今天我講的題目是《蓬生麻中，不扶自直》，重點(diǎn)講一講華為基于人性的代際管理。如果我們把10年當(dāng)作一代，今天的華為可以說是六代人共同構(gòu)成的商業(yè)組織。第一代是生于40年代的任正非，第二代是50后的少數(shù)高管，第三、第四代是60-70后的華為一批核心高管和科學(xué)家、技術(shù)專家等。在華為全球170多個(gè)國家的市場和研發(fā)組織中，中高層管理者、科研骨干主要是80后這一代，近兩年也有了數(shù)千名的90后的主管和普通的員工。
”上帝“關(guān)注勞動(dòng)者與奮斗者
華為是以一種什么樣的力量，28年持續(xù)凝聚這樣一個(gè)“六世同堂”的非血緣共同體？前不久我去了趟以色列，猶太人的生命史給予我深刻的啟悟：一個(gè)備受磨難的民族，在幾千年的血與淚的流浪中，不但未走向衰亡，相反無比強(qiáng)大，緣由何在？因?yàn)檫@個(gè)民族始終擁有共同的“文化紋身”，共同的價(jià)值觀，共同的精神力量。
精神的力量也是造就西方300年經(jīng)濟(jì)奇跡的根本。這里我特別推薦馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》這本書，重讀經(jīng)典也許能夠讓我們重新審視今天企業(yè)管理中的某些問題。歐洲16世紀(jì)以來的宗教改革對當(dāng)代西方文明很大的一個(gè)貢獻(xiàn)就是“入世禁欲主義”的新教倫理，它對上帝和子民的關(guān)系，對生命存在的意義，對財(cái)富創(chuàng)造的合理性，對個(gè)體自我拯救的路徑以及如何排解生命中的焦慮與恐懼等有了一種新的解釋。
這個(gè)解釋的三段式邏輯是：一、人生來是有罪的；二、上帝的恩典只會(huì)眷顧少數(shù)優(yōu)秀的人；三、自我救贖。人若想獲得上帝的揀選，獲得所謂的“少數(shù)人資格”，就必須將勞動(dòng)視作”天職”，唯有不懈奮斗，才能戰(zhàn)勝焦慮，激發(fā)快樂與充實(shí)感。并且在奮斗的過程中，還必須節(jié)儉，不得奢侈與享樂。
由此，我們就不難理解為什么巴菲特決定會(huì)把自己所有的財(cái)富都捐出來？比爾·蓋茨為什么把他大部分的錢捐給基金會(huì)？根源就在這兒——只有勞動(dòng)者和奮斗者才能夠獲得上帝的救贖，而你通過勞動(dòng)創(chuàng)造的財(cái)富必須用于再投資，用于人類更美好的未來，而不是個(gè)人的享樂，更不是讓后代不勞而獲。因?yàn)檫@是上帝的旨意——上帝只關(guān)愛那些奮斗者、勞動(dòng)者。
西方資本主義幾百年的不斷發(fā)展與繁榮正是奠基于這種倡導(dǎo)勤勞與節(jié)儉、冒險(xiǎn)與理性的價(jià)值觀之上的，而今天歐美社會(huì)與經(jīng)濟(jì)所出現(xiàn)的問題，包括福利主義、過度資本化現(xiàn)象所造成的一系列問題，恰恰也和偏離這一傳統(tǒng)價(jià)值觀有絕大關(guān)系。
以價(jià)值觀凝聚15W知識分子
回頭再看華為。28年來，華為凝聚了15萬知識分子，15萬人中有六代人，而且其中將近4萬是外籍員工，很重要的一點(diǎn)就是價(jià)值觀的力量，價(jià)值觀是國家、民族、企業(yè)和任何組織的最有力量的凝結(jié)劑。18年前，任正非首訪迪拜，震撼之余，他深刻意識到：資源是有限的，唯有文化生生不息。而文化的內(nèi)核則是核心價(jià)值觀。“蓬生麻中，不扶自直”，何謂華為之“麻”？價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的制度體系，包括激勵(lì)與分配的制度體系。
