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人們在設(shè)計和提供關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和人際溝通技巧方面的培訓(xùn)時，常常充滿著挑戰(zhàn)。始于三十年前的研究已經(jīng)證明，之前關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和人際溝通技巧方面培訓(xùn)，幾乎都以失敗告終。雖然人們很積極地參加培訓(xùn)課程，并且發(fā)誓要改變行為，但當(dāng)回到工作中時，他們往往又會被以前的習(xí)慣所影響。

事實上，培訓(xùn)并不是單單為了傳授技巧，而是要改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�組織的現(xiàn)狀。但當(dāng)培訓(xùn)無法達(dá)到這個目標(biāo)時，就是浪費時間和金錢。參加培訓(xùn)的人也都很苦惱，他們在培訓(xùn)中所學(xué)到的有價值想法幾乎都沒有在實際工作中應(yīng)用。

那么我們該如何戰(zhàn)勝這一挑戰(zhàn)，讓培訓(xùn)實現(xiàn)改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄�組織現(xiàn)狀這一目標(biāo)呢？在過去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認(rèn)為需要從獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容、創(chuàng)造最佳的實踐技巧和改變培訓(xùn)的方式三個方面入手。

獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容

我究竟應(yīng)該怎樣做？

VitalSmarts的第一項研究是關(guān)于影響行為改變的因素。研究采用了360°調(diào)查的方法，調(diào)查的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)力實踐等問題有關(guān)。研究試圖證明，講師或顧問可以通過被調(diào)查者自己、同事以及上司的綜合評價快速激勵學(xué)員發(fā)生改變。

研究中有這樣一個案例。Rudy是工程部的經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，他經(jīng)常對與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認(rèn)為自己是個好領(lǐng)導(dǎo)。在Rudy的同事們填寫了評價他個人的調(diào)查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者一起接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，并會被告之之前360°測評的結(jié)果。

在培訓(xùn)中，Rudy是個模范學(xué)員，他對培訓(xùn)的內(nèi)容非常認(rèn)可，并且積極提問，主動發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。他認(rèn)為，培訓(xùn)中所涉及的領(lǐng)導(dǎo)力技巧與他平時使用的方式基本契合，因此自己的360°測評分?jǐn)?shù)一定會很高。

出乎Rudy意料的是，他的最終測評分?jǐn)?shù)并不高。當(dāng)培訓(xùn)師把結(jié)果交給他時，他發(fā)現(xiàn)在一項測量表中（最低分?jǐn)?shù)是1分，最高分?jǐn)?shù)是7分），很多人都在表格中填寫了零分，甚至負(fù)分。在另一項的問答中，通常都寫著“一言堂”或者“對下屬態(tài)度冷淡”之類的評價。這直接說明，人們都不喜歡Rudy的領(lǐng)導(dǎo)方式，也沒有人站在他這邊為他說話。

當(dāng)Rudy看到了自己的結(jié)果時，他感到很困惑。難道是他沒有理解領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的概念嗎？還是他沒有真正悟到本質(zhì)？他到底哪里做錯了？在討論的最后，Rudy問出了一個很多人都會問的問題：“我究竟應(yīng)該怎樣做？”

Rudy的分?jǐn)?shù)充分說明了他自身確實存在著嚴(yán)重的問題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標(biāo)簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會這樣評價他。Rudy根本不知道該如何解決，因為他被指出的所有問題都沒有包含具體的行為。

Rudy的教練試圖花一些時間來安慰他，并且告訴他，問題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。

雖然Rudy強烈意識到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒有發(fā)生什么實質(zhì)性的變化。幾個月之后，Rudy辭去領(lǐng)導(dǎo)職位，回到了原來的技術(shù)崗位。這個結(jié)果讓研究者很沮喪，因為測評及培訓(xùn)不但沒有成功地讓Rudy實現(xiàn)改變，而且還給他造成了長期的心理負(fù)擔(dān)。

于是，VitalSmarts決定不再采用數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，除非發(fā)現(xiàn)一些具體的危險行為。因為這種方法會給整個研究造成誤導(dǎo)，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個問題，VitalSmarts著手研究與行為有關(guān)的問題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。

如何發(fā)現(xiàn)正確的技能

VitalSmarts在進(jìn)一步的研究中，將AL Rush先生作為研究對象，并且計劃在分析學(xué)習(xí)他的研究成果之后，建立一個能改善個人行為以及組織績效的模型。

