到如此境界，必須具備五項修煉的技能。五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。

（一）自我超越（Personal Mastery）

通過學習擴展自身的能力，從而獲取最理想的結(jié)果，創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵組織成員發(fā)展自我，追求自己選擇的目標。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。自我超越是學習型組織的精神基礎。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。

（二）心智模式（Improve Mental Models）

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認知周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定勢反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆�。心智模式是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織心智模式。心智模式的特點在于：根深蒂固，深植于人們的心中；難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺良好。

（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人樂于奉獻，為了組織的目標而奮斗。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導方法，從而在集體中建立起一種奉獻精神，是組織中全體成員的個人愿景的有機整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，并使各種不同的活動融會起來。建立共同愿景的核心工作，就是設計和發(fā)展出持續(xù)的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關心的事情，同時高級主管和其他人也都能聽到他們所說的話，形成雙方有機的互動。

（四）團隊學習（Team Learning）

團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

企業(yè)要在知識經(jīng)濟時代中贏得成功，不能僅靠幾個英雄式的人物，而要引領整個團隊通過不斷的學習，增強企業(yè)的整體實力。團隊學習的修煉，是指改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。

學習是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能夠激活組織的生命力。

（五）系統(tǒng)思考（System Thinking）

系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，是指對影響系統(tǒng)行為的力量和相互關系進行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關系的語言。應通過資料的搜集，掌握事件的全貌，培養(yǎng)宏觀的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，清楚了解事物的因果關系。

（六）五項修煉的整合

在實踐中，必須以系統(tǒng)思考為核心，把這五種技能有機的融為一體，作為建立學習型組織的基石。在組織內(nèi)設置共同的目標，并適時調(diào)整和更新，使組織內(nèi)部始終充滿活力氛圍和積極的創(chuàng)造力。激勵個人進取精神，充分發(fā)揮個人在組織中的作用，為實現(xiàn)共同前景而為之奮斗。建立合適的并能用好心智模式是建立學習型組織的關鍵。這不僅有助于高層決策人員制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略管理工作，而且能使各層決策人員能針對多變的環(huán)境，快速、科學地做出應變和決策。這項修煉讓我們知道如何更有效適時地改變系統(tǒng)，如何行動才能和世界的自然及經(jīng)濟發(fā)展的腳步保持一致。

三、學習型組織的特點

學習型組織是企業(yè)提升全員素質(zhì)進而增強競爭能力的有效武器�？茖W管理之父泰羅把管理學現(xiàn)代化的起點放在了生產(chǎn)基層，“學習型組織”也把基點放在生產(chǎn)和管理基層，通過基層學習組織的構(gòu)建，使整個企業(yè)具備學習型特征。學習型組織主要有七大特征。

（一）團隊性

現(xiàn)代企業(yè)競爭是合作博弈，是發(fā)展水平的共同提高。組織里有一兩個優(yōu)秀人才，如果不能把他們的優(yōu)點傳授給其他成員，這個團隊就不能稱為有競爭力的團隊。團隊應當秉承互助、共進的理念，使優(yōu)勢互動、互補，實現(xiàn)知識的有機整合。學習的過程是彼此幫助的過程。某種程度上講，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結(jié)果。團隊就是“一群互相幫助去完成一項工作的人”。企業(yè)的成長必然來自團隊工作的成長能力。

（二）共享性

基層組織內(nèi)部要創(chuàng)造和諧、活潑的氣氛，使員工產(chǎn)生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經(jīng)驗與心得。內(nèi)部講習制度是活躍組織學習的氣氛、增強知識共享的有效途徑。參加學習的成員都要隨時準備和他人分享自己學習到的知識。知識和技能的分享如能發(fā)生在實際工作中，發(fā)揮的效果將會更好。在成功地完成一項任務后，大家集體對過程展開熱烈的討論，并形成一致的共識，將會非常有利于知識的積累和提高。

（三）自我管理性

許多企業(yè)容易把基層組織工作視為常規(guī)性靜態(tài)控制點，是宏大的企業(yè)目標的一環(huán)，忽視了基層組織工作的發(fā)展。作為企業(yè)的基礎環(huán)節(jié)，應當把企業(yè)使命落實到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進步是團隊的內(nèi)生要求，因而，發(fā)掘團隊內(nèi)部的進步潛能，開展基層授權(quán)工作非常重要。

