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　　什么是組織價(jià)值？我認(rèn)為組織價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是能夠體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上的價(jià)值，由于其能夠以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)在各種報(bào)表上，姑且稱之為“表內(nèi)價(jià)值”；二是不能以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式反映，卻又實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)于組織之中，例如組織的團(tuán)隊(duì)、文化、管理模式、關(guān)系資源、發(fā)展?jié)摿Φ�，由于其無(wú)法以傳統(tǒng)的價(jià)值認(rèn)定方式核算，姑且稱之為“表外價(jià)值”。一個(gè)企業(yè)的完整價(jià)值，是“表內(nèi)價(jià)值”與“表外價(jià)值”的總和。企業(yè)中的人力資源及其管理模式，無(wú)疑就是“表外價(jià)值”中的重要組成部分，它通常以成本的方式呈現(xiàn)于財(cái)務(wù)報(bào)表，而又以財(cái)富的方式彰顯于整個(gè)企業(yè)價(jià)值之中。

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨著不同的人力資源管理的拐點(diǎn)。組織在不同的成長(zhǎng)階段同，組織中的人力資源管理任務(wù)就如同“人”；“從”；“眾”三個(gè)字。陳惠湘先生在《突破拐點(diǎn)》一書的“領(lǐng)導(dǎo)&dot；獨(dú)俠”一章中提到，企業(yè)“人從眾”這樣三個(gè)階段中，尤其是從一個(gè)階段走向另一個(gè)階段的過(guò)程中，如何去完成由個(gè)人英雄主義向集體英雄主義的轉(zhuǎn)變。因?yàn)椋�這是一個(gè)需要商業(yè)英雄的時(shí)代。我們更是一個(gè)需要商業(yè)英雄的國(guó)家。我們希望中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有很好的人格魅力，這樣他就可以吸引人才凝聚團(tuán)隊(duì)。我們希望他們有很好的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)與智慧，這樣企業(yè)就可以保持良好的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和避免失誤。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是中國(guó)的脊梁。而我們恰恰又是一個(gè)沒(méi)有成熟的商業(yè)傳統(tǒng)、商業(yè)文化和商業(yè)制度的國(guó)家，現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)在中國(guó)只有二十多年歷史。而此刻，百分之九十以上的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是中國(guó)改革開放之后創(chuàng)業(yè)有成的草莽英雄。按照“三代出一個(gè)貴族”的舊派說(shuō)法，這些草莽英雄中的絕大多數(shù)人，根本就難以實(shí)現(xiàn)從農(nóng)民到貴族的轉(zhuǎn)變。盡管我們常常說(shuō)，人是可以改變的。但其實(shí)改變?nèi)耸亲罾щy的。而那些已經(jīng)創(chuàng)業(yè)有成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改變是更加更加困難的。他們?yōu)槭裁匆�改變呢？前面他們的商業(yè)經(jīng)歷很成功，他們賺了很多錢�？雌饋�(lái)他們并沒(méi)有一定要改變的理由。

　　人力資源管理的價(jià)值，也就是通過(guò)人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富，體現(xiàn)在從“人材”、“人才”到“人財(cái)”的角度上。傳統(tǒng)的人事管理只是將人視為“材”，發(fā)揮的只是材料價(jià)值，“我是企業(yè)一塊磚，哪需要就往哪搬。” 能夠?qū)⑷艘暈?ldquo;才”的組織，注重發(fā)揮員工的才能和才華，能夠通過(guò)人力資源管理的措施為員工提供職業(yè)的舞臺(tái)。最理想的人力資源管理是將人視為“財(cái)”，通過(guò)對(duì)財(cái)產(chǎn)、財(cái)富的管理，達(dá)到人力資本投入產(chǎn)出的最佳效益。在這樣的組織中，員工經(jīng)歷了從“專業(yè)”，到“職業(yè)”，最終到“事業(yè)”的成長(zhǎng)路徑，通過(guò)專業(yè)知識(shí)技能的運(yùn)用找到合理的職業(yè)定位，結(jié)合組織戰(zhàn)略和自身的人生戰(zhàn)略，去完成事業(yè)所賦予的使命價(jià)值。

