在《E9人才管理標準解析》系列文章的第3篇中，我分析和指出了，企業(yè)在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導致企業(yè)陷入人才管理困境的核心原因�？梢酝茢啵瑤缀趺恳患移髽I(yè)都不希望在人才管理方面繼續(xù)奉行“雙重博弈”邏輯。但問題是，怎樣才能做到呢？首先讓我們從商業(yè)領域的實踐中獲得靈感吧——
在現代服務業(yè)中，有許多經營實體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實施“壟斷經營”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機構、健身會所、桑拿中心、網站建設機構、一部分網上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過一定的利益承諾，誘使目標顧客成為自己的VIP會員，當顧客獲得會員資格之后，特別是當顧客通過預付金購買了會員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實現了“壟斷經營”——顧客在特定的時間內消費同類商品或服務時，只能從它們那里購買。
先講一個我親身經歷的小例子，從中我們可以體會到上述經營手段設計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發(fā)連鎖機構“文峰”去理發(fā)。按照他們的標價，我需要為這次消費支付38元。理發(fā)結束后付款時，服務臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買他們的一張會員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費立刻由38元減至11.4元。我被說服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力；第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理；第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便；第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機構，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒；最后，這次消費體驗的效果令我比較滿意。我于是成了“文峰”的VIP會員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時，都會到這家機構消費。我敢肯定，在我將會員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務比較滿意，我還有可能繼續(xù)充值——延長它對我這位顧客的“壟斷經營”時間。
上述服務型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實現對顧客“壟斷經營”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統(tǒng)商業(yè)領域快速蔓延（限于篇幅，就不再舉例了）。在此，我想說的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實十分簡單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈；或者，只要降低與顧客博弈的強度，就可以降低與競爭者博弈的強度。
那么，可否將上述商業(yè)領域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領域呢？我認為這是完全可以的。本文將通過抽象出華為在人才管理方面的經驗來論證這一點。
對華為人才管理經驗的抽象
近幾年來，有許多
培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經驗作為自己的產品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現實中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題（如我在本系列的前幾篇文章中述及的那樣），它們急切地渴望通過學習標桿企業(yè)的人才管理經驗，來解決自身的人才管理問題；另一方面，眾多的
培訓公司和咨詢機構“號召”企業(yè)學習華為的人才管理經驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經驗是被普遍認可的。
對于華為在人才管理方面的經驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強度，是因為華為系統(tǒng)有效地解決了以下四個看似簡單、但實則蘊含著人才管理全部學問的問題：如何吸引人才？如何留住人才？如何讓人才創(chuàng)造價值？如何淘汰不優(yōu)秀的人才？
華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：
2 任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數民營企業(yè)難以望其項背的。
2 企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系），就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當的“捆綁”。我將企業(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。
2 企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。
2 所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現在依然優(yōu)秀，現在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發(fā)展的人在組織內沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。
華為在人才管理方面的上述四大經驗，是否具有前述商業(yè)創(chuàng)新實踐中的“圈”住顧客和對顧客“壟斷經營”一樣的性質呢？我的回答是肯定的。具體觀點見下表。
“圈”住顧客
“圈”住人才
吸引
通過產品和服務吸引顧客
桃子
通過利益承諾吸引人才
捆綁
設置顧客退出障礙
繩子
設置人才退出障礙
激勵
鼓勵顧客大量、多樣和持續(xù)購買
鞭子
促使人才最大化為企業(yè)創(chuàng)造價值
淘汰
淘汰低價值/無價值的顧客
篩子
淘汰不優(yōu)秀的人才
接下來，我將扼要性地指出華為人才管理經驗的實質，并在此基礎上，分別提示性地說明“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”在人才管理過程中的作用。
不過，我不想在這里與你全面深入地討論華為在人才管理方面的具體經驗。因為：關于華為在人才管理方面的經驗，已經有大量的書籍記載和論述；各種媒體上有關華為的文章，幾乎到了汗牛充棟的地步，而且每天都在被人們廣泛地轉發(fā)；此外，在我們每一個人的記憶中，已經有了許多關于華為的故事和因華為而創(chuàng)造的管理概念。為此，在這里，我僅想提示讀者們（尤其是民營企業(yè)家們）從紛繁復雜的華為人才管理經驗中關注和思考以下五個方面。
關注和思考1：任正非在人才管理方向的時間和精力投入
華為總裁任正非認為，自己對華為的產品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及
企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎”。
無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關注人才管理，是現在和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。
