摘要：本文首先對(duì)企業(yè)文化理論、人力資源戰(zhàn)略理論和組織發(fā)展階段的理論作了一個(gè)理論綜述。討論了組織升級(jí)中存在的問題，提出企業(yè)組織升級(jí)失敗的主要原因是企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略與組織所處的發(fā)展階段不適應(yīng)，討論了企業(yè)組織發(fā)展的五個(gè)階段的特點(diǎn)，開發(fā)出了幫助企業(yè)組織順利發(fā)展的企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同模型。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)展的需要，根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略，制定的人力資源開發(fā)和管理的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)的企業(yè)文化是組織根據(jù)總體戰(zhàn)略培養(yǎng)的企業(yè)共同價(jià)值觀和行為規(guī)范。當(dāng)今社會(huì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，創(chuàng)造財(cái)富的要素最終歸結(jié)于“人”這個(gè)核心。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從過去的成本競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)也不得不依靠人力資源的優(yōu)勢(shì)才能達(dá)到。過去強(qiáng)調(diào)利用成本和差異化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)在注重從人力資源優(yōu)勢(shì)上擊敗對(duì)手。企業(yè)組織的發(fā)展是有其特定規(guī)律的，企業(yè)組織發(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)的企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略提出了不同的要求。企業(yè)只有合理配合組織發(fā)展階段和企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略，才能克服組織發(fā)展過程中的危機(jī)，順利實(shí)現(xiàn)組織升級(jí)。
一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略理論背景
傳統(tǒng)的企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略理論或者討論了企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的分類，或者討論了在不同的企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的限制下企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的選擇。其代表理論主要有以下幾類：
一、關(guān)于企業(yè)文化分類
企業(yè)的企業(yè)文化是組織根據(jù)總體戰(zhàn)略培養(yǎng)的企業(yè)共同價(jià)值觀和行為規(guī)范。不同發(fā)展階段和不同行業(yè)的企業(yè)往往根據(jù)自己的總體戰(zhàn)略和外部環(huán)境培養(yǎng)出不同的企業(yè)文化。
1、密執(zhí)安大學(xué)的奎因認(rèn)為，企業(yè)文化可以根據(jù)兩個(gè)軸向分成四大類，如圖：
發(fā)展式企業(yè)文化的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作上相當(dāng)非條規(guī)化；市場(chǎng)式企業(yè)文化的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；家族式企業(yè)文化的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值是忠誠和傳統(tǒng)；官僚式企業(yè)文化的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。
2、美國(guó)學(xué)者伯森等人從另一個(gè)角度將企業(yè)文化分為變革型企業(yè)文化和執(zhí)行型企業(yè)文化。
在變革型文化中，員工一般會(huì)有目標(biāo)感、家庭感，滿意是長(zhǎng)期的，領(lǐng)導(dǎo)和員工分享快樂，共同承擔(dān)命運(yùn)并相互依靠。變革型文化的價(jià)值觀并沒有否定個(gè)人追求自己的目標(biāo)和回報(bào)，個(gè)人和部門有自己的核心目標(biāo)并要求合作來完成，領(lǐng)導(dǎo)和下屬會(huì)為團(tuán)隊(duì)和組織的利益而超越個(gè)人的興趣和回報(bào)的期望。管理者就向一個(gè)輔助者、教練、角色模型和領(lǐng)導(dǎo)，把員工聯(lián)系到文化中。員工的行為適應(yīng)外部環(huán)境并隨外部環(huán)境的改變而改變，在組織中有很多關(guān)于目標(biāo)、遠(yuǎn)見和挑戰(zhàn)的談話。
純執(zhí)行型文化體現(xiàn)為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯(lián)系。各種工作的都明確標(biāo)有員工的條件、懲罰標(biāo)準(zhǔn)和利益結(jié)構(gòu)。每個(gè)人工作的動(dòng)機(jī)受到物質(zhì)利益的驅(qū)使，滿意是短期的，個(gè)人興趣受到壓抑。組織是由單個(gè)人組成的市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)中，每個(gè)人的報(bào)酬與其績(jī)效一致，員工在同事中盡可能的獨(dú)立工作，談判基礎(chǔ)上的合作并不能解決問題或達(dá)成一致的任務(wù)。滿意度深深受組織對(duì)成功員工回報(bào)的能力的影響。員工幾乎不能對(duì)組織的任務(wù)或遠(yuǎn)景認(rèn)同，管理者主要是談判者和資源的分配者，除非能反映組織執(zhí)行性功能，幾乎沒有其他標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行為起決定性作用，在這種組織文化中，創(chuàng)新性和冒險(xiǎn)性被嚴(yán)厲的壓制。
