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來源：捕手志 （ID：ibushouzhi）

鄧康明先生是國內(nèi)人力資源領(lǐng)域偶像級人物，曾先后在微軟、甲骨文、達能等跨國企業(yè)任中國區(qū)人力資源總監(jiān)。2004年，他跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴，任人力資源部副總裁、首席人力官，后成為該公司執(zhí)行董事、合伙人，期間起起伏伏，但一待10年。他在阿里時，有時連馬云都要聽他的。

分享一篇鄧康明先生復(fù)盤他在阿里做人力資源的一些心得體會，如果你對團隊管理、企業(yè)文化有困惑，讀完相信會對你有所啟發(fā)。本文有部分內(nèi)容來自華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、i黑馬（ID：iheima）。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什么？

我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創(chuàng)業(yè)嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創(chuàng)不了業(yè)。所以想要加入中國本土企業(yè)。我決定要加入民營企業(yè)的時候，阿里還沒有一點名氣。

當時的聯(lián)想、TCL都很好，為什么決定加入阿里，是因為馬云和我談了三次，最后一次時對我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中供事業(yè)部，學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗榨干，阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。這對我是個極大的震撼，因人設(shè)崗，他可能覺得我還有點潛力。

后來，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產(chǎn)品、管過教育培訓(xùn)，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設(shè)崗。

組織是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能框算個體的能力和活力，也不能激發(fā)個體的能力和活力。所以傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時代一定會過去，典型的責權(quán)利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。如果今天你還癡迷于崗位職責，癡迷于崗位職責背后的管理邏輯，那么你一定會被其它公司慢慢超越，比如諾基亞。

在阿里的這些年，我一路看著阿里從一千多人的公司發(fā)展起來。這讓我深刻明白，在公司創(chuàng)業(yè)初期，不要期待有民主，不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人做配角去執(zhí)行。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有具體干事的人。

獨裁是什么？獨裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說Let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

在創(chuàng)業(yè)初期，阿里最大的一個特點是執(zhí)行。馬云說一個東西，哪怕說的是狗屎，團隊也能執(zhí)行下去，把它做出花來。不要去質(zhì)疑，這個世界上所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。

產(chǎn)品也好，運營的模式也好，只有堅定地往前走一步，才知道成功的可能性存在與否。待在房間里喝茶論道，是不可能產(chǎn)生任何東西的。領(lǐng)導(dǎo)者本身需要一個強大的內(nèi)心，也不要試圖把自己這種孤獨痛苦分擔給團隊，不要讓他們?nèi)タ浮?/p>

在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把位置讓出來，找出敢于傻乎乎做決定的人。不是科學(xué)的決定有多好，而是決定的速度和執(zhí)行的力度，讓一個公司與另一個公司呈現(xiàn)重大的區(qū)別。

所謂的民主，必須要在生存下來以后，才有機會去建立所謂的決策機制。老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節(jié)。所有領(lǐng)導(dǎo)者在組織建設(shè)當中，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能幫你分擔后果，你還能不能繼續(xù)往前走。

這里還有一個重要問題，你有什么東西可以分享？我認為有兩個：

一是股權(quán)。我仔細研究了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀企業(yè)家，像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規(guī)律——市值與創(chuàng)始人以及所持股份之間的關(guān)系。

在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：目前市值最大的是阿里和騰訊，其中馬云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小與創(chuàng)始人持股的比例剛好是成反比的。但暫時還不能得出絕對的結(jié)論。

二是公司的經(jīng)營狀況，是少數(shù)幾個人知道還是多數(shù)人都知道，這是一個早期公司形成核心文化的最佳場景。

很多人問我企業(yè)文化怎么做，文化就是在早期干出來的。比如今天所有人用郵件溝通，早期的時候能不能線下溝通，辦公室內(nèi)部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的，別用郵件溝通。等公司大的時候，才適合用這種技術(shù)手段去溝通。

早期的時候，人與人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環(huán)境里必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享，這是前期組織建設(shè)過程中最重要的一點。

阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事，相應(yīng)的，我當初在招人方面的戰(zhàn)略，就是大進大出。每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。

阿里是相信Grow and Promote from within，這是什么意思？阿里是一個相信自我培養(yǎng)，自我發(fā)展，自己培養(yǎng)管理人員的公司。

當時阿里主要服務(wù)于中小企業(yè)，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業(yè)，有過半年到一年工作經(jīng)驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學(xué)生剛出來是不習(xí)慣的。慢慢發(fā)展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。

馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司，這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部「洗腦」，自主培養(yǎng)人才，大規(guī)模培訓(xùn)。招人是「寬進嚴出」，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們所說的馬云的子弟兵，就是這么訓(xùn)練出來的。

2004-2007年，阿里大規(guī)模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰。但那些經(jīng)過高強度訓(xùn)練留下來的人，說被「洗腦」也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

過去，我在阿里的下屬，都被我打過不及格的分數(shù)。分數(shù)直接與工資、獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數(shù)的原因，從不質(zhì)疑。

我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。

所以，組織必須經(jīng)歷從團伙再到團隊，再到組織，到生態(tài)。不同的企業(yè)處于不同的階段。團伙沒有邊界，有事大家一起干，這是早期創(chuàng)業(yè)公司最典型的狀態(tài)。

如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕，那這個組織遲早會逼近死亡。

所以做領(lǐng)導(dǎo)的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就像鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽。如果永遠讓他處在合格的場景之下，他「死亡」的概率會更大。

領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領(lǐng)導(dǎo)最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。史玉柱當年的巨人大廈倒了，資金鏈斷裂。他的十幾個兄弟，掏完自己的錢，又借親戚朋友的錢給他，最后東山再起。跟著好的領(lǐng)導(dǎo)，自己也能變得更好一點。

我原來在阿里，好多人和我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干�；貧w到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為公司賣命。這雖然聽起來很江湖，但領(lǐng)導(dǎo)者很需要關(guān)于人性本身的常識性的理解。遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

我在阿里工作的時候，阿里是真正地把雇員當成合伙人，而不是請來的「打工者」。阿里的企業(yè)文化強在哪里？強在文化建立在利益廣泛共享的基礎(chǔ)之上。

公司需要機制來解決公司的文化問題。奮斗、貢獻、主人翁精神，似乎應(yīng)該是恒久不變的價值，無論是農(nóng)耕時代、工業(yè)化時代，還是到今天的信息化時代。一個組織要發(fā)展，沒有奮斗和奉獻是不行的，是需要有這樣的企業(yè)文化的。但是我們也知道，沒有一個廣泛的利益捆綁機制的建立，沒有回歸到人性，去解決相對的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的矛盾，是不可能成就所謂的奮斗者的。

華為也是如此，雖然華為和阿里走的是兩條不一樣的路，但它廣泛的虛擬持股制與阿里的百分百的股權(quán)分配，是出于同樣的道理。

這是在解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、雇主和雇員關(guān)系的基礎(chǔ)上，人性個體的融入性的問題。當初，進入阿里的18個「羅漢」都是非常普通的人，但今天這些普通人，成就了一個財富和商業(yè)帝國，成就了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的神話，原因是什么？是機制的改變，是建立在思想觀念改變基礎(chǔ)上的機制的調(diào)整。大道至簡，回歸人性的本質(zhì)，很多基本的問題就迎刃而解。

公司組織架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問題，而不是追求完美。

有次，我和馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才的求全責備，是非�？膳碌�。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃�；ヂ�(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的。所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。

在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。優(yōu)秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。

我在2005、2006年建立了人力資源的「政委體系」，一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了「政委」，「政委」的權(quán)力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。做人力資源管理要本著這樣的理念：第一，揚長避短；第二，解決今天的問題，不求全責備。這樣，你就會帶出一票人來。

如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

我覺得自己在阿里那幾年，有馬云這樣的人做領(lǐng)導(dǎo)，是好運的。他是我見過花最多的時間在人、組織、文化上的企業(yè)家，所以，從資源獲取的角度上，我是很充分和豐富的。

而且，馬云個性上開放、「喜新厭舊」，新的做法，不確定的變革，他都不排斥。所以，我們有機會衍生出土生土長的創(chuàng)新，比如「政委」體系。其實這也成就了今天阿里整體的獨特性，很多人喜歡，很多人不喜歡，你可以恨，也可以討厭，但無論如何，你得尊重。

道理法術(shù)器，無論哪個行業(yè)或職業(yè)，要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，先得「悟道明理」，然后實踐「法術(shù)器」�；蛘�，修煉「法術(shù)器」，然后「悟道明理」。實際上，兩向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法術(shù)器上，甚至連理都不懂。

成長是有一個路徑的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問題，又能站在自己的本分上落地執(zhí)行，就容易得到成長、晉升，人與人之間的區(qū)別其實就緣于此。我常常覺得，成長是靠別人扶持的，成功是自我的涅槃。