為了實現(xiàn)自我管理，團隊成員要善于尋找“贊賞”和“質(zhì)疑”間的平衡點，相互“贊賞”鼓勵伙伴坦白、誠實地發(fā)表意見，通過“質(zhì)疑”尋找不足，達到改進。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質(zhì)疑”別人是我們中國人的一大特點。我們要有一顆“贊賞”和“質(zhì)疑”的心，這是自我管理團隊的重要特征。

（四）非正式性

成熟的企業(yè)文化能夠引發(fā)員工自發(fā)地為企業(yè)付出努力。企業(yè)中并非所有的問題都需要經(jīng)過正式的程序、利用正式的時間去解決。日本企業(yè)創(chuàng)造了聞名于世的“質(zhì)管圈”，就是各工種職工在業(yè)余時間組成的自發(fā)解決質(zhì)量問題的小組。

企業(yè)可以大力鼓勵非正式學習組織的建設。非正式的團隊要發(fā)展輕松平等的溝通、交流和協(xié)商的文化，使員工積極開發(fā)自我的思想空間，樂于說出自己的想法，參與團隊的行動。否則就可能引起員工自我設防，事不關己、高高掛起。

當然，在企業(yè)有意識地開展學習型組織建設的時候，往往有意識地建立基礎的學習型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時候，要重視發(fā)掘其主動性和自發(fā)性，加強單元之間的交流互通。

（五）實用性

學習型組織的關鍵點不在“學”上，而在學后落實到行動上，學習后要有新的行為。學習型組織可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與實際的工作緊密結(jié)合， “學以致用，學用相長”。工作改進是學習型組織的檢驗標準。增進實用性，必然通過反思。反思是《第五項修煉》的核心思想之一，使用學習到的新知識、新感悟去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

信息爆炸的時代往往造成人在學習上的無所適從，如果沒有明確指向的學習，將一無所成。因此，越來越多的企業(yè)強調(diào)“工作學習化、學習工作化”。學習的最終目標是解決實際問題。因此，在學習型組織內(nèi)部，每個成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標開展學習，大大提高學習的效率。

（六）系統(tǒng)性

基層組織是企業(yè)的一分子，必須發(fā)揮其在組織鏈條中應有的作用，與組織中的其他部分有機的聯(lián)系起來，從企業(yè)全局的高度開展工作，發(fā)揮協(xié)同效應。江淮汽車為了使技術工作面向客戶，決定把對技術圖紙的定期評審由原來部門領導來做，改為每個員工都可以對圖紙進行評價，把由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W習過程。但是技術人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產(chǎn)的意見得以采納，圖紙的實用性大大提高。這種方式加強了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統(tǒng)性。

（七）細分整合性

現(xiàn)代學習型組織建設已經(jīng)以基層組織為基點，向下擴散到個人，向上擴展到整個企業(yè)。陜鼓集團的很多班組建立了員工的個人愿景，與團隊愿景和企業(yè)愿景結(jié)合起來，是很好的嘗試。企業(yè)可以制定當年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么，為了這個部門的目標每個班組要做什么……依次類推到個人，讓每個人都有一個愿景，最終落實到個人。愿景成為服務企業(yè)、成就自我的原動力。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。

學習型組織的這七個特征，彼此關聯(lián)，密不可分。只有同時具備了這七個特征，才是現(xiàn)代化的學習型組織。但是正如彼得？圣吉所說，沒有一個企業(yè)可以真正說是學習型組織，學習型組織是不斷改進的組織。企業(yè)只有無限接近學習型組織，還需要付出更大的努力。

四、學習型組織的建設

（一）解決觀念上的問題

美國哈佛大學教授彼得？圣吉開創(chuàng)了學習型組織建設理論———“五項修煉”理論，其核心是：學習型組織中的每一個成員可以通過補充新知，不斷突破自己的能力上限；通過與人溝通、開放自我、共同學習，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，進而全力實現(xiàn)共同的抱負。這個理論無疑是組織理論的偉大創(chuàng)新，但人們對其認知上的一知半解對運用這個理論造成了極大的妨礙。