華為的核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”有三大特征：一是簡單、一元；二是符合邏輯，這個(gè)邏輯即是人性邏輯；三是可量化，三句話都可以通過數(shù)字進(jìn)行最有效的評價(jià)。其具體體現(xiàn)即是，面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者則可以獲得更多的財(cái)富、權(quán)力和榮耀感、成就感。
華為是500強(qiáng)企業(yè)中極少數(shù)的未上市的公司，擁有9萬多個(gè)人股東，沒有任何外部資本股東，創(chuàng)始人任正非僅擁有1.41%的股權(quán)。華為肯定貨幣資本的貢獻(xiàn)，貨幣資本當(dāng)然應(yīng)該獲得一定回報(bào)，但華為的“貨幣資本+勞動(dòng)資本”的制度設(shè)計(jì)中，首先肯定的是勞動(dòng)資本的貢獻(xiàn)——員工和企業(yè)家代表著華為持續(xù)擴(kuò)張的長期動(dòng)力，他們理應(yīng)更多地分享公司發(fā)展的成果。
當(dāng)今天大家都在談過冬的時(shí)候，華為2015年的銷售額達(dá)到3900億人民幣，比上年的2882億增長30%以上，而且華為今年把利潤壓了又壓，為什么要壓？因?yàn)槿A為不能成為一個(gè)利潤第一的公司，不能成為一個(gè)資本第一的公司。所以華為去年通過給員工加薪、配股、獎(jiǎng)金以及加大研發(fā)投入等消耗掉了相當(dāng)一部分“利潤”，這既是“利潤耗散”——收入更多地向勞動(dòng)者、奮斗者傾斜，也是在強(qiáng)化面向未來的持久競爭力。2019年的目標(biāo)是達(dá)到年銷售額1千億美金。
中國企業(yè)界也許在當(dāng)下迷失于兩大誤區(qū)：泛互聯(lián)網(wǎng)化帶來的普遍焦慮與無力感；互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的“問題的一代”——即80、90后的管理問題。
我們真的在遭遇所謂“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命”和迎來“問題的一代”？恐怕言過其實(shí)了�；ヂ�(lián)網(wǎng)的確是一個(gè)偉大的工具，怎么強(qiáng)調(diào)它的“工具性質(zhì)”的偉大都不過分，但它并沒有改變組織的本質(zhì)，包括80、90后年青一代的身心本質(zhì)，這個(gè)本質(zhì)即是人性。稍加觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是一大批創(chuàng)業(yè)型的互聯(lián)網(wǎng)公司今天遭遇的管理問題并非是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，而是忽視和淡化了人性這個(gè)根本。
這里特別強(qiáng)調(diào)一下，華為在組織變革方面，這幾年尤其是今后，充分利用了信息技術(shù)的工具優(yōu)勢，“接過互聯(lián)網(wǎng)營銷的槍”，比如榮耀手機(jī)的線上營銷等，更重要的是，今后5—8年以目標(biāo)導(dǎo)向、成功導(dǎo)向?yàn)橹髦嫉?ldquo;簡化管理”變革，IT技術(shù)將是最有力的武器。但它畢竟是“器”與“術(shù)”，而非“道”與“本”，“道”與“本”永遠(yuǎn)植根于人性。所以，任何變革首先應(yīng)該基于人性。華為的變革是基于人性和基于信息技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)）兩者之上的，是“價(jià)值論”與“方法論”的“兩論”融合。