伯森等人根據(jù)各企業(yè)的特征，將變革程度分為三個(gè)等級(jí)，將執(zhí)行程度同樣分為三個(gè)等級(jí)，并按等級(jí)的不同進(jìn)一步將企業(yè)文化分為九種類型：如下表：
絕對(duì)和中等變革型企業(yè)文化：這兩種文化一般被認(rèn)為是純變革型。在這種文化中，每個(gè)人都不停的討論目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀，但不重視具體任務(wù)的確定。員工之間的信任替代了契約。隨著執(zhí)行性的增強(qiáng)，人們?cè)絹碓街匾曈^點(diǎn)的統(tǒng)一和對(duì)績(jī)效的報(bào)酬，并逐漸使組織文化在變革和執(zhí)行實(shí)現(xiàn)平衡。人們就象一個(gè)大家庭的成員，組織結(jié)構(gòu)松散、扁平并且無中心，組織富有彈性、適應(yīng)性和活力，并且強(qiáng)調(diào)員工潛能的發(fā)揮、組織的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高。在這種組織文化下，員工的創(chuàng)造性一般很高，而且強(qiáng)調(diào)能激發(fā)組織效率的方法。
雙高型組織文化：這種文化既具有很強(qiáng)的變革傾向，又具有很強(qiáng)的執(zhí)行傾向。在這種組織文化中，你可能會(huì)看到很多為尋求最佳途徑而發(fā)生的管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突。有很多反對(duì)規(guī)則和傳統(tǒng)方法的磨擦和爭(zhēng)斗，但這種沖突是具有積極作用的。在此文化中員工的個(gè)人回報(bào)和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益能夠保持一種平衡。組織沒有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)，對(duì)問題的解決在于領(lǐng)導(dǎo)非常規(guī)化的努力，組織的預(yù)見能力差，但有很強(qiáng)的彈性。
普通型企業(yè)文化：這種文化無論是變革性還是執(zhí)行性都處于中等水平，員工在外部控制和自我管理之間處于一種平衡。在數(shù)量上，管理和領(lǐng)導(dǎo)都處于中等程度，組織平穩(wěn)但并沒有充分利用其所擁有的資源和機(jī)會(huì)，組織不希望有什么變化。這種組織傾向于保持現(xiàn)狀。
絕對(duì)和中等契約型組織文化：這種組織有強(qiáng)烈的執(zhí)行傾向，缺乏變革力。個(gè)人興趣超過集體興趣，員工都尋求個(gè)人興趣和個(gè)人短期目標(biāo)。人們的注意力多集中于控制、定向和操作程序的標(biāo)準(zhǔn)化。組織就向一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，人們根據(jù)游戲規(guī)則進(jìn)行談判。組織一般穩(wěn)定、集中、嚴(yán)格而且有大量的層次。員工幾乎沒有自由，處于監(jiān)督、驅(qū)動(dòng)和控制之中，組織刻板而機(jī)械。
平淡型組織文化：這種文化沒有變革傾向，具有中等的執(zhí)行傾向。一般很少為結(jié)果的一致而努力，組織幾乎沒有變革，逃避冒險(xiǎn)。公司有普通的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的任務(wù)有一定的程序。組織有一定程度的機(jī)械式。領(lǐng)導(dǎo)缺乏謹(jǐn)慎。員工工作單調(diào)，對(duì)組織和他人的滿意感非常低。在這種文化中，如果員工力圖順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的愿望，那么組織就該加強(qiáng)對(duì)與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。如果員工傾向與平均分配，那么組織就應(yīng)該突出績(jī)效和報(bào)酬的一致性。
垃圾桶型企業(yè)文化：這種文化既缺乏變革性也缺乏執(zhí)行性。組織中缺乏一致性，每個(gè)人做自己的事情。組織象一個(gè)缺乏活力的垃圾桶，沒有合作。會(huì)議的議程取決于由誰來主持會(huì)議，人們?yōu)榱藗�(gè)人問題而相互爭(zhēng)吵，每個(gè)人都陳述自己的怨情。組織沒有明確的目標(biāo)、遠(yuǎn)見、價(jià)值觀或規(guī)則和控制人的行為的制度。
3、曼恩克斯等人利用經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向企業(yè)文化、關(guān)系導(dǎo)向企業(yè)文化和個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向企業(yè)文化三種文化劃分類型，通過實(shí)驗(yàn)的方法，找出文化與利益分配的相關(guān)關(guān)系：在經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的企業(yè)文化中，一般采取公平分配的方式，即按貢獻(xiàn)分配；在關(guān)系導(dǎo)向的文化中，一般采取平均分配的方式；在個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向的文化中一般采取根據(jù)個(gè)人潛力進(jìn)行分配的方式，即按需分配。
二、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略分類
1、美國(guó)康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：
（1）誘引戰(zhàn)略
所謂誘引戰(zhàn)略，即是不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報(bào)酬去誘引員工，從而形成高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業(yè)的人工成本較高。因此，企業(yè)往往嚴(yán)格控制員工人數(shù)，并嚴(yán)格控制使誘引的員工都是高質(zhì)量的，減少了對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用。這種戰(zhàn)略下，企業(yè)與員工的關(guān)系主要是金錢關(guān)系，管理方式主要是泰勒式的科學(xué)方式，員工往往被要求做繁重的工作，流動(dòng)率較高。