　　組織在不同的階段，具備并且依靠不同的能力。創(chuàng)業(yè)型公司依靠個(gè)人能力，成長(zhǎng)型公司依靠伙伴能力，成熟期公司依靠組織能力；這種匹配關(guān)系是客觀存在的。

　　從“人”開始—創(chuàng)業(yè)型組織

　　創(chuàng)業(yè)型公司的主要特征是依靠個(gè)人能力，主要是領(lǐng)導(dǎo)能力。那么，這個(gè)時(shí)候的組織特征基本上是眾星捧月。所有人都圍繞領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)意志，其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志，組織與制度，也基本形同虛設(shè)，或者索性就沒(méi)有設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，我們就怎么做。這是創(chuàng)業(yè)型組織的典型特征，相當(dāng)于人&dot；從&dot；眾中“人”這個(gè)階段。

　　突出個(gè)人能力的小模型創(chuàng)業(yè)型組織，其人力資源管理的主題是突出強(qiáng)人，通過(guò)凸顯的個(gè)人能力（主要是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及其關(guān)鍵合作伙伴的能力）來(lái)打造組織能力。這時(shí)候，關(guān)注外部公平比關(guān)注內(nèi)部公平顯得更為重要，個(gè)人英雄主義、“鷹”的文化是企業(yè)人力資源管理的主題。這個(gè)階段的組織不需要縝密而固化的管理制度，只要制定靈活而適宜的基本規(guī)則，人力資源管理以滿足業(yè)務(wù)需要為主，重在建設(shè)上下統(tǒng)一一致的價(jià)值理念和利益機(jī)制。

　　由“人”至“從”—成長(zhǎng)型組織

　　成長(zhǎng)型組織——伙伴公司，相當(dāng)于人&dot；從&dot；眾中“從”這個(gè)階段。成長(zhǎng)型組織已經(jīng)開始依靠團(tuán)隊(duì)能力。這個(gè)階段的組織，它們已經(jīng)有了一些相對(duì)固定基本規(guī)則和潛規(guī)則，有了人員分工，崗位與部門在發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。分配與用人制度更趨完善，更加明確。于是，就有了所謂激勵(lì)機(jī)制�；锇楣�司所產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)能力支持了成長(zhǎng)型組織的成長(zhǎng)。它不再像創(chuàng)業(yè)型組織那樣，完全依賴一個(gè)人的能力去支撐企業(yè)。

　　成長(zhǎng)型組織的一大特征就是有比較穩(wěn)定業(yè)務(wù)，這時(shí)候就需要有比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)去完成這些任務(wù)。成長(zhǎng)型組織的人力資源管理主題首先是滿足業(yè)務(wù)的需要，然后便是為組織的近期目標(biāo)—業(yè)務(wù)方面的、財(cái)務(wù)方面的、客房方面的、品牌方面的等等，去構(gòu)思搭建一套職位管理和激勵(lì)機(jī)制方面的模式。這些人力資源管理模式只有先于組織的近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，才不至于出現(xiàn)組織成長(zhǎng)至一定階段，就開始產(chǎn)生組織的分裂，包括創(chuàng)業(yè)元老的利益分配問(wèn)題、關(guān)鍵員工的流失問(wèn)題、外部人才的吸引問(wèn)題等。

　　由“從”至“眾”—成熟型組織

　　最后是成熟型組織——制度公司，相當(dāng)于人&dot；從&dot；眾中“眾”這個(gè)階段。成熟期組織已經(jīng)具備組織能力，它們的制度、流程、文化、團(tuán)隊(duì)更加成熟。這樣的組織能力使得企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和持續(xù)發(fā)展兩個(gè)方面能夠得到強(qiáng)有力的支持。

