如果說(shuō)目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要數(shù)“合弄制”了，英譯為Holacracy。2007年才提出來(lái)，2009年開(kāi)始被個(gè)別企業(yè)推廣，時(shí)至今日成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的一種新潮流。坦率的講“合弄制”這個(gè)名稱(chēng)實(shí)在不夠高大尚，可惜并非本土原創(chuàng)，只有理解與接受。
為什么要解讀合弄制？并不是因?yàn)槠鋾r(shí)尚，而是因?yàn)檫@種組織管理模式代表著一種趨勢(shì)，代表著企業(yè)發(fā)展的“未來(lái)”，只有看到了“未來(lái)”，才不至于困于“現(xiàn)在”。雖然中國(guó)企業(yè)目前很難建立這種先進(jìn)的管理模式，但是卻對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義，不積跬步何以至千里？
合弄制之所以能夠名聲在外，與亞馬遜旗下的鞋類(lèi)電商Zappos有關(guān)。Zappos是目前為止全面實(shí)行合弄制管理模式的規(guī)模最大的公司。Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和謝家華是創(chuàng)始人，2009年被亞馬遜收購(gòu)，但一直被允許獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這讓謝家華能夠?qū)appos進(jìn)行全面合弄制改造，由于這種管理模式的獨(dú)特魅力，很快被硅谷的創(chuàng)新型企業(yè)所接受。
合弄制到底是什么？大致可以總結(jié)為四點(diǎn)：職權(quán)更透明、運(yùn)作更高效、反應(yīng)更敏捷、創(chuàng)新更容易，目的是適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)變化。如果用傳統(tǒng)企業(yè)的眼光來(lái)看，“任何公司實(shí)行這套管理模式如同給電腦安裝一套完全不同的操作系統(tǒng)”。讓我們用10S企業(yè)形態(tài)分析模型對(duì)“合弄制”進(jìn)行解構(gòu)，看看合弄制的“構(gòu)造”。
圖：10S企業(yè)形態(tài)分析模型
1、價(jià)值創(chuàng)造能力結(jié)構(gòu)——創(chuàng)新力
合弄制公司的價(jià)值創(chuàng)造能力體現(xiàn)在創(chuàng)新力，也就是說(shuō)合弄制最終就是要發(fā)揮出企業(yè)的創(chuàng)新力。
“未來(lái)事物變化的速度比十年前要快的多，幅度要夸張的多。因此我認(rèn)為在這個(gè)年代，工作制度的彈性和適應(yīng)性對(duì)于一家創(chuàng)新公司來(lái)說(shuō)將會(huì)是其競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。合弄制賦予了我們（Zappos）更大的彈性和適應(yīng)性”，這是謝家華對(duì)合弄制價(jià)值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘員工的創(chuàng)新力。“如果某個(gè)員工承擔(dān)著某種角色，他將被賦予盡可能的權(quán)力，可以隨意按照自己的想法來(lái)完成這個(gè)角色的任務(wù)，除非他的執(zhí)行方式必然帶來(lái)惡果”。在Zappos 公司看來(lái)，“如果你有一個(gè)更好地點(diǎn)子，為什么不這樣執(zhí)行下去呢？我們不希望你被共識(shí)阻擋，被某個(gè)決策委員會(huì)阻擋。如果嘗試一下沒(méi)有什么惡果，也不會(huì)對(duì)整個(gè)公司造成損失，那么為什么不堅(jiān)持執(zhí)行下去呢？”
如果“變化”成了市場(chǎng)的代名詞，那么“創(chuàng)新”必然會(huì)成為企業(yè)的代名詞。
2、公司治理結(jié)構(gòu)——分權(quán)、自主
要想發(fā)揮創(chuàng)新力，保障創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部必然要采取分權(quán)體制。
傳統(tǒng)公司都有不同等級(jí)的管理層，很大程度上是一種集權(quán)體制，上層決策下層執(zhí)行。而在一個(gè)合弄制公司中，雖然存在管理層級(jí)，但并不存在固定的管理人員和上下級(jí)關(guān)系，而且還實(shí)行民主決策。也就說(shuō)企業(yè)中的管理關(guān)系不再是一種固定狀態(tài)，而是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，這是對(duì)傳統(tǒng)的徹底顛覆。
公司權(quán)力開(kāi)始從固定的職位轉(zhuǎn)移給管治會(huì)議。公司CEO將簽署一份“合弄制憲法”，同意放棄自己的大部分權(quán)力給管治會(huì)議，重大決策都由管治會(huì)議集體討論決定。合弄制就等于從專(zhuān)制變成法制，人們按照一定的規(guī)則自主行事，而不是按照傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系行事，更不必效忠于任何個(gè)人。合弄制的支持者認(rèn)為權(quán)力集中化的管理模式將抹殺了公司的創(chuàng)新能力，因此在日常工作中，每個(gè)人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。
