人們通常認(rèn)為中國(guó)企業(yè)不大可能產(chǎn)生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)尚在初步試水西方管理經(jīng)驗(yàn)；另一方面，中國(guó)還未出現(xiàn)類似通用電氣或三星那種規(guī)模的世界級(jí)企業(yè)。不過，如今中國(guó)能夠提供的管理經(jīng)驗(yàn)，多過大多數(shù)其他國(guó)家。
沒錯(cuò)，中國(guó)的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質(zhì)量管理、持續(xù)優(yōu)化、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力，隨機(jī)應(yīng)變，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優(yōu)勢(shì)，一些研究表明，中國(guó)的民營(yíng)非上市公司平均回報(bào)率為14%，而國(guó)有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。
過去30年間，中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，這讓它們學(xué)會(huì)了運(yùn)用與眾不同的方式去管理。我們經(jīng)常聽到的所謂“高度管控下的國(guó)家資本主義進(jìn)程”，事實(shí)上是一個(gè)快速進(jìn)化中的龐大生態(tài)系統(tǒng)，處于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)必須奮力拼搏才能跟上節(jié)奏。
中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們管理人的方式也獨(dú)具特色。從企業(yè)文化角度，他們傾向于把公司視作大家庭，因此對(duì)“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位傳奇中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人——海爾的張瑞敏、中興的侯為貴和萬向的魯冠球，都曾在工廠一線工作過，后來通過努力，帶領(lǐng)他們的企業(yè)脫離國(guó)家或集體所有制，開始創(chuàng)業(yè)。此外還有些企業(yè)是由貿(mào)易商、老師，或公職人員“下海”創(chuàng)立的。他們不斷建立同盟、開發(fā)有利可圖的新產(chǎn)品，不斷跨領(lǐng)域探索新業(yè)務(wù)。他們希望保持高速增長(zhǎng)，對(duì)這種快速發(fā)展習(xí)以為常。
中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持兩種不同的思路。一類人認(rèn)為，他們必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)創(chuàng)始人的管理者們認(rèn)為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發(fā)展壯大，比如新成員基本技能、供應(yīng)商、政府關(guān)系、資金資源，甚至為員工子女設(shè)立學(xué)校。
海底撈創(chuàng)始人張勇在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)的做法就是這一派的代表。海底撈是一家快速發(fā)展的火鍋連鎖店，它成功的關(guān)鍵就在于篩選、招聘并留住能在21歲時(shí)成長(zhǎng)為店鋪經(jīng)理的年輕人。張勇測(cè)試實(shí)習(xí)生的方式，就是派給他們超出其職責(zé)范圍的任務(wù)，比如負(fù)責(zé)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行店鋪交接的談判。用這種方式淘汰掉潛力不足的人。
中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人中的另一派則認(rèn)為，他們不僅要擅長(zhǎng)管理企業(yè)，還要擅長(zhǎng)管理國(guó)家。數(shù)十年來，民營(yíng)企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣，初創(chuàng)企業(yè)沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國(guó)商人仍得通過官員才能取得運(yùn)營(yíng)執(zhí)照、租賃空間、找到員工、進(jìn)口物料，以及融資。不過，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)如何在這樣的環(huán)境中生存。
專注于研究各個(gè)物種在不同環(huán)境下如何進(jìn)化的達(dá)爾文，很可能會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)這種環(huán)境的現(xiàn)象深深著迷。如果說有哪個(gè)商業(yè)環(huán)境堪比生物大爆發(fā)與物種大滅絕并存的寒武紀(jì)時(shí)期，那必是1991年至今的中國(guó)。在中國(guó)，大批創(chuàng)業(yè)者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應(yīng)變的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者。事實(shí)上，他們可能是一個(gè)新時(shí)代的先鋒。這個(gè)時(shí)代里，快速適應(yīng)、于混亂環(huán)境中找準(zhǔn)方向，篩選人才時(shí)看重潛力而非經(jīng)驗(yàn)，你就能夠獲得全球性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)管理實(shí)踐