（2）投資戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略主要用自己培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工。管理方式主要采用開發(fā)式的管理，管理人員注重對(duì)員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對(duì)象，并力爭(zhēng)在企業(yè)中營(yíng)造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動(dòng)率較低。
（3）參與戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和授權(quán)。企業(yè)在培訓(xùn)中也強(qiáng)調(diào)對(duì)員工人際技能的培養(yǎng)，如對(duì)員工進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練等，大多數(shù)日本企業(yè)是采取這種戰(zhàn)略的典型。
2、舒勒（1989）將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和協(xié)助型。
（1）累積型（Accumulation ）的戰(zhàn)略：即用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對(duì)待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大�；诮T工最大化參與及技能培訓(xùn)，獲取員工的最大潛能，開發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)。
（2）效用型（Utilization）的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時(shí)進(jìn)行填補(bǔ)，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬�；跇O少員工承諾及高技能利用雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能與知識(shí)能配合特定的工作。
（3）協(xié)助型（Facilitation）的戰(zhàn)略：即介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個(gè)人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時(shí)在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助�；谛轮R(shí)和新知識(shí)的創(chuàng)造獲取自我動(dòng)機(jī)的員工鼓勵(lì)及支持能力、技能和知識(shí)的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間的協(xié)調(diào)。
三、企業(yè)文化同人力資源戰(zhàn)略的配合理論
不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略，而企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化管理、人力資源管理在企業(yè)
戰(zhàn)略管理中的獨(dú)特作用，從而最終達(dá)到提高組織績(jī)效的目的；才能正確地指導(dǎo)企業(yè)文化管理、人力資源管理活動(dòng)，避免由于企業(yè)文化、人力資源管理不善而造成錯(cuò)誤；才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織績(jī)效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)企業(yè)文化的類型特點(diǎn)，奎因研究了企業(yè)文化和企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的幾種配合形式，如下表：
2、美國(guó)學(xué)者馮布龍•蒂奇在他的著作《戰(zhàn)略性人力資源管理》（1984）中認(rèn)為，企業(yè)文化、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出了自己的配合模型：
二、組織成長(zhǎng)與變革的障礙
以上理論范式從企業(yè)文化分類、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分類、企業(yè)文化與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略配合等方面論述了企業(yè)文化與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同問題。但是，這些理論很少涉及到組織發(fā)展變革對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化的影響，而企業(yè)組織的成長(zhǎng)與變革往往對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略和企業(yè)文化有重大影響，從而也對(duì)企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略提出了不同的要求。
企業(yè)組織從創(chuàng)業(yè)開始，一直發(fā)展變革到大型的現(xiàn)代企業(yè)，各個(gè)發(fā)展階段都有自己的特點(diǎn)。美國(guó)組織學(xué)家L•E•格雷納（L•E•Greiner）研究了928家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)一般經(jīng)歷5個(gè)具有顯著區(qū)別的階段：創(chuàng)業(yè)階段；指導(dǎo)階段；授權(quán)階段，；協(xié)調(diào)階段；合作階段。企業(yè)要從低級(jí)發(fā)展階段順利進(jìn)入高級(jí)發(fā)展階段，就必須依次克服每個(gè)發(fā)展階段帶來的危機(jī)：創(chuàng)始人危機(jī)、自治危機(jī)、控制危機(jī)、官僚主義危機(jī)、反應(yīng)危機(jī)。