反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術或生產方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術或生產方面有著足夠出彩的個人表現。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現了人才管理瓶頸的民營企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。
[核心提示]民營企業(yè)要學習華為的人才管理經驗，首先要求民營企業(yè)家像任正非同志那樣，要把自己有限的時間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對于一部分民營企業(yè)家來說，可謂是“勉為其難”或“趕鴨子上架”，但是由于人才管理是其企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要想走出困境就必須迎難而上。事實上，從不懂到懂有一個過程，雖然當前不懂或似懂非懂，但投入的時間和精力多了，自然就會懂的。任正非也是在眾多“軍師”的幫助下，“摸著石頭過河”，逐步成為人才管理方面的時代高人的。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨后篇章中，我將圍繞民營企業(yè)如何有效實施“E9人才戰(zhàn)略”來提出系統(tǒng)的意見和建議。我的觀點將對民營企業(yè)家迅速提升他們的人才管理能力具有積極的啟示作用。
關注和思考2：華為吸引人才的“桃子”
華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”——把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經歷了無數次的教訓之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才；有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。
華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。
無論是有經驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1）通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權；3）給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內部創(chuàng)業(yè)機會。
[核心提示]任何人才都不會憑白無故地到一家企業(yè)工作。驅使人才選擇企業(yè)的原因是人才的需要。一般而言，人才是否愿意進入一家企業(yè)工作，取決于他們對三項利益的判斷。一是，金錢收入；二是，職業(yè)發(fā)展機會；三是，工作的意義。這就是所謂的“桃子”。不同的人才在這三個方面的要求會有不同傾向，并且人才處于不同的發(fā)展階段時，其要求的側重點也會有所不同。但總體上說，如果企業(yè)沒有意愿和能力滿足人才們對“桃子”的要求，就別指望能夠吸引大量的優(yōu)秀人才加盟。換言之，企業(yè)要想吸引大量的優(yōu)秀人才加盟，就必須考慮應該給人才們以怎樣的“桃子”。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨后篇章中，我將具體地告訴你，企業(yè)應該怎樣設計和使用吸引人才的“桃子”。敬請關注。
關注和思考3：華為捆綁人才的“繩子”
在華為的人才管理經驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務，是否自愿地為企業(yè)做貢獻。如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……由于雙方的權利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協調……企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開。”
但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經驗，你將看到，華為設計的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現在三個方面：
一是，通過戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
二是，通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報，這是物質利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現在這一點上。
三是，通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內部創(chuàng)業(yè)機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。
[核心提示]可供企業(yè)用于“捆綁”優(yōu)秀人才的“繩子”一般說來有四條。一是文化的“繩子”。一旦人才們接受和認同了某種企業(yè)文化，他們便很可能對其他的企業(yè)不適應，因而會選擇留在企業(yè)中發(fā)展，而不是選擇隨意跳槽。二是，物質利益的“繩子”。當一家企業(yè)給予員工的物質利益回報較大時，員工會傾向于留在現有的企業(yè)，并努力滿足企業(yè)的要求。三是，職業(yè)發(fā)展機會的“繩子”，當一家企業(yè)能夠提供更多和更好的學習成長與晉升機會時，人才們會傾向于留在該企業(yè)。四是，其他利益的“繩子”。如內部職稱認定、更為細致的專業(yè)分工、住房和汽車貸款、解決家屬就業(yè)和子女就學問題等等。值得注意的是，許多民營企業(yè)在“捆綁”優(yōu)秀的人才方面，動用的往往只是一些“線頭線腦”，而沒有真正有效的“繩子”。最為有效的“捆綁”人才的“繩子”是人才最為關注的需求，而不同人才的需求是有所側重的。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨后篇章中，我將具體指出，企業(yè)應怎樣設計用于“捆綁”優(yōu)秀人才的“繩子”，以及如何運用多條“繩子”（而不是單純地運用有限的“繩子”）來“捆綁”優(yōu)秀的人才。敬請關注。
關注和思考4：華為抽打人才的“鞭子”
華為是一家極善于嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價值。
華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：第一條“鞭子”是重視對人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品《領先優(yōu)勢》中這樣寫道：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學生在華為能夠成長為對企業(yè)有價值的人才，任正非最早在企業(yè)內部建立起適合業(yè)務需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓體系，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司。”
華為對人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式：新員工入職培訓、全員導師制、企業(yè)文化培訓、在崗學習、輪崗學習、后備干部培養(yǎng)、倡導員工自主學習、職業(yè)生涯通關培訓，等等。有統(tǒng)計表明，華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%.
