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　　由于執(zhí)行計劃內(nèi)容的不同，組織內(nèi)部各部門、崗位之間相互不了解的情況是非常普遍的：某些部門執(zhí)行者在執(zhí)行時沒有考慮到其它部門、崗位的情況，不了解自己的工作任務(wù)究竟會對其它部門的工作產(chǎn)生何種影響�；蛘吒鞑块T、崗位都分別只顧自己埋頭做事，“孤立”地執(zhí)行。而對于與其它各部門、崗位間應(yīng)有的相互密切配合，與強有力的幫助和支持方面都一概不管不問地漠然置之。內(nèi)部執(zhí)行者之間互不了解對方的期望和工作狀態(tài)，就形成了“自掃我家門前雪，不管他人瓦上霜”的情況。

　　好的計劃需要有好的組織，這里所說的組織，就是對工作計劃執(zhí)行的分工。當(dāng)你對員工進行分工時，分配的是什么呢？在執(zhí)行計劃中，組織分工更多的是分配責(zé)任！

　　責(zé)任，就是執(zhí)行者遮羞、御寒的服飾。

　　分工，就是量體分衣

　　分工的過程，就是匹配責(zé)任的過程，就是以責(zé)任為導(dǎo)向，將執(zhí)行目標落實與分解，直接與崗位責(zé)任相聯(lián)系，還要與執(zhí)行過程中部門之間、崗位之間責(zé)任相結(jié)合。在日常管理中，很容易出現(xiàn)員工的執(zhí)行能力與崗位責(zé)任要求不相匹配的現(xiàn)象。如果崗位責(zé)任確定后，任職人員的執(zhí)行能力與責(zé)任要求之間依然存在差距，執(zhí)行員工則勢必很難獨立完成任務(wù)，而需要依賴別人來替自己完成工作。

　　因此，分配責(zé)任的過程中，要注意執(zhí)行者在組織架構(gòu)中的位置問題：對上級、對其他執(zhí)行者、對自已要承擔(dān)什么責(zé)任。

　　服從，責(zé)任之“棉”。

　　執(zhí)行者應(yīng)該是需要發(fā)表意見的時候，坦而言之，盡其所能。但當(dāng)上級決斷后，制定了執(zhí)行計劃，就要全力去做。

　　作為上班一族，都會有一兩次這樣吐露心聲的經(jīng)歷：“真不明白我們經(jīng)理到底要干什么？自己動動手指頭下達任務(wù)，就把我們喚來喚去，也不知道他一天到晚究竟在計劃什么。”在對管理者說三道四之前，先從承擔(dān)自己的服從責(zé)任入手，就不會斤斤計較。

　　管理學(xué)家凱利曾得出這樣的結(jié)論：“計劃的成功，管理者的貢獻只有10%至20%，其他80%至90%由執(zhí)行者決定。”他的觀點很明確：執(zhí)行者的作用很重要�？晌覀兛偸欠艞壸约旱呢�(zé)任，而試圖把責(zé)任推到管理者身上，以獲得精神上的解脫。如今，隨著企業(yè)的發(fā)展，個人責(zé)任的影響也不斷擴大，執(zhí)行者的作用只會越來越重要。與其坐等出眾的管理者橫空出世，不如成為優(yōu)秀的服從者。當(dāng)然，服從也絕不僅僅是指“聽話”、惟命是從，也不僅僅是指機械地遵照上級的指示那么簡單。

　　很多時候上級與下級的信息是不對稱的，上級在制定執(zhí)行計劃時所掌握的信息，遠遠超過執(zhí)行者本人，執(zhí)行者的服從，需要個人付出相當(dāng)大的努力，它需要在一定限度內(nèi)犧牲個人的自由、利益，它是公司中一個優(yōu)秀執(zhí)行者必須接受的嚴峻考驗，只有經(jīng)受了這份考驗，才能解決管理者指揮不動、執(zhí)行者麻木不動的現(xiàn)象。

　　合作，責(zé)任之“布”。

　　企業(yè)是一個團體，需要共同協(xié)作以達到績效的目的，這就必須通過合作，建立部門、崗位間的普遍關(guān)聯(lián)。大力提倡內(nèi)部執(zhí)行者之間時常進行責(zé)任對話，表達各自的期望，通過表達期望的方法，盡早地事先了解別人的期望，并讓別人也能隨時盡快了解自己的期望，使得雙方事先確認對方的需求。