在組織發(fā)展的過程中，其組織結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略、管理方式、企業(yè)文化都必須進(jìn)行階段式的跨越才能取得成功，企業(yè)如果不能及時(shí)學(xué)會(huì)如何發(fā)展進(jìn)入下一階段，就會(huì)失去發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發(fā)展的特定階段企業(yè)，往往會(huì)有極大的危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。在格雷納的調(diào)查中，83%的企業(yè)失敗與組織升級(jí)失敗有關(guān)，而73%的企業(yè)在總結(jié)組織升級(jí)失敗的原因時(shí)認(rèn)為企業(yè)文化和管理方式轉(zhuǎn)變失敗是最重要的因素，而67%的企業(yè)認(rèn)為人力資源跟不上企業(yè)升級(jí)需要是導(dǎo)致失敗的重要原因。
筆者根據(jù)格雷納的組織發(fā)展五階段論對(duì)全國(guó)處在不同發(fā)展階段的60余家企業(yè)進(jìn)行了研究。發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)組織發(fā)展過程中往往存在以下障礙：
一、認(rèn)識(shí)障礙。試圖超越企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)很多，但能清醒認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)很少。調(diào)查中經(jīng)常聽見企業(yè)宣傳“二次創(chuàng)業(yè)”。而很多企業(yè)家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階，進(jìn)入組織發(fā)展的高級(jí)階段。對(duì)各種高級(jí)管理技術(shù)、方法如ERP等更是趨之若騖，卻從來沒有考察自己的企業(yè)到底處于哪一個(gè)發(fā)展階段，具不具有這些管理技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人力資源和企業(yè)文化積累。國(guó)內(nèi)著名企業(yè)實(shí)達(dá)電腦就是在沒有摸清企業(yè)發(fā)展階段，盲目采用國(guó)外咨詢公司的先進(jìn)管理技術(shù)對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行再造升級(jí)時(shí)，遭到了巨大失敗。
二、軟件升級(jí)障礙。企業(yè)在發(fā)展過程中，往往注重對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)等硬件的更新?lián)Q代，卻對(duì)企業(yè)組織發(fā)展中的管理方式、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等軟件的升級(jí)相當(dāng)輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對(duì)硬管理即管理制度的修改，對(duì)管理制度背后的管理理念、管理風(fēng)格和企業(yè)文化不加理睬。對(duì)軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執(zhí)行，成為一紙空文，而企業(yè)的升級(jí)也只是表面升級(jí)，并沒有達(dá)到組織升級(jí)、增強(qiáng)組織活力、提高績(jī)效的目的。
三、人力資源戰(zhàn)略障礙。企業(yè)組織在向高級(jí)階段邁進(jìn)時(shí)，沒有認(rèn)清現(xiàn)有組織的特點(diǎn)，采用錯(cuò)誤的人力資源戰(zhàn)略，造成在新的發(fā)展階段人才短缺，影響了企業(yè)組織升級(jí)的過程。如一些小型企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)后不久，權(quán)力架構(gòu)還沒有穩(wěn)定的情況下，就在企業(yè)中采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)果
企業(yè)管理層中的權(quán)力斗爭(zhēng)使大批高層人員出走，或者投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者自立門戶，而原來的企業(yè)很快分崩離析，走向了死亡。
四、企業(yè)文化障礙。大部分的企業(yè)在組織發(fā)展過程中，由于企業(yè)文化養(yǎng)成的長(zhǎng)期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業(yè)文化，不能清醒認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織升級(jí)后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、員工特點(diǎn)都有了巨大的變化，原有的企業(yè)文化以不再適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甚至成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。例如，很多民營(yíng)企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)日常管理后，其企業(yè)文化還保持原有的家族式企業(yè)文化不變，在管理中講交情、講關(guān)系，往往造成職業(yè)經(jīng)理人始終不能樹立權(quán)威，企業(yè)也就始終不能從創(chuàng)業(yè)階段跨越到科學(xué)管理階段。
三、組織發(fā)展過程中的企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同
通過以上部分對(duì)企業(yè)在組織發(fā)展過程中出現(xiàn)的障礙進(jìn)行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之所以不能順利進(jìn)行企業(yè)發(fā)展階段的跨越，其主要原因是企業(yè)不能對(duì)管理中的軟因素即人力資源和企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行有效的協(xié)同配合。因此，筆者認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段的特點(diǎn)進(jìn)行分析，開發(fā)出適合企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段特點(diǎn)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化配合的方式，以保證企業(yè)在組織發(fā)展過程中順利度過危機(jī)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段。我們采用了格雷納的組織發(fā)展五階段分類、奎因?qū)ζ髽I(yè)文化的分類和康乃爾大學(xué)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的分類，對(duì)企業(yè)組織發(fā)展的各個(gè)階段進(jìn)行了研究，得出了以下結(jié)果：