過去5年間，我們研究了30多家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中大部分做生意時(shí)的思維模式是：高度重視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)；青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報(bào)的簡(jiǎn)明組織結(jié)構(gòu)；對(duì)中國(guó)過去的動(dòng)蕩和債務(wù)累累深深恐懼；具備跟不同權(quán)力階層打交道的能力。優(yōu)秀企業(yè)還具有另外一些特質(zhì)：以強(qiáng)烈的意愿和開放的心態(tài)來試驗(yàn)各種激進(jìn)的管理技巧和實(shí)踐。
1 組織架構(gòu)簡(jiǎn)單化
中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)的集權(quán)控制飽受詬病，而他們“去中心化”的程度卻鮮有人知曉。去中心化幫助他們應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、迅速開拓新業(yè)務(wù)線。在中國(guó)，適應(yīng)能力始終不可或缺，其重要性與日俱增。你不僅要跟上市場(chǎng)的腳步，還要依據(jù)各省發(fā)展差異和當(dāng)?shù)卣臋?quán)力差別不斷做出調(diào)整。
因?yàn)檫@些差異可能非�？贪澹灾袊�(guó)企業(yè)創(chuàng)造出一種組織架構(gòu)，給予事業(yè)部近乎自治的權(quán)限。以中國(guó)第二大家電制造企業(yè)美的為例，它位于毗鄰香港的順德，產(chǎn)品從吸塵器、小熱水壺到微波爐、空調(diào)無所不包。重要產(chǎn)品線大多作為獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，而不是作為矩陣組織中的一部分。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)損益責(zé)任，有權(quán)建立一支銷售隊(duì)伍、聯(lián)合供貨商、零售商和具有最佳激勵(lì)機(jī)制的代工廠。各部門間的協(xié)同效應(yīng)被棄之不用，自主權(quán)和問責(zé)制成為核心。
美的聘有12.6萬名員工，2013年銷售收入187億美元。與之相對(duì)，惠而浦有6.9萬名員工，全球銷售收入190億美元。美的有近兩倍于惠而浦的銷售員，意味著其組織結(jié)構(gòu)中存在重復(fù)勞動(dòng)。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)更多的是在內(nèi)部生產(chǎn)，而且支付的薪水低于西方同行，因而可以雇用更多人。在中國(guó)這樣一個(gè)物流、分銷商、零售連鎖等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的國(guó)度，企業(yè)要想成長(zhǎng)壯大，需要大量人力。
我們研究過的中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人，都有多到不能再多的直接下屬。他們把去中心化和扁平架構(gòu)的理念運(yùn)用到極致。中國(guó)頂尖家電制造商海爾，有數(shù)千家小公司，全部都向董事會(huì)主席匯報(bào)。沒有純粹的成本中心，就連財(cái)務(wù)部門也是獨(dú)立運(yùn)作，提供顧問和財(cái)務(wù)服務(wù)是收費(fèi)的。西方企業(yè)相信多重匯報(bào)線能減少風(fēng)險(xiǎn)，避免產(chǎn)品或雇傭標(biāo)準(zhǔn)不一等問題，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)益處；但中國(guó)創(chuàng)始CEO大都持不同理念。他們不計(jì)代價(jià)地尋求收入增長(zhǎng)，愿意選擇能支撐快速增長(zhǎng)需求的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，即興發(fā)揮和速度，與規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本一道，在中國(guó)內(nèi)外形成相當(dāng)大的顛覆性。
中國(guó)企業(yè)運(yùn)行模式是兩套時(shí)間框架并行：一邊進(jìn)行當(dāng)下業(yè)務(wù)，一邊規(guī)劃某地規(guī)模在三到五年時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大一倍。這不僅需要投入更多資源，還需要醞釀新的商業(yè)模式，并推出新品牌。在美國(guó)或歐洲，事業(yè)部管理者通常會(huì)一起來應(yīng)對(duì)兩套時(shí)間框架，但在中國(guó)，企業(yè)創(chuàng)始人通常會(huì)任命兩位管理者，每人負(fù)責(zé)一套時(shí)間框架。其結(jié)果往往導(dǎo)致資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)。比起復(fù)雜、合作性的管理結(jié)構(gòu)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡直接碰頭。因?yàn)榍罢唠m然也涉及所有匯報(bào)，但這些匯報(bào)卻不受領(lǐng)導(dǎo)直接管控。大多數(shù)中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)喜歡招聘更多輔助型員工而非創(chuàng)建新型跨組織部門的角色。