　　從前，有兩個饑餓的人得到了上帝的恩賜：一副弓箭和一只獵物。其中一個人要了那只獵物，另一個人要了那副弓箭，然后，他們分道揚鑣了。得到獵物的人原地就用干柴搭起篝火烤起了肉，他狼吞虎咽，還沒有品出獵物的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連皮帶肉就被他吃了個精光。不久，他便餓死在沒有肉的獸骨旁。另一個人則提著弓箭繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向森林走去。可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠處那碧綠的森林時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人寰。

　　上帝看到眼里，流下傷心的淚。他可憐他們，讓他們重新復(fù)活，同樣又給了一副弓箭和一只獵物。這次他們并沒有各奔東西，而是商定共同前往森林，去尋找新的獵物。他倆每次只烤一塊肉，經(jīng)過遙遠的跋涉，終于來到了森林。從此，兩人開始狩獵為生的生活。幾年后，他們建起了自己的房子，過上了安康的生活。

　　合作使人生存，合作使人揚長避短以達到結(jié)果的最優(yōu)化。在執(zhí)行計劃中，通過彼此合作將關(guān)聯(lián)各方的關(guān)系，加以清晰界定和確認，使得執(zhí)行各方的責(zé)任，都建立在對方可以相互密切配合和全力支持的基礎(chǔ)上，從而減少執(zhí)行中的人際關(guān)系損耗。

　　南極是地球上最寒冷的地方，數(shù)千年來，或許更久遠的歲月中，企鵝卻代代繁衍生息下來，南極為什么凍不死企鵝呢？

　　企鵝有著天生的御寒服：企鵝全身長有3層重疊的羽毛，密接的鱗片狀，不僅讓海水無法浸透，而且寒風(fēng)無法侵襲。但是，僅僅靠這些，在日復(fù)一日，漫長的酷寒中，真的可以保障生命無恙嗎？

　　每年3月，隨著南極進入冬季，企鵝家族中的帝企鵝便成群結(jié)隊離開它們的海洋家園，經(jīng)過長達幾百公里、重重危險的旅程趕往寒冷的南部。企鵝們選擇孵化的地方，常常是空曠地的高處。這樣的選擇避免了被大雪覆蓋，但同時也帶來一個問題，因為沒有山體的遮護，將遭受更強烈的寒風(fēng)。黑夜越來越長，天氣越來越冷，長時間的低溫侵襲，即便擁有天生保溫羽毛和脂肪的企鵝們一樣承受不了。企鵝們很聰明，為保持溫度，它們擠在一起，每平方米擠在一起的企鵝可達8到10只。這些身高達到1.2米左右的家伙們，如此密集地擠在一起，宛如鐵板一塊，多凜冽的寒風(fēng)都無縫可乘。而它們各自裸露在外的微小背部，因為有來自更大面積身體的熱能供給，也就安然無恙了。在族群中間的企鵝可以保證溫暖，可是，那些身在族群外圍的企鵝們呢？

　　科學(xué)家們經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)，每隔一段時間，中間的企鵝會自覺替換外圍的同伴，讓同伴回到隊列中間恢復(fù)體溫。原來，保障企鵝們不被凍死的生存智慧居然如此簡單：合作。

　　這個法則同樣適用于人類，適用于企業(yè)。企業(yè)就是族群，合作即是責(zé)任。

　　自律，責(zé)任之“線”。

　　知道自己在崗位上該做什么，更知道自己不該做什么，這就是執(zhí)行者最偉大之處。多一分克制，就多一分余地；多一分責(zé)任，就多一分尊重。

　　1981年春天，時任副總統(tǒng)的布什正在例行公務(wù)飛行的“空軍2號”飛機上。突然，他接到國務(wù)卿黑格從華盛頓打來的電話：“出事了，請您盡快返回華盛頓。”

　　從幾分鐘后的一封密電中得知，總統(tǒng)里根中彈，正在華盛頓大學(xué)醫(yī)院的手術(shù)室里接受緊急搶救，“空軍2號”立刻調(diào)頭飛向首都華盛頓。

　　飛機在安德魯斯著陸前45分鐘，布什的空軍副官約翰。馬西尼中校來到前艙，為結(jié)束整個行程做準備。飛機緩緩下滑時，約翰。馬西尼突然想出了個主意，他說：“如果按常規(guī)在安德魯斯降落后，再換乘海軍陸戰(zhàn)隊直升機，抵達副總統(tǒng)住所附近的停機坪著陸，再駕車駛往白宮，要浪費許多寶貴時間。我們不如直接飛往白宮，在南草坪上著陸。”

