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工業(yè)時代的定崗定編理論非常強調(diào)先定崗、再定編、然后定員的邏輯順序，俗稱“三定”，一旦違反上述先后順序就會被認定為是比較明顯的設計失誤。

應該說傳統(tǒng)的定崗定編思維是比較典型的“先事后人”——先定事或方向，再選擇人的操作理念。

不過，21世紀初，美國當代管理大師吉姆·柯林斯歷時5年時間通過對1400多家財富500強公司的研究表明，卓越的公司一直踐行的是“先人后事”——先選擇合適的人，然后再決定做什么事的邏輯，他發(fā)現(xiàn)這才是卓越公司成功的關鍵。

吉姆·柯林斯通過三個淺顯的道理證明，處在這樣一個未來易變、復雜、模糊的不確定時代，先人后事的策略顯得更有意義：

先人后事的操作邏輯已在國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)中實踐，并在其搶人大戰(zhàn)中表現(xiàn)得淋漓盡致。

比如小米這幾年嚴把招聘入口，哪怕再缺人，也不降低用人標準，為的是嚴控管理成本。如果高層覺得哪個人才不錯，可以先挖獵過來，但具體做什么，或以后可以做什么，其實還沒想好。

但是挖來的人可以去努力，如果證明了價值，高層就會配置資源給空間放手去干，最后干成的事情可能和最初的崗位一點關系都沒有，這種情況在小米內(nèi)部是非常常見的。

可以借用吉姆·柯林斯“先人后事”的形象比喻來引發(fā)管理者們對定崗定編新的思考：

在開車前，先讓合適的人在車上，把不合適的

基于此，我們認為，在不確定時代，“三定”的邏輯順序更應該選擇先定員，再定崗，然后定編，這才是一種以終為始、結果導向的高效定崗定編策略，對組織或崗位目標的實現(xiàn)更是會起到事半功倍的效果。

這可以說是“先人后事”理念的延續(xù)。

工業(yè)時代的定崗定編理論非常避諱“因人設崗”的大忌，因為“因人設崗”容易造成人事上的舞弊。

比如崗位設置可能不夠科學合理、對人員編制的控制產(chǎn)生壓力、工作流程不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產(chǎn)出低，甚至是因為某些不合理而影響到團隊內(nèi)其他成員的心態(tài)，或積極性等等，故有“鐵打的營盤，流水的兵”之說。

但是，不確定時代更是一個“人的時代”——個人價值崛起的時代。

在這個時代，傳統(tǒng)意義上的組織屬性和雇傭關系將發(fā)生巨大的改變，不再是公司雇傭員工，而是員工雇傭組織；不再是資本雇傭人，而是人雇傭資本；公司平臺化，員工創(chuàng)客化的趨勢將會越發(fā)明顯。

在這種形勢下，組織管理最重要的目標就是：釋放人的潛能，激發(fā)個體的價值創(chuàng)造能力。

組織在著手定崗定編時，必須得按照此原則和目標進行考慮和設計，特別是對于那些稀缺、珍貴的核心人才、精英人士，在定崗定編時不能用“削足適履”的方式套用這些優(yōu)秀人才，而是要充分考慮為其量身定制化設計崗位，這也就是所謂的“人設化”，換句話說就是“因人設崗”。

通過“人設化”的定崗定編為優(yōu)秀人才營造可以完全釋放其潛力和價值創(chuàng)造的最有利的組織環(huán)境，只有這樣才能催化組織的競爭力，助力企業(yè)塑造未來。從全球來看，越是優(yōu)秀的組織越是會這么做，例如谷歌、阿里、小米等。

《騰訊傳》中提到：

“比如阿里教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了”。這些都是典型的因人設崗案例。

在不確定時代，對于越是優(yōu)秀、特殊、關鍵、頂級的人才，企業(yè)家們越是要大膽地根據(jù)“因人設崗”的方式進行定崗定編，“能力有多大，就給他們多大的舞臺”。

工業(yè)時代定崗定編的邏輯是“因崗選人，人崗匹配”，但不確定時代則是“因人設崗，人盡其才”。

任何公司的定崗定編都是與組織的戰(zhàn)略、商業(yè)模式相匹配的，定崗定編的目的是為了更好的實現(xiàn)組織目標。

工業(yè)時代，外部環(huán)境變化慢，企業(yè)的發(fā)展軌跡一般呈線性增長，定崗定編的結果可能在較長的一段時間內(nèi)都有較強的指導意義。

但在不確定時代，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式的改變處在不斷調(diào)整和修正的過程中，組織流程也會跟著調(diào)整和優(yōu)化，故在某一時間段內(nèi)制定的定崗定編只可能在短期內(nèi)有意義。

