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　　激勵和分選，是人力資源管理體系在運轉過程中體現出來的兩大作用。它們的目的是優(yōu)化，是對現有人力資源隊伍的優(yōu)化，是對企業(yè)戰(zhàn)略實現技能的優(yōu)化。人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃是人力資源管理體系的靈魂，是人力資源管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的接口。很多企業(yè)都在做規(guī)劃。但是很少有企業(yè)能真正站在戰(zhàn)略的高度進行規(guī)劃。所以，雖然很多企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動者”，卻往往由于無法準確把握人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競爭對手”，拖了“變革的后腿”。

　　那是不是站在戰(zhàn)略的高度進行規(guī)劃，就能夠成為名副其實的“戰(zhàn)略合作伙伴”，成為名副其實的“變革推動者”呢？

　　也未必。

　　原因是，作為人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略接口的人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃本身與企業(yè)戰(zhàn)略的接口缺失。這個接口是什么？是組織發(fā)展規(guī)劃。

　　何謂“組織發(fā)展規(guī)劃”？組織發(fā)展規(guī)劃是在戰(zhàn)略實現路徑上對職能進行戰(zhàn)略分組的安排，對組織結構的安排，對權力體系的安排。這個安排是由宏觀環(huán)境、產業(yè)技術、消費需求、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源存量等要素決定的制度性的安排。而且，最為關鍵的是，這個安排，是動態(tài)的，是過程性的。

　　只有確定了組織發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃才真正有了“根”。

　　組織發(fā)展規(guī)劃和組織結構設計相類似，但它涉及到了時間的概念，它是對組織發(fā)展或者演變過程的規(guī)劃。錢德勒先生在上個世紀六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結構”的著名論斷。這個論斷沒有錯。但許多人對這個論斷的理解產生了偏差。戰(zhàn)略決定結構，但戰(zhàn)略不是決定結構的唯一要素。上面提到，除了戰(zhàn)略之外，宏觀環(huán)境、產業(yè)技術、消費需求等諸多因素也是組織結構設計時需要考慮的重要因素，同時，還必須要考慮人的因素。而對人的考慮，在組織發(fā)展規(guī)劃中，一方面是組織發(fā)展對人的要求，另一方面是人對組織發(fā)展的適應能力。

　　組織發(fā)展規(guī)劃的內容

　　組織發(fā)展規(guī)劃需要以企業(yè)價值鏈為基礎來進行，尤其是價值鏈中的核心業(yè)務系統(tǒng)所承載的基本運營模式。在具體的規(guī)劃過程中，需要根據上述各種因素在組織發(fā)展各階段所表現出來的影響和作用，對基本運營模式進行調整。規(guī)劃的過程實際是一個推演的過程，一般來說，這個過程主要包括以下內容：

　　1、確定組織發(fā)展的基本運營模式；

　　2、根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定基本運營模式在組織發(fā)展各階段的變化方式；

　　3、確定各階段的戰(zhàn)略性職能分組；

　　4、確定職能增設、強化、弱化和取消的原則，并以此為基礎對組織原有職能設置根據各發(fā)展階段的需要進行調整；

　　5、確定各階段的組織調整方案。

    通過上述推演，我們可以對組織發(fā)展各階段的核心戰(zhàn)略技能的轉移過程，以及轉移方式，有一個相對準確的把握。這就為人力資源規(guī)劃工作中的需求預測提供了堅實的基礎。所以說，組織發(fā)展規(guī)劃實際上是介于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃之間的解析層，而對組織發(fā)展趨勢的深刻把握則是進行人力資源整合的基礎。

　　萬科在2005年的顛覆、引領、共生

　　下面我們以萬科地產發(fā)展和轉型的過程為例，簡單地看一下人力資源管理系統(tǒng)準確把握組織發(fā)展趨勢，在企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程中所表現出來的推進作用。

　　萬科過去一直堅持走專業(yè)化和標準化的道路，而且在萬科文化中，也凸顯了專業(yè)化和標準化的內部“法律地位”：萬科化＝專業(yè)化＋規(guī)范化＋透明度。萬科有自己的建筑研究院，其規(guī)模相當于內地中等水平設計研究院的規(guī)模。除了標準化，集成化也是萬科在專業(yè)領域的一個突出表現。在過去的兩年中，萬科開始推行“福特計劃”，它準備象福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。而到了2005年，萬科則提出“顛覆、引領、共生”作為年度管理主題，同時開始了一系列的收購、兼并和重組的試探。這一切都表明，萬科在不斷改變自己。

　　在萬科提出“顛覆、引領、共生”之后，不但業(yè)界不解，就連萬科內部也有種種不解。萬科要“顛覆”的究竟是什么？萬科“顛覆”的對象是在中國沿襲了長達20年之久的名為“香港模式”的房地產開發(fā)模式。為什么？很簡單，香港模式已不再適合現在的經營環(huán)境。它要“引領”什么？它要引領的是中國房地產行業(yè)的發(fā)展，它致力成為“中國房地產行業(yè)的領跑者”。它用什么“引領”？答案是專業(yè)化和標準化。以及專業(yè)化和標準化的“自然孳息”——萬科在經營上的優(yōu)異表現：過去12年25.4%的經營收入復合增長率，28.7%的利潤復合增長率；最近5年33.13%的收入復合增長率，30.44%的利潤復合增長率。與誰“共生”？勿庸置疑，是有足夠體量的資源擁有者，尤其是土地擁有者。