AL在做參謀的時間里，被海軍上將Zumwalt邀請去給一些近期晉升的新艦長做管理課程培訓(xùn)。但由于缺乏經(jīng)驗，AL覺得自己和這些艦長們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個中尉，這些艦長根本不會聽他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來快速提高自己的威信，而這個“高杠桿”工具，正是他從那些優(yōu)秀的艦長們身上所總結(jié)出的能力。

AL研究了十位優(yōu)秀的海軍艦長，觀察他們的行為、對他們進(jìn)行一對一的采訪，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對比，他沒有研究十位評價較低的艦長，而是選擇研究了可以堪比優(yōu)秀艦長的十位B+級艦長，通過研究這兩類人群的行為，AL從他們身上總結(jié)出了可以使人快速提升的技能。

為了驗證學(xué)習(xí)成果，AL讓長官給他一張列表，列表中包含了十位優(yōu)秀艦長以及十位B+級艦長的各種行為，并且以打亂的形式呈現(xiàn)。但當(dāng)AL看到每種行為時，就可以準(zhǔn)確地分辨出哪種行為屬于優(yōu)秀艦長，哪種行為屬于B+級艦長。通過研究這些優(yōu)秀的艦長，AL發(fā)現(xiàn)，正是這些人身上的這種優(yōu)秀行為讓他們與眾不同。

帶著這項學(xué)習(xí)成果，AL給新晉艦長做了培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時，每位艦長都對AL的觀點很信服，并且對培訓(xùn)課程表示滿意。

高杠桿工具的最佳實踐

受AL研究的啟發(fā)，VitalSmarts計劃在一家大型工廠中實踐這種“高杠桿工具”，并希望通過這次實踐來發(fā)現(xiàn)具體的行為，而不是僅僅得到一個模糊的結(jié)論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結(jié)果與其他同事有很大不同。

比如，有一個就如何處理遲到問題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個小時，他的直屬上司大衛(wèi)對此很不滿。但由于大衛(wèi)之前參加過相關(guān)的培訓(xùn)，因此，他打算采用學(xué)過的新技巧來解決這個問題。

由于約翰在公司已經(jīng)工作了15年，以前從來沒有遲到過，但究竟為什么那天會遲到呢？大衛(wèi)找到他了解情況。約翰解釋，他的父親那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛(wèi)打電話告知這件事，但是電話一直占線。

了解到這個情況后，大衛(wèi)覺得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經(jīng)想在公眾面前公開批評這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒有過多地說什么。很顯然，如果大衛(wèi)之前沒有接受過這兩個技能的培訓(xùn)，就很可能做出一些魯莽的事。

兩項最需培訓(xùn)的關(guān)鍵技能

即便在上述工廠的實踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過很多高技能人士后發(fā)現(xiàn)，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會產(chǎn)生相同的結(jié)果。在更深入的研究之后發(fā)現(xiàn)了兩項關(guān)鍵技能——“關(guān)鍵對話”和“沖突與解決”，這兩項技能都可以成為一種“高杠桿工具”來改變學(xué)習(xí)者的行為、提升團(tuán)隊績效，提高生產(chǎn)力以及降低費用支出等。

1.關(guān)鍵對話。首先，卓越的執(zhí)行者往往都具備高超的談話技巧，他們不但可以掌控對話，還可以鼓勵他人同樣這么做。舉例來說，一些專家和業(yè)內(nèi)資深人士工作的目標(biāo)都很明確，但當(dāng)他們遇到問題時，卻不能坦誠說出自己的看法，這樣一來，就算他們有很好的建議也不一定會被采納。相反，一些優(yōu)秀員工卻會直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來，企業(yè)就會從他們身上搜集到很多有價值的信息，并且做出最好的決策，最終落實到實踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會讓他們在眾多同事中脫穎而出，并且給整個組織帶來巨大收益。

2.沖突與解決。當(dāng)團(tuán)隊接手一個項目時，從前期策劃到最終落實，需要每個團(tuán)隊成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無法得以實現(xiàn)。而優(yōu)秀的執(zhí)行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團(tuán)隊其他成員承擔(dān)各自的責(zé)任，他們談?wù)搯栴}的方式，不僅有助于解決問題，也有利于改善他們之間的工作關(guān)系。這些技能是杠杠作用的第二個來源，它們是問題解決和執(zhí)行的核心，因此，如果學(xué)會如何讓其他團(tuán)隊成員承擔(dān)各自的責(zé)任，就可以有效解決提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本費用以及提升員工士氣等其他問題。