階段1：即格雷納提出的創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段中，企業(yè)剛成立不久，其成長(zhǎng)發(fā)展主要依靠創(chuàng)業(yè)者技術(shù)的創(chuàng)新或?qū)κ袌?chǎng)的敏銳感覺，即依靠創(chuàng)新成長(zhǎng)；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，組織中多種職能往往由一個(gè)部門承擔(dān)，
企業(yè)管理層次較少，組織扁平；企業(yè)的管理主要由創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)，創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)并不是專業(yè)的管理者（他們也雇不起職業(yè)管理者）；企業(yè)員工不多，主要員工大多都是創(chuàng)業(yè)集團(tuán)的成員，往往要求每個(gè)員工都是獨(dú)當(dāng)一面的好手，個(gè)人作用很突出（不能采用投資式的人力資源戰(zhàn)略）；但處于這個(gè)階段的企業(yè)往往沒有高薪和豐厚的福利來吸引優(yōu)秀的員工（也不能采用誘引式的人力資源戰(zhàn)略）；而企業(yè)的管理強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)集團(tuán)、員工之間的精誠合作，企業(yè)往往通過工作自身的內(nèi)在激勵(lì)來激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)應(yīng)該采取參與式的人力資源戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)權(quán)力分配比較模糊，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，而員工之間，忠誠是最受最受重視的；因此，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)最好采用家族式的企業(yè)文化，以提供較高的激勵(lì)水平。
階段2：即格雷納提出的指導(dǎo)階段。在這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累，但由于組織的發(fā)展壯大，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者被過多的細(xì)小行政事務(wù)所包圍，而創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)管理知識(shí)的職業(yè)管理人員，他們漸漸感到管理企業(yè)力不從心，于是出現(xiàn)了創(chuàng)始人危機(jī)。只有跨越這個(gè)危機(jī)，企業(yè)才算真正進(jìn)入指導(dǎo)階段。創(chuàng)始人讓出企業(yè)的日常管理權(quán)，聘請(qǐng)職業(yè)
經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。這個(gè)階段企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場(chǎng)的承認(rèn)，企業(yè)的主要目標(biāo)是擴(kuò)大產(chǎn)量和降低成本。這個(gè)主要目標(biāo)要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理、預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)員工的控制。但企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，只有依靠經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)管理集團(tuán)指導(dǎo)員工工作。企業(yè)為適應(yīng)這些情況，就必須采用官僚等級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)，樹立起上級(jí)的權(quán)威，指導(dǎo)和控制員工從創(chuàng)業(yè)階段非正規(guī)的管理方式中轉(zhuǎn)變過來。所以，這個(gè)階段的企業(yè)主要依靠專業(yè)管理者以及他們組建的領(lǐng)導(dǎo)班子的指導(dǎo)來成長(zhǎng)發(fā)展。這個(gè)階段的企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新相對(duì)較少，服從相對(duì)較多的階段，對(duì)員工的要求越來越嚴(yán)密，企業(yè)運(yùn)作體系越來越完善。但企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展卻是突飛猛進(jìn)、一日千里，需要大量的優(yōu)秀員工加盟，而企業(yè)發(fā)展使企業(yè)已有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，能給優(yōu)秀員工以豐厚的報(bào)酬。因此，這個(gè)階段的企業(yè)應(yīng)該采取誘引式的人力資源戰(zhàn)略來適應(yīng)本階段企業(yè)急需優(yōu)秀員工卻沒有時(shí)間培養(yǎng)的形勢(shì)特點(diǎn)。處在本階段的企業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化管理、科學(xué)管理，因此企業(yè)應(yīng)改變階段1中的講感情和人際關(guān)系的家族式企業(yè)文化，而培養(yǎng)起重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化。