　　隨著集團各項新舉措的推行，對“顛覆、引領、共生”的不解也開始慢慢消失。

　　萬科的戰(zhàn)略轉型

　　萬科的組織發(fā)展不單單是年度管理主題的提出，而且還伴隨著一系列實質性的舉措。和南都的接觸與合作，集團架構的調整，集團總部與一線公司的權限分配，各區(qū)域的人員調整等等，都表明萬科是在有條不紊地推進它的戰(zhàn)略轉型計劃。

　　可以斷言，“顛覆、引領、共生”的提出，將成為萬科發(fā)展史上一個重要的里程碑，它標志著萬科開始由“香港模式”轉入 “美國模式”。這一點，通過萬科選定帕爾迪公司作為“標竿”也可以尋得佐證。香港模式與美國模式的本質區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整合，美國模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取“美國模式”需要具備兩個基礎：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場環(huán)境和豐富的金融衍生工具�？梢哉f，這兩個條件，目前中國的房地產行業(yè)都不具備。萬科用什么來應對？這就涉及到萬科的核心戰(zhàn)略技能，以及核心戰(zhàn)略技能所寄寓其中的組織發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。

　　萬科核心戰(zhàn)略技能的形成

　　前面提到，萬科一直在堅持走專業(yè)化和標準化的道路�？梢哉f，經過多年的探索和發(fā)展，萬科在專業(yè)分工方面不但擁有足夠的話語權，而且擁有足夠的實力進行標準輸出和管理輸出。同時，在資本市場方面，萬科也有著多年的運作經驗。這就是萬科的核心戰(zhàn)略技能。

　　這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其先前相對集權的管理模式。雖然這種模式一直以來在業(yè)界多有詬病。

　　此前的集權，在使萬科的專業(yè)化和標準化得到保證、產品具有極強的可復制性（這也是萬科產品在各地的品質差異不大的重要原因之一）的同時，也造就了萬科極強的對組織發(fā)展和人力資源開發(fā)進行控制的能力。在組織發(fā)展方面，萬科對子公司的建制、董事會的構成、就任人員的選派都有比較詳細的規(guī)定，因此，萬科的子公司的組織結構也是可以復制的。而在人力資源開發(fā)方面，萬科一直提倡職業(yè)化，什么是職業(yè)化？其實，職業(yè)化的另外一個含義就是“標準化”。換言之，萬科的人才也是可以復制的，而且這種可復制的“標準化”的萬科人才，對于其他公司來說，可兼容性低（這也是為什么從萬科出來的人比較多，回去的人也比較多的一個重要原因）。由此可見，萬科先前的相對集權，不但造就了12年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經營業(yè)績，同時也造就了技術壁壘、資本運作壁壘和人才壁壘。

　　而在人才壁壘形成的背后，則是2001年“游艇”會議對萬科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者和方法論專家。這個定位改變了萬科人力資源系統(tǒng)思考問題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問題，從推動企業(yè)變革的角度考慮問題，用專業(yè)的方法和手段促進企業(yè)的發(fā)展。在這個定位的指導下，萬科引入了平衡計分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實施了海盜計劃、新動力等一系列人力資源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對運營模式的深刻認知，對組織發(fā)展的準確把握。如此，萬科才有了“顛覆、引領、共生”的基礎。

　　萬科的組織結構調整

　　2005年，為適應經營模式的轉變，萬科對其組織結構進行了調整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調整，另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結構調整為四條主線：產品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，產品線負責從產品的客戶分析、規(guī)劃設計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務、總經理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。董事會辦公室負責投資者關系、媒體關系和研究工作。而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾�，賦予了一線公司更大的操作空間。

　　謀定而后動

　　綜上所述，我們可以看出，萬科的調整，一方面是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在運營模式上從香港模式轉為美國模式，在資源整合上從內部資源整合轉為行業(yè)資源整合；另一方面則是自身積累到一定階段后水到渠成的必然結果，尤其是它在專業(yè)水平、集成水平、項目操盤能力、內部人才梯隊建設和儲備能力等核心戰(zhàn)略技能方面的積累。

　　萬科的調整，應該算得上是“蓄謀已久”的調整，在人力資源整合方面，更是“兵馬未動，糧草先行”，做了大量的前期準備。萬科的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過種種制度安排，對人力資源系統(tǒng)進行整合，對核心戰(zhàn)略技能進行整合，在萬科的發(fā)展過程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責。

　　萬科之所以能夠做到這一點，最根本的原因是他們對人力資源整合之“源”有著深刻的認知，對萬科的組織發(fā)展趨勢、對萬科在組織發(fā)展的各個階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認知，并且謀定而后動，充分調動各種資源進行積極的整合。

　　從萬科的發(fā)展歷程和人力資源管理實踐我們可以看到，人力資源整合的目的是對戰(zhàn)略實現技能的存量不斷進行調整和優(yōu)化，使之能夠在不同的組織發(fā)展階段滿足戰(zhàn)略實施的要求，而且它的基礎應該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進行準確對接。

　　但是很遺憾，無論在學術界，還是在企業(yè)界，都很少有人注意到這個問題。

　　缺乏對組織發(fā)展規(guī)劃這個解析層的準確界定和分析，是導致傳統(tǒng)的、在方法論層面上讓人頗為信服的種種人力資源供需預測方法始終表現不佳的根本原因，是導致企業(yè)人力資源供需不均衡的根本原因，是導致人力資源管理部門無法真正成為管理者的戰(zhàn)略合作伙伴的根本原因。

　　所以，對于人力資源管理者來說，如何深刻理解公司的運營模式，如何準確判斷公司的組織發(fā)展趨勢，如何準確界定戰(zhàn)略實現所需要的核心戰(zhàn)略技能，是決定人力資源整合效果的關鍵