人性的根本無非包含三個(gè)方面：貪婪、恐懼、惰怠。某種意義上，貪婪是人類進(jìn)步的巨大動(dòng)力，包括人對財(cái)富、權(quán)力、榮譽(yù)感以及成就感的貪婪。但是貪婪一旦走過某個(gè)邊界，又會(huì)帶來三個(gè)黑洞：腐敗、山頭、惰怠。所以一部華為的發(fā)展史，是一部不斷激發(fā)人性欲望中的進(jìn)取心、奮斗激情的歷史，與此同時(shí)，也是與人性負(fù)能量中的腐敗、山頭和惰怠不斷斗爭的歷史。
說到恐懼，每個(gè)人都帶著恐懼來到這個(gè)世界，也帶著恐懼離開，即“生于恐懼，死于恐懼”。所以形形色色的各類組織存在的意義之一便是承擔(dān)了個(gè)體與群體的“精神降落傘”的“避難”功能，緩解人性中對恐懼的焦慮。好的組織、尤其是正式組織總是能夠通過組織平臺(tái)有效地降低追隨者們的恐懼感。華為走過了28年，也是一直在通過平臺(tái)的力量讓追隨者們的正能量得到最大程度的釋放，同時(shí)提供一種個(gè)體的相對安全感，使個(gè)體的無力感在組織平臺(tái)中降低和減弱。
關(guān)于惰怠，它是任何組織最大的敵人，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。評判一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理是否優(yōu)良，根本上取決于組織的個(gè)體和群體是否擁有一種戰(zhàn)斗力、活力和普遍的進(jìn)取精神。但任何組織也都時(shí)常面對著巨大的怪圈：興之于奮斗與活力，從而創(chuàng)造了繁華與榮耀；但繁華之景又催生了腐化與懈怠——普遍的組織疲勞癥，包括員工疲勞癥，管理者疲勞癥，尤其是領(lǐng)袖疲勞感。
一切組織包括國家與企業(yè)，要想健康長存，持久成功，就首先必須建立一種警覺意識，危機(jī)思維，和有效的糾偏機(jī)制。華為長期堅(jiān)持開展思想上和組織上的自我批判的目的，顯然也是為了構(gòu)建一種自潔機(jī)制，從而使華為活得更久些，更健康些。
“蚊子龍卷風(fēng)”中奮斗的華為人
下面我想跟大家分享一下華為的80后、90后的故事，講講華為人在非洲的故事。華為今天在非洲大概有六七千員工，他們的主體是80后、85后還有90后。在非洲工作非常艱苦，圖片上的“非洲的龍卷風(fēng)”是由上億只蚊子構(gòu)成的，在南非的華為員工不少人都得過瘧疾；在戰(zhàn)亂中的伊拉克、阿富汗、剛果……客戶時(shí)常雇裝甲車或全副武裝的軍人，護(hù)送華為的工程師到危險(xiǎn)地區(qū)的站點(diǎn)，安裝或維修設(shè)備；“老干媽”拌方便面成為全球艱苦地區(qū)奮斗著的華為人的“最愛”；數(shù)千位的“隨軍家屬”也構(gòu)成一道“槍林彈雨”中的亮麗風(fēng)景。
一位“美女英雄”與丈夫結(jié)婚三天之后，就追隨丈夫到了戰(zhàn)亂中的剛果，住的房子的墻壁上就有子彈痕，但她卻陪同丈夫在那里堅(jiān)守著……華為有無數(shù)這樣的“美女英雄”——“軍功章”中有著她們的一半……他們?yōu)槭裁匆恢痹谀莾簣?jiān)守？因?yàn)橹嗡麄兊木褪侨A為以奮斗者為本的價(jià)值邏輯，就是人性中對財(cái)富、權(quán)力、對功名心、成就感的追求。