聰明的中國(guó)企業(yè)高管都是宏觀管理者，以特定方式作決策。最受歡迎的員工屬創(chuàng)業(yè)型，做好了面對(duì)困難和挫折的準(zhǔn)備。不那么強(qiáng)烈地想進(jìn)入上層社會(huì)。想一心向上爬的人更容易被吸引去國(guó)企。然而進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型員工通常在入職沒多久就想盡快離開，這也是為什么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)率在一年之內(nèi)就上漲了20%。大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人才保留方面投入極低（海底撈是個(gè)特例），在指導(dǎo)、反饋、培訓(xùn)方面也很薄弱。
2 價(jià)值定位本土化
中國(guó)仍是發(fā)展中國(guó)家，這意味著消費(fèi)者還不成熟、企業(yè)資金也不足、品牌知名度也不高，商業(yè)傳統(tǒng)和習(xí)慣還非常獨(dú)特。比如，對(duì)質(zhì)量的定義反映出當(dāng)?shù)匦枨�。建筑公司�?huì)為速干水泥或能在低溫下澆鑄的水泥支付溢價(jià)，因?yàn)樗麄兿Ｍ芤宰羁焖俣�，不間歇地工作。而在壽命為50年和30年的水泥中作選擇時(shí)，他們不會(huì)為前者支付溢價(jià)。與此類似，中國(guó)零售連鎖店也不會(huì)為壽命更長(zhǎng)的固定資產(chǎn)付更高溢價(jià)。如果你每隔6個(gè)月改造一次店鋪，那么設(shè)施的耐用性便是畫蛇添足。企業(yè)通過為消費(fèi)者和合作伙伴提供他們所需要的，自身走向市場(chǎng)的方式，在本地化中找到他們的盈利之道。
三一重工向中國(guó)頂級(jí)建筑設(shè)備企業(yè)邁進(jìn)的過程，體現(xiàn)出在中國(guó)適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和當(dāng)?shù)卣娜蝿?wù)之獨(dú)特性。企業(yè)兩條最大的產(chǎn)品線是預(yù)拌混凝土運(yùn)送車和挖掘機(jī)。這兩樣產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家都是賣給承包商，買方一般都打算用上數(shù)十年。在中國(guó)，它們大部分是賣給當(dāng)?shù)刈赓U公司，租賃公司再租給承包商，并按使用次數(shù)計(jì)費(fèi)。三一進(jìn)入市場(chǎng)的方式非常特別：生產(chǎn)低端機(jī)器；擁有非常本地化的分銷體系；只需要很少的預(yù)付款或者壓根零首付；提供很好的服務(wù)；其管理者在不同地方有廣泛人脈。
3 快速開發(fā)產(chǎn)品
中國(guó)企業(yè)利用已有技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的速度極快。中國(guó)的硅基太陽能電池業(yè)務(wù)已經(jīng)主導(dǎo)了全球市場(chǎng)，逼得美國(guó)和日本制造商只能聚焦較獨(dú)特的薄膜太陽能電池技術(shù)。好孩子國(guó)際有限公司是中國(guó)嬰兒搖籃和兒童座椅市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。它平均每季度引入100種新品，以此打敗其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于中國(guó)各地消費(fèi)者的口味差異多樣，中國(guó)的快餐連鎖，包括KFC中國(guó)，每年引入的新產(chǎn)品都多過其美國(guó)同行。
發(fā)布新品的能力其實(shí)是商業(yè)傳承的副產(chǎn)品。美的、萬向、好孩子等企業(yè)初期都只是生產(chǎn)而不是設(shè)計(jì)產(chǎn)品。它們學(xué)會(huì)了如何快速調(diào)整原型產(chǎn)品以便適應(yīng)買方要求的突然轉(zhuǎn)變；也學(xué)會(huì)了當(dāng)原來用的物料漲價(jià)或匱乏的時(shí)候如何調(diào)整設(shè)計(jì)、使用不同的物料；學(xué)會(huì)對(duì)設(shè)備稍加調(diào)整做出不同的產(chǎn)品；最重要的是，它們學(xué)會(huì)如何保持低成本。這種靈活性，讓萬向這家用廢金屬做自行車部件的企業(yè)，開始為底特律三巨頭生產(chǎn)部件，買下了美國(guó)苦苦掙扎的汽車零配件制造工廠，并扭虧為盈。
萬向CEO魯冠球走向美國(guó)的方法根植于本土，頗具實(shí)驗(yàn)性。他利用了自己的商業(yè)直覺和低成本的中國(guó)工廠，派女婿倪頻去管理美國(guó)業(yè)務(wù)。萬向既沒有出眾的生產(chǎn)技術(shù)，也沒有特別的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因此，它著力使用三個(gè)杠桿：一、從其中國(guó)工廠買進(jìn)便宜部件供應(yīng)給在美國(guó)更高價(jià)值的機(jī)器制造和精整加工業(yè)務(wù)；二、投資一些萬向并不控制但從那里進(jìn)貨的源頭企業(yè)，并提供精益管理培訓(xùn)；最后，萬向比之前的部件運(yùn)營(yíng)商更注重和美國(guó)管理者、員工建立更穩(wěn)固的關(guān)系。