3、組織結(jié)構(gòu)——流程化、網(wǎng)絡(luò)化
要想落實(shí)分權(quán)，同時(shí)保障企業(yè)能夠高效運(yùn)行，必將采取流程型組織結(jié)構(gòu)。
在合弄制企業(yè)中業(yè)務(wù)流程被稱(chēng)為“圈”，由于市場(chǎng)的頻繁變化導(dǎo)致幾乎每一位員工都會(huì)或多或少地做一些他們職責(zé)之外的事情，這讓傳統(tǒng)管理模式變得非常被動(dòng)。合弄制的目的在于“去中心”“去部門(mén)”“去職位”，員工依據(jù)業(yè)務(wù)流程可以自由組合成一個(gè)一個(gè)的“圈”。
公司的管治會(huì)議根據(jù)公司戰(zhàn)略把工作分塊，變成一個(gè)個(gè)具體的功用（即業(yè)務(wù)流程），每個(gè)圈子對(duì)應(yīng)這些具體功用。管治會(huì)議還可以根據(jù)工作需要在圈中再成立“子圈”（次級(jí)流程），規(guī)定每個(gè)子圈的功用和子圈中有些什么“角色” ，并由“鏈長(zhǎng)”指定每個(gè)子圈的鏈長(zhǎng)，圈是角色的集合，此時(shí)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)完全流程化，不同流程對(duì)應(yīng)不同的圈（團(tuán)隊(duì)），圈圈相連，企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種流程網(wǎng)絡(luò)。
根據(jù)Courtright提供的數(shù)據(jù)，在上世紀(jì)80年代，財(cái)富1000企業(yè)中使用團(tuán)隊(duì)作為組織架構(gòu)的企業(yè)僅占20%。這個(gè)數(shù)字到了90年代，增加到了50%，而在本世紀(jì)初，比例已經(jīng)高達(dá)80%。
部門(mén)團(tuán)隊(duì)化將是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)，首先會(huì)出現(xiàn)一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)當(dāng)中。其實(shí)也可以這樣認(rèn)為，如果企業(yè)內(nèi)部還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化，說(shuō)明所處的行業(yè)較為封閉，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚不充分。
4、價(jià)值單元結(jié)構(gòu)——圈（團(tuán)隊(duì)、小組）
高效運(yùn)行的流程型組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵在于對(duì)圈子（流程團(tuán)隊(duì)）的管理。
在合弄制企業(yè)中，每個(gè)圈有一個(gè)鏈長(zhǎng)（即流程管理人），鏈長(zhǎng)對(duì)自己圈的工作沒(méi)有決定權(quán)，但是具有“選人”與“踢人”的權(quán)力（即人事任免權(quán)），“沒(méi)有任何人可以命令你干什么，你根據(jù)自己的角色和權(quán)力自己決定干什么”，但是工作表現(xiàn)將決定于是否能夠留在圈子中，一旦不能勝任角色，就會(huì)立刻離開(kāi)這個(gè)圈子。
合弄制的一個(gè)妙處在于每個(gè)人可以同時(shí)擁有多個(gè)不同的角色，你可以是某個(gè)高層圈（一級(jí)流程）的鏈長(zhǎng)，又同時(shí)是某幾個(gè)低層圈（次級(jí)流程）的普通角色，這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)非常奇怪而有趣現(xiàn)象：一個(gè)人可以成為另一個(gè)人的上級(jí)，同時(shí)也是這個(gè)人的下級(jí)……在合弄制中人與人之間的確實(shí)現(xiàn)了理論上的平等。
例如，Brian Robertson在他自己的公司里就同時(shí)有二十多個(gè)角色，他在多個(gè)鏈長(zhǎng)“手下”工作。又如在 Zappos，一名來(lái)自呼叫中心的員工可能擁有多達(dá)五個(gè)不同的角色，比如策劃社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、公司社會(huì)化公關(guān)、午餐菜單設(shè)計(jì)，甚至是公司廣告文案。能夠勝任不同的角色也意味著對(duì)員工綜合素質(zhì)提出了更高的要求。
5、文化結(jié)構(gòu)——獨(dú)特性
獨(dú)特的管理模式必然形成獨(dú)樹(shù)一幟的文化，特色文化將成為合弄制管理模式中重要的組成部分。
理解合弄制，先從“使命”開(kāi)始。任何組織都有其“使命”，這種“使命”將由組織核心價(jià)值觀所承載，在合弄制企業(yè)中尤其強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，這是為何？因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀開(kāi)始成為員工行為的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只有在各項(xiàng)管理機(jī)制相當(dāng)完善的基礎(chǔ)上才能做到這點(diǎn)，這是傳統(tǒng)企業(yè)所無(wú)法企及的管理方式，而在合弄制企業(yè)中要求每一個(gè)員工都要能夠判斷各項(xiàng)工作是否符合這個(gè)“使命”。
傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以成敗論英雄，所以員工想的往往是如何往上爬。“而在合弄制中開(kāi)始以文化為導(dǎo)向，每個(gè)員工如同公司的傳感器，判斷公司是不是正在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，主要看組織成員做的事是否符合公司文化”。“如果發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，他就可以在管制會(huì)議上提出來(lái)。很多情況下甚至不用等開(kāi)會(huì)，他自己就可以作出判斷。這種自主權(quán)和管制會(huì)議上的民主，可以大大減少辦公室政治。”在企業(yè)中要想實(shí)現(xiàn)這種管理效果，必然塑造強(qiáng)有力的特色文化，文化特色越明顯，越便于指導(dǎo)具體管理活動(dòng)與員工行為，這是合弄制的典型特點(diǎn)之一。
6、關(guān)于其他五個(gè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
如果用10S企業(yè)形態(tài)分析模型分析，還可以得到以下判斷。
合弄制企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是什么？如果合弄制體現(xiàn)創(chuàng)新力的話，股權(quán)結(jié)構(gòu)必然非常分散，員工持股屬于普遍現(xiàn)象，而且資本開(kāi)始無(wú)形化，員工自身將成為一種資本形式，只有這樣才能體現(xiàn)創(chuàng)新，建立分權(quán)體制。
合弄制企業(yè)的管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是什么？應(yīng)該是能力素質(zhì)，這就是圈子中所說(shuō)的角色。因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)既不是指“人”，也不是指“工作”，而是指“人”與“工作”的統(tǒng)一體，而“角色”恰恰是能力素質(zhì)的典型表現(xiàn)形式，合弄制的所有管理機(jī)制將是完全建立在能力素質(zhì)基礎(chǔ)上，包括責(zé)、權(quán)、利的配置，因此不需要再有部門(mén)、職位。
合弄制企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)是什么？如果合弄制是為了更容易適應(yīng)市場(chǎng)變化，使企業(yè)更具有彈性和適應(yīng)性，說(shuō)明合弄制企業(yè)的客戶相當(dāng)分散，客戶需求比較模糊，甚至是抽象，因此客戶結(jié)構(gòu)具有典型的長(zhǎng)尾效應(yīng)特點(diǎn)。
合弄制企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么？當(dāng)客戶結(jié)構(gòu)分散，客戶需求多變、模糊時(shí)，企業(yè)必然提供個(gè)性化、多元化、多樣化的產(chǎn)品，公司規(guī)模越大，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)越明顯，越適合合弄制的實(shí)施。
合弄制企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是什么？通常先進(jìn)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)形如橄欖，而在合弄制中由于固定的管理關(guān)系轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)的管理關(guān)系，因此人才的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生改變，誰(shuí)有能力勝任某個(gè)角色，誰(shuí)就可能成為某個(gè)角色，包括任何管理角色，因此合弄制企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不僅形容橄欖，更重要的是人才層次邊界模糊，不同人才之可以轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)調(diào)整。
合弄制之所以能夠在硅谷能夠成為潮流，是因?yàn)楣韫仁侨虻膭?chuàng)新中心，始終走在創(chuàng)新的前沿，要?jiǎng)?chuàng)新必須有創(chuàng)新的管理模式，合弄制就是為了解放創(chuàng)新力，硅谷中云集著眾多的創(chuàng)新型公司，能夠在這些公司中實(shí)施并非偶然�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司更是典型的創(chuàng)新型企業(yè)，因此最容易建立合弄制，但并非所有企業(yè)都能夠建立，目前合弄制對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言還有一定的距離。
本文由作者楊少杰原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載須經(jīng)作者同意并注明出處【圍一桌】及本頁(yè)鏈接http://www.wewehr.com/point/3318/
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2015-10-10 08:45:09