英雄主義情節(jié)是任何組織得以成功的共同基因。華為的組織風(fēng)格有時(shí)從表面上看顯得笨拙，不那么從容有序，但卻簡單、直接、有力量，這種力量的源頭就是呼喚個(gè)人英雄、崇尚群體英雄，讓英雄們在組織中縱意成長。戰(zhàn)亂、地震、海嘯、蠻荒地區(qū)和所有市場、研發(fā)、一線奮斗與奉獻(xiàn)的華為英雄們的后面，是15萬并肩攜手的華為的英雄兒女們—他們出身不同，年齡不同，個(gè)性迥異……但卻在一點(diǎn)上呈現(xiàn)著驚人的相似：面對目標(biāo)和追求成功時(shí)的亢奮、血性、堅(jiān)韌……
雄獅勁旅的背后是基于人性的多元激勵(lì)
和三十多位華為的南非員工交流時(shí)，我問他們，為什么學(xué)校一畢業(yè)就來到了非洲？大多數(shù)人都說，為了賺錢，在非洲3年差不多可以賺到100萬。有人跟我說，他開始的目標(biāo)是三年賺夠100萬，然后去美國留學(xué)，但是往往到了第二年這樣的訴求就變了，因?yàn)榈诙晁赡鼙惶岚瘟�，這時(shí)候什么激勵(lì)著他呢？權(quán)力，能力通過權(quán)力的賦予而被認(rèn)可。到了第三年他不想走了，為什么？成就感。如此落后的一個(gè)國家的通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，我是參與者，讓幾千萬人可以通過現(xiàn)代通信工具自由地進(jìn)行信息交流，這時(shí)候往往會(huì)有一種強(qiáng)大的成就感。
我原以為艱苦地區(qū)的華為人特別想離開艱苦的地方，調(diào)到歐洲、北京、上海等發(fā)達(dá)區(qū)域，但是最近我做了一次隨機(jī)調(diào)研，結(jié)果很是出乎意料——許多人并不愿意離開。有一位中層管理者接到了被調(diào)任歐洲的通知，內(nèi)心并不是興奮，而是猶豫。為什么？因?yàn)樵跉W洲跟客戶打交道，他可能連客戶的中層管理者都見不到，但在非洲，他卻可以動(dòng)不動(dòng)就去客戶老大的辦公室、家中，甚至參加總統(tǒng)的某個(gè)宴會(huì)。假如總統(tǒng)閱兵的時(shí)候你被邀請坐在他的旁邊，那是一種什么樣的成就感？
所以，當(dāng)一些人在說90后、80后跟上幾代人的所謂巨大差異時(shí)，當(dāng)不少人都在講90后不在乎錢、很難管理的時(shí)候，我們?nèi)f不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的觀點(diǎn)所忽悠，假使華為不給80后、90后員工有吸引力的薪酬，華為的權(quán)力分配不是基于奮斗和貢獻(xiàn)，那么這些80后、90后，甚至60后、70后，他們的英雄本色恐怕早就被湮滅了，早就棄任正非和華為而去了。所以，管理在本質(zhì)上只有一條主線，一個(gè)根本邏輯，這個(gè)主線和邏輯就是人性——洞悉人性、順應(yīng)人性、駕馭人性。
結(jié)論是：
在紛亂嘈雜、花里胡哨的一切現(xiàn)象（包括互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象）背后，“上帝”預(yù)設(shè)的邏輯是恒定的：唯有奮斗，唯有腳踏實(shí)地，才會(huì)有個(gè)人的成功和組織的成功，而成功并非未來可靠的向?qū)�，成功易使個(gè)人或組織迷失與懈怠，所以還須長期艱苦奮斗、持續(xù)艱苦奮斗。而驅(qū)使個(gè)人、群體不懈奮斗的唯一動(dòng)力是：人性。因此，沒有所謂“問題的一代”，“問題的一代”本身就是偽命題；沒有有問題的人，只有有問題的管理。有問題的管理普遍是漠視人性和偏離人性的。
注：“蓬生麻中，不扶自直”，出自《荀子·勸學(xué)篇》。本文為作者在正和島2015年年會(huì)分會(huì)上的講演。
田濤 
正和島 
2016-02-03 09:46:34