上述例子表明，中國(guó)企業(yè)依賴的能力主要是下游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)剛剛開始獲得設(shè)計(jì)能力、采納較高成本的組織結(jié)構(gòu)。它們的下游導(dǎo)向，令中國(guó)企業(yè)的做法與西方同行產(chǎn)生差異，主要有以下幾類：
中國(guó)企業(yè)通常會(huì)保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國(guó)公司，這兩個(gè)職能之間的組織距離通常會(huì)比較遠(yuǎn)。
中國(guó)企業(yè)傾向于通過正規(guī)的授權(quán)合作或是逆向工程來獲取新技術(shù)，但是它們會(huì)在公司內(nèi)完成實(shí)驗(yàn)和生產(chǎn)所需的體力勞作。而優(yōu)勢(shì)迥異的跨國(guó)公司的做法則完全相反——公司內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)、設(shè)計(jì)，外包生產(chǎn)勞動(dòng)。
盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國(guó)企業(yè)仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國(guó)公司改善流程設(shè)計(jì)，就是為了精簡(jiǎn)生產(chǎn)步驟和勞動(dòng)時(shí)間。但是，“富余”的工程設(shè)計(jì)和制造人員，卻讓中國(guó)企業(yè)擁有寶貴的實(shí)驗(yàn)調(diào)整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當(dāng)年在推出第一部iphone的最后時(shí)刻不得不重新設(shè)計(jì)屏幕，深圳供應(yīng)商連夜把工程師從睡夢(mèng)中叫起來，僅用4天時(shí)間，研發(fā)出更好的屏幕，并徹底改造生產(chǎn)線。
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)騰訊，向人們展示了如何通過快速鋪開新業(yè)務(wù)獲得優(yōu)勢(shì)。如今騰訊已經(jīng)有7億用戶，但卻飽受缺乏創(chuàng)新、只會(huì)抄襲的詬病。騰訊網(wǎng)站沒有什么全新的東西，但卻在2013年賺得約25億美元收益。它毫無疑問成為所在領(lǐng)域的大贏家。
4 使用非市場(chǎng)戰(zhàn)略
與政府及其他重要行業(yè)搞好關(guān)系，在中國(guó)至關(guān)重要。在中國(guó)，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業(yè)會(huì)花心思理解各省市黨和國(guó)家機(jī)關(guān)組織架構(gòu)圖，其中關(guān)鍵在于你要了解什么事情該找哪家政府機(jī)構(gòu)來協(xié)作，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進(jìn)行合作。
在中國(guó)，企業(yè)高管們?cè)?jīng)把結(jié)交政府權(quán)貴視為必不可少的管理成本、稅收責(zé)任和市場(chǎng)準(zhǔn)入途徑。另一方面，政府需要企業(yè)家來創(chuàng)造生產(chǎn)力、擴(kuò)大稅收基礎(chǔ)，還需要引入一些企業(yè)家作為重要的政治支持者�？傊�，創(chuàng)始人、管理層與政府官員之間的合作通常是解決雙方問題，而非滋生腐敗。
中國(guó)CEO們的創(chuàng)造力有廣闊的施展空間，如果不想與政府合作也可以選擇繞開。萬科集團(tuán)創(chuàng)始人王石便是一例。萬科位于深圳，是房
地產(chǎn)開發(fā)商。過去，中國(guó)房
地產(chǎn)開放是地區(qū)事務(wù)，由地方政府從農(nóng)業(yè)用地中規(guī)劃出一塊地，然后拍賣給建筑公司，地方政府可從中快速獲利。建筑公司建起劣質(zhì)建筑，配以雜亂無章的社區(qū)，這令中產(chǎn)階層非常不滿，無法找到滿足他們需求的住房。
王石開辟了一條新路。他繞開拍賣，直接從企業(yè)或政府手里買地。盡管這樣拿到的地通常地段不是很好，但可以減少購地成本。隨后他建起高質(zhì)量的復(fù)合式建筑群，商場(chǎng)和道路，把萬科打造成知名品牌。地方政府官員逐漸開始專門規(guī)劃出土地給他，讓他采用這種方式開發(fā)房地產(chǎn)。萬科不斷擴(kuò)大自己的聲譽(yù)，成為中國(guó)一家大型房地產(chǎn)開發(fā)商。
中國(guó)商業(yè)的重中之重在于因時(shí)因地制宜。中國(guó)企業(yè)實(shí)際在成長(zhǎng)過程中的管理實(shí)踐更為內(nèi)部、垂直和本地化�；叵牒嗬�·福特、美國(guó)無線電公司（RCA）、標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）時(shí)代，國(guó)家市場(chǎng)和專業(yè)管理在美國(guó)雛形初現(xiàn)——今日的中國(guó)在很多方面都像是那個(gè)時(shí)代的歷史重現(xiàn)。如今美國(guó)跨國(guó)公司雖然有諸多機(jī)制來協(xié)調(diào)、整合和控制事業(yè)部，卻要花費(fèi)氣力來保持精益和敏捷。管理的未來應(yīng)該介于西方自上而下的改良與中國(guó)的自下而上的成長(zhǎng)之間。二者都有很多值得對(duì)方學(xué)習(xí)的地方。
Thomas Hout David Mi 
哈佛商業(yè)評(píng)論 
2015-11-25 08:55:27