誤區(qū)之一：把創(chuàng)建學習型組織視為萬能。盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為萬能，哪兒有問題就用學習型組織是十分危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織過程中的種種努力，引導出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使企業(yè)充滿創(chuàng)新的活力。

誤區(qū)之二：期望立竿見影、一蹴而就。從經(jīng)濟和市場角度來看，越先進的東西，可能面臨的風險就越大。學習型組織作為管理理論的前沿，在企業(yè)中的運用遠遠未達到成熟階段，充滿了風險和不確定性。同時，作為一種持續(xù)學習過程的發(fā)展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，其效果是不可能立竿見影的。

誤區(qū)之三：把學習型組織與學習、培訓相混淆。構(gòu)建學習型組織，核心是學習，但它又不是傳統(tǒng)意義上的教育、讀書、培訓等學習性的活動，其真正意義在于改變固有的思維模式和行為方式，形成員工自我學習能力、思維能力、創(chuàng)新能力。

（二）建立開放的學習系統(tǒng)

要培養(yǎng)員工終生學習的理念，開創(chuàng)多種學習途徑，運用各種方法引進知識，建立有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)。

通常概念上所認為的“看看書、上上課”僅僅是學習的一小部分，真正的學習應是自我批評的學習、信息反饋的學習和交流共享的學習。要從觀念上把組織安排員工學習、培訓提高到維護員工權(quán)益的高度，拓展學習的內(nèi)容，要涵蓋理論、業(yè)務、新知識等各方面內(nèi)容，設計個性化培訓項目，創(chuàng)造性地開展學習、培訓。

從組織學習角度出發(fā)，培訓僅僅是員工適應性學習的一種途徑，大量的“創(chuàng)造性學習”往往發(fā)生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學習。因此企業(yè)可以通過促進內(nèi)部經(jīng)驗的積累傳播、向兄弟單位學習、向競爭對手學習、向業(yè)外企業(yè)學習、向用戶學習等模式建立多元回饋和開放的學習系統(tǒng)。

（三）形成共享互動的氛圍

要促進探討和對話，樹立學習共享與互動學習的理念。學習型組織的學習必須在人人自覺學習的基礎上強調(diào)團隊學習，人人學會從他人那里學習知識，使學習成為一種全員經(jīng)常化、普遍化、互動化的行為，并在此基礎上學會共同合作的方法，學會與他人合作，進而提高完成共同目標的組織能力，整體強化組織的學習能力。

把個人學習和團隊學習之間聯(lián)結(jié)起來的是探討的精神。對話，需要有開放的氣氛和敞開的交流，提出問題，傾聽解答的理由，然后，新的觀點就豁然開朗。上下級溝通交流要由管理者發(fā)起，管理者慣性思維的毛病，很可能扼殺員工創(chuàng)新的積極性。反之，能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人的管理者才能與員工間產(chǎn)生親密、友善、互助、信任的組織氣氛，激發(fā)員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力。

現(xiàn)代組織中僅有個人素質(zhì)的提高是不夠的，需要積極的提升組織整體的素質(zhì)，提升整個組織的素質(zhì)就要建立一種新型的組織——學習型組織。學習型組織的學習內(nèi)容，就是圣吉提出的五項修煉，也是領導者必須掌握的五項技能。學習型組織的理念與中國傳統(tǒng)文化有著至深的淵源與高度的相通之處，我國不同時期也曾開展過“企業(yè)文化”、“凝聚力工程”等聲勢不凡的活動，這對組織素質(zhì)的提高有一定的作用，但要實現(xiàn)關于建設學習型社會的構(gòu)想，中國的企事業(yè)組織還面臨著一些亟待考慮和抉擇的問題。

學習型組織理論的廣泛應用，必將在世界范圍內(nèi)普遍地建立各種類型、層次和規(guī)模，最富創(chuàng)造力、生命力的學習型組織；必將為人類社會帶來新的生產(chǎn)力和更高的社會經(jīng)濟效益；而這一理論本身也必將在廣泛的實踐中得到豐富、提高與發(fā)展。