階段3：即格雷納指出的依靠授權(quán)成長(zhǎng)的階段。這個(gè)階段的企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放；企業(yè)組織更大，員工越來越多；企業(yè)管理者淹沒于事務(wù)處理，光靠職業(yè)管理集團(tuán)成員個(gè)人指導(dǎo)已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的要求；企業(yè)員工在嚴(yán)密的控制下已經(jīng)形成了比較好的成本和質(zhì)量意識(shí)，但長(zhǎng)期的嚴(yán)密科學(xué)管理在一定程度上挫傷了員工的主動(dòng)性和積極性；企業(yè)應(yīng)用誘引式人力資源戰(zhàn)略吸引來的員工由于得不到培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展，滿意度下降，造成員工流動(dòng)率偏高；以上情況迫使改變階段2中的管理理念和管理方式，不再強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理集團(tuán)的個(gè)人指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)非人性化的管理規(guī)章和管理制度在企業(yè)管理中的作用，企業(yè)采用規(guī)范的U型組織形式，建立起比較健全的管理制度，在管理制度的約束下開始進(jìn)行權(quán)力下放，使企業(yè)的各級(jí)單位都享有一定的自主權(quán)，大量管理工作都有規(guī)章制度規(guī)范，管理者只從事例外管理，把職業(yè)管理者從大量的事務(wù)中解放出來。企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力開始主要依靠授權(quán)的開展。員工在一定程度上享有了工作自主權(quán)和創(chuàng)造空間，提高了工作的內(nèi)在激勵(lì)。這個(gè)階段的企業(yè)員工的生理需要在一定程度上已經(jīng)得到滿足，他們對(duì)個(gè)人發(fā)展的需要越來越強(qiáng)烈。因此，企業(yè)必須改變階段2中高薪厚利的誘引式人力資源戰(zhàn)略，而采用重視對(duì)員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)的投資式的人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是把員工作為企業(yè)最好的投資對(duì)象（這時(shí)的企業(yè)已有足夠的實(shí)力開展員工投資），并力爭(zhēng)在企業(yè)中營(yíng)造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動(dòng)率較低。這些特點(diǎn)都能解決目前企業(yè)所出現(xiàn)的種種問題。由于這個(gè)階段的企業(yè)管理方式主要還是科學(xué)管理和制度管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的約束，授權(quán)只是建立在嚴(yán)密的制度基礎(chǔ)上的。因此，本階段的企業(yè)文化還是采用官僚式的企業(yè)文化比較合適。
階段4：即格雷納指出的協(xié)調(diào)階段。這個(gè)階段的企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也越來越多，出現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。客觀形式要求企業(yè)進(jìn)一步下放權(quán)力，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位開始出現(xiàn)，企業(yè)組織形式向型轉(zhuǎn)變。投資中心的出現(xiàn)使企業(yè)總部成為專注于戰(zhàn)略決策的決策中心。分散的投資中心之間爭(zhēng)奪資源和機(jī)會(huì)往往成為企業(yè)最大的危機(jī)。企業(yè)總部協(xié)調(diào)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系的決策成為組織成長(zhǎng)的關(guān)鍵。分散決策和下放權(quán)力使企業(yè)員工積極性、主動(dòng)性更高，也使他們更加注重追求精神需求和發(fā)展。因此這個(gè)階段的企業(yè)也應(yīng)該延續(xù)階段3所采取的投資式人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)管理權(quán)的進(jìn)一步下放，使企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)硬性的指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)在權(quán)力下放中實(shí)行目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這樣，給員工在工作中更大的自主權(quán)。因此，這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)市場(chǎng)式的企業(yè)文化。
階段5：即格雷納指出的合作階段。這個(gè)階段的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)員工的知識(shí)的重要性，認(rèn)為員工具有的知識(shí)和技能是企業(yè)發(fā)展的源泉。為了更好地開發(fā)員工和激勵(lì)員工，在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我管理的團(tuán)隊(duì)組織。企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)決策分享和人際和諧，也更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的培訓(xùn)。
因此，本階段的企業(yè)應(yīng)該采取參與式的人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展式的企業(yè)文化以適應(yīng)本階段企業(yè)的特點(diǎn)。
由以上分析我們得到了企業(yè)組織發(fā)展中企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同的模型：
企業(yè)在實(shí)踐中，采用以上的協(xié)同模式，就會(huì)比較順利地度過組織發(fā)展的危機(jī)，進(jìn)入高一級(jí)的發(fā)展階段。
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2013-03-14 11:56:34