一旦戰(zhàn)略目標或商業(yè)模式發(fā)生變化，定崗定編就需要進行再調(diào)整。

所以在這個時代背景下，企業(yè)應該踐行“敏捷化”的定崗定編，即及時根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調(diào)整，而不是因循守舊，在既定的時間范圍內(nèi)死抱原有的架構和編制不做變革。

特別是對戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現(xiàn)起到支撐作用的關鍵崗位和編制的設計，更是需要進行敏捷化的定義和調(diào)整，體現(xiàn)動態(tài)環(huán)境下組織對外部變化的敏感性和靈活性。

阿里巴巴、騰訊、百度前些年為搶到“移動互聯(lián)網(wǎng)船票”，組織架構“三個月微調(diào)、一年小調(diào)、三年大調(diào)”的變動節(jié)奏就是體現(xiàn)了不確定時代下“敏捷化”的特點。

當然，定崗定編敏捷化在整個組織內(nèi)部可以進行區(qū)分對待。比如為適應不確定時代的發(fā)展特點，“平臺型”組織架構已經(jīng)成了很多大型公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標配，這種組織架構的突出特點就是：

小前臺（主要是業(yè)務一線部門的集合）、強中臺（主要是資源支持部門的集合）、大后臺（主要是職能服務部門的集合）。

小前臺的設置就是為了讓一線業(yè)務部門對市場保持敏感度和靈活性，同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。

就平臺型的組織而言，小前臺的設置和定崗定編應該保持高度的敏捷性，而中臺和后臺部門因為組織能力建設的兼容性和擴展性，其定崗定編就可以保持相對的穩(wěn)定性，不需要高頻調(diào)整，否則反而影響整個組織能力的輸出，給組織帶來不穩(wěn)固的危害。

工業(yè)時代的組織架構設計在一段時間內(nèi)具備一定的剛性，特別是組織發(fā)展迅速或平穩(wěn)期，由于組織慣性和路徑依賴，這種剛性更會得到強化，表現(xiàn)為組織架構和崗位編制設置的靈活性不夠，不容易調(diào)整。

但是，當組織來到不確定時代中謀求生存和發(fā)展時，柔性化和無邊界化成為一個不可或缺的因素。

柔性化和無邊界化要求，組織能夠因應外部環(huán)境變化，打破原有固守的一些剛性邊界，并在組織架構、崗位設置、內(nèi)部權責分工、資源分配上能夠進行靈活性的調(diào)整和充分的協(xié)作。

這種柔性化和無邊界組織的特點就在于結構簡潔，反應迅速，靈活多變，以達到快速適應外部環(huán)境和組織目標的要求。

在此特點的要求下，組織的定崗定編在設計上更應注重和強調(diào)“整分合原則”和“最少崗位數(shù)”原則，即在崗位設置上職責可以有分工，但更應強調(diào)職責權限的整合和協(xié)同，盡可能設置最少的崗位數(shù)。

從而減小權責過分的條塊分割、縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應。

陳春花教授說，工業(yè)時代的管理強調(diào)專業(yè)化的分工，分工使得勞動效率最大化得以實現(xiàn)；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調(diào)動了個體，讓個人效率最大化。

但在今天，組織的成功需要解決的是整體協(xié)調(diào)的效率，需要解決的是跨部門、跨崗位之間橫向協(xié)同以應對外部的及時響應。

這就需要定崗定編在設計上要保證一定的彈性和灰度，職責的邊界并不那么固化和界限分明，所以在定崗定編上要具有一定的開放性，從而讓整個組織松緊有度，收放自如。

除以上“四化”對定崗定編操作邏輯影響較大外，另一個不可控也不敢想、甚至起到關鍵影響的因素就是“技術”。

比如智能機器人正在消滅很多的工作崗位，但也帶來許多新的工作機會。所以企業(yè)家們在這個時代進行組織變革、定崗定編時一定要前瞻性考慮“技術”因素帶來的“蝴蝶效應”。

歌德有句名言：理論是灰色的，生活之樹常青。工業(yè)時代，定崗定編的約束是企業(yè)的成本投入和運作效率。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)是有限的，在投入有限的情況下，崗位和編制的有限性不言而喻。

在這不確定時代，很多的管理理論在這個時代可能都要變異，并重新接受實踐的考驗。

企業(yè)的發(fā)展將是第一原則，崗位和編制的無限性在技術和資源驅(qū)動下有充分的想象空間。管理者們要做的是，如何獲得最多的優(yōu)秀人才以及最佳的人崗匹配。

愿我們的企業(yè)家和人力資源管理者們在定崗定編時能考慮到時代的變化，洞察先機，并根據(jù)各自企業(yè)的情況運用不同的方法，高效實現(xiàn)組織變革的目標。