之所以將華為對人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因為華為在培養(yǎng)人才時，“會讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓總結為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓：“如同高考沖刺階段，這一段時間的考試次數遠遠超過了大學四年的總和。”任正非曾經說過一句非常經典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。
華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個人在組織中才能得到最大化的回報。
第二條“鞭子”是重視對人才的
績效管理。華為的
績效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。它的績效考核的基本過程為：制定績效目標→建立工作期望→建立目標任務指導書→績效形成過程指導→績效考核→績效面談→制定績效改進計劃。乍乍一看，這個過程與大多數企業(yè)
績效管理的通行套路并無根本區(qū)別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據，因為本文接下來將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標準就是績效考核數據。
[核心提示]企業(yè)用于管理已經進入到組織中的人才的最有效的手段無非是兩種。一是培養(yǎng)人才，二是
績效管理。培養(yǎng)人才的目的是為了獲得好的績效，績效表現是檢驗人才培養(yǎng)效果的依據。這兩點在人才管理中的重要性表現在：只有培養(yǎng)人才，才能幫助人才們建立足夠的工作意愿和能力；只有人才們有了足夠的工作意愿和能力，人才們才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；人才們只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，其個人在組織中才能得到最大化的回報；人才們只有在組織中獲得最大化的回報，他們才愿意留在組織中，并愿意在組織中通過不斷提升能力而創(chuàng)造出更大的業(yè)績。絕大多數民營企業(yè)在這兩點上也有所作為，但力度和效果往往不佳，原因有二。一是，沒有找到更為有效的培養(yǎng)人才和管理績效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的機制。后者顯然是前提條件，因為不具備這個前提條件，培養(yǎng)人才和管理績效的手段便一定是軟弱的。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨后篇章中，我將針對人才培養(yǎng)和績效管理的相關問題給出系統(tǒng)化的建議，并提供具體的方法指引。敬請關注。
關注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子”
與眾多的民營企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。
眾所周知，末位淘汰制是公司依據本企業(yè)實行的績效指標體系對員工的工作績效進行考核，并根據考核的結果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。
任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克。韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工。“C類員工必須走人”。同CEO杰克。韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是，華為卻一直堅持在這么做。對此，任正非曾這樣說道：“有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用CEO杰克。韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’�；盍η�其實就是一條強制性的淘汰曲線，用CEO杰克。韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為……我們在這個事情上要耐著性子做下去。”
但是請注意一點，華為是有條件這么做的，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數民營企業(yè)做不到的。由此可見，人才管理是一項系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為 “7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動“瓦解工號文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。
[核心提示]企業(yè)如果不能在組織內部推行優(yōu)勝劣汰的人才管理機制，便一定會逐漸失去活力，最終衰退下去。有許許多多的民營企業(yè)家也試圖在本公司推行類似于“末位淘汰制”的人才管理機制，但是最終卻沒有推行或者推行不下去，一個重要的原因就是，這些企業(yè)不具備推行的條件。因為，運用好 “篩子”的前提條件是，要有高度配套的“桃子”、“繩子”和“鞭子”。由此可見，這一機制有必要推行，但在推行之前，需要系統(tǒng)地規(guī)劃和設計全盤的人才管理手段。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨后篇章中，我將針對企業(yè)如何建立劣才淘汰機制的問題給出系統(tǒng)化的建議，并提供具體的方法指引。敬請關注。
最后我想說，我的觀察和研究表明，上述“道理”幾乎所有的民營企業(yè)家都是大致懂得的，并且他們也一直都在努力采取類似的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來管理人才，但為什么就不能產生像華為那樣的人才管理效果呢？這是因為，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，需要依賴于兩個前提性條件。
第一個前提性條件是，設計怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”以及如何使用它們？許多企業(yè)雖然也在運用這四大工具來管理人才（員工），但效果卻不佳，其中的直接原因就是，它們沒有設計好這個前提性條件。比如，薪酬待遇和職業(yè)機會是兩個“桃子”，但是，針對不同人才的不同關切，企業(yè)到底應該怎樣設計具體的薪酬和職業(yè)晉升體系呢？這就是一個大問題。這個大問題需要大量的筆墨才能說得清楚，所以，我計劃分別就這四大人才管理工具，在《E9人才管理標準解析》系列的隨后多篇文章中系統(tǒng)地闡述我的相關觀點和建議。敬請耐心等待。
另一個前提性條件是，要有有效的評估人才的標準。沒有人才評估標準，你便不能對人才進行有效評估；不能有效評估，便不知道用怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來對人才實施有效管理�，F實中的許多企業(yè)也有自己的人才評估“標準”，但是據我所知，絕大多數企業(yè)的人才評估“標準”是純粹站在企業(yè)利益的立場上炮制出來的，并不完全為人才們所認同。不為人才所認同的評估標準不僅不能產生效用，反倒會產生負面作用。關于這一點，我將在《E9人才管理標準解析》系列的下一篇文章中專門談論，并給出系統(tǒng)的建議。
中人網 
2015-05-29 07:24:32