　　布什考慮了一下，決定放棄約翰。馬西尼提議的這個緊急到達的計劃，仍按常規(guī)行事。

　　“我們到達時，市區(qū)交通正處于高峰時期，”約翰。馬西尼提醒著：“街道上的交通很擁擠，坐車到白宮要多花10-15分鐘的時間。”

　　“也許是這樣，但是我們必須這樣做。”布什說。

　　約翰。馬西尼中校顯得疑惑不解，布什解釋道：“約翰中校，只有總統(tǒng)乘坐的飛機才能在南草坪上著陸。”布什堅持著自律的原則：“美國只有一個總統(tǒng)，副總統(tǒng)不是總統(tǒng)。哪怕在特殊情況下，也應(yīng)該遵守規(guī)則，無論總統(tǒng)、副總統(tǒng)還是普通民眾。”

　　失責(zé)，冬天里的裸奔……

　　在這次席卷全球的金融風(fēng)暴中，一向以嚴謹和守秩序著稱的德國人，卻給我們演繹了匪夷所思的經(jīng)典執(zhí)行案例。

　　2008年9月15日，德國國家發(fā)展銀行——一個集中眾多優(yōu)秀人才的著名組織里，在短暫而又異常寶貴的十分鐘里，發(fā)生的戲劇性的一幕：上午10：00，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。令人驚詫的是，在如此明朗的形勢下，德國國家發(fā)展銀行10分鐘之后，居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行帳戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打洋狗——有去無回。

　　轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會各界大為震驚，輿論普遍認為，這筆損失本不應(yīng)該發(fā)生，因為此前一天，有關(guān)雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國國家發(fā)展銀行應(yīng)該知道交易的巨大風(fēng)險。德國國家發(fā)展銀行隨后被德國媒體指責(zé)為是“德國最愚蠢的銀行”。

　　從10：00到10：10的短短10分鐘，銀行內(nèi)部到底發(fā)生了什么事情，從而導(dǎo)致如此愚蠢的低級錯誤？幾天后，一家受財政部委托的法律事務(wù)所，向德國國會和財政部遞交的報告顯示了該銀行人員在這“黃金十分鐘”內(nèi)忙了些什么：

　　首席執(zhí)行官烏爾里奇-施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)帳，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會開會討論決定。

　　董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策。

　　董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。

　　國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預(yù)訂門票。

　　國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。

　　負責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，而我要去休息室喝杯咖啡了。

　　文員施特魯克：10：03，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

　　結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。

　　結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。

　　信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。

　　公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖�，我想跟烏爾里奇。施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。

　　10：10，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天下奇聞。而在此前的十分鐘里，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都有自己的理由。

　　實際上，只要當(dāng)中有一個人能夠認真承擔(dān)起自己的責(zé)任，那么這筆“學(xué)費”就不會上繳。上述這些員工的貌似“嚴謹和守秩序”，其實都是為失責(zé)做辯護，他們在自圓其說的辯護中，脫下責(zé)任的外套，赤祼地奔跑在經(jīng)濟的“嚴冬”，最后成為冰雪中的一具“僵尸”。

　　此時，你會感到這幕劇，每天都在一些企業(yè)上演著，每一個機構(gòu)里的執(zhí)行者，都會有這樣的工作時間，脫下責(zé)任“外衣”表演一番，只不過還沒有達到如此經(jīng)典奇妙的效果。在這千載難逢的萬般巧合，德國人白白向美國人貢獻了3億歐元，無私地向世界貢獻了“十分鐘裸劇”。

　　評述

　　松下幸之助有句話說得好，“經(jīng)營企業(yè)，是許多環(huán)節(jié)的共同運作，差一個念頭，就決定整個失敗。”在任何一個企業(yè)里面，不管你努力的目標是什么，不管你干的是什么，單槍匹馬總是沒有力量的，只有協(xié)作才可能真正高效地完成一項工作。協(xié)作就是分工合作，分工，就是量體裁衣。此外，分工協(xié)作前提還要明確權(quán)、責(zé)、利。所以，我們的執(zhí)行者要承擔(dān)服從之責(zé)，遵從上級指揮；承擔(dān)合作之責(zé)，善于與人配合；承擔(dān)自律之責(zé)，約束自我行為。我們說執(zhí)行分工是責(zé)任的“防寒服”，如果失責(zé)了，那么就像是在冬天里的裸奔。因此，不管什么時候，我們的執(zhí)行者在接受執(zhí)行分工后，就要承擔(dān)起自己的責(zé)任，認認真真完成任務(wù)。