　　成熟型組織經(jīng)過(guò)數(shù)年的礪煉與考驗(yàn)，其沉淀下的文化特征已經(jīng)鮮明而獨(dú)特，無(wú)論是這些文化優(yōu)秀的一方面，還是其消極的一方面。這個(gè)階段組織所有的人力資源管理措施，都沉浸在這種文化氛圍中，或被渲染著，或被籠罩著。無(wú)論是出于服從的考慮還是其他的需要，這個(gè)階段的組織會(huì)打出“以人為本”的大旗，至少會(huì)在人文關(guān)懷等方面做做表面文章。

　　既然是以人為本，就存在就一個(gè)是以人為“成本”，還是以人為“資本”的問(wèn)題。一些基于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，出于市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的要求，所以必需將各種成本壓縮再壓縮，“以人為本”不得不停留在精神層面；一些知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，知本駕馭資本、甚至綁架資本，“以人為本”則必需是能夠讓知本家的物質(zhì)更加殷實(shí)的手段。

　　真正能夠?qū)崿F(xiàn)由“人”至“眾”轉(zhuǎn)型的組織，在任何階段都能夠?qū)崿F(xiàn)以人為本（包括成本與資本）的和諧與平衡。在一些可替代性強(qiáng)的普通崗位中，出于對(duì)人力成本合理的控制，薪酬水平采用跟隨或者滯后市場(chǎng)水平的策略，背后相支持的人力資源措施是標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練手段和嚴(yán)格的淘汰機(jī)制。這樣才能夠保證那些大量的可替代性強(qiáng)的工作崗位有充足后備人選進(jìn)行選拔、培養(yǎng)，從而滿足戰(zhàn)略化的成本要求。在一些可替代性弱的關(guān)鍵崗位中，出于對(duì)人力資本的吸引與激勵(lì)，薪酬水平采用市場(chǎng)相對(duì)領(lǐng)先的策略，背后相支持的人力資源措施是明星式的人才管理模式，從而滿足戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

　　其實(shí)，任何一家成功的“眾”型組織，其人力資源管理模式都是混合型的措施，這樣才能打造出組織內(nèi)部合理的人才結(jié)構(gòu)，這是與不同組織的用工要求相匹配的。在成熟的組織中，存在著三種不同的人才選用措施，一是企業(yè)本位制，即戰(zhàn)略、研發(fā)、技術(shù)、客戶等方面的要求，使得企業(yè)的關(guān)鍵人才最好能夠通過(guò)企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，例如在一些產(chǎn)業(yè)中擁有核心技術(shù)或獨(dú)特管理模式等方面特征的企業(yè)，典型的案子是寶潔，其70%以上的中高層管理人才都是通過(guò)內(nèi)部選拔。二是市場(chǎng)本位制，即業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等方面相對(duì)成熟和穩(wěn)定的企業(yè)，對(duì)于大多數(shù)工作崗位不需要對(duì)本企業(yè)有相當(dāng)長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，更多是需要對(duì)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的深刻領(lǐng)悟，從市場(chǎng)中招募而來(lái)的人才通常能夠迅速地發(fā)現(xiàn)職責(zé)的核心任務(wù)和關(guān)鍵點(diǎn)，例如一些快速消費(fèi)品等行業(yè)中的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)人才，通過(guò)對(duì)專業(yè)本領(lǐng)的靈活駕馭，借鑒行業(yè)中先進(jìn)的管理模式，就可以達(dá)到事半功倍的效果。三是人才本位制，說(shuō)白了就是因人設(shè)崗。這似乎有些難以理解，但對(duì)于企業(yè)特定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)必要的人才可以推動(dòng)甚至扭轉(zhuǎn)組織，而為了保留這樣的關(guān)鍵人才，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)心的動(dòng)機(jī)，使其發(fā)揚(yáng)個(gè)人的才華而為他設(shè)計(jì)出一個(gè)適宜的工作崗位，在有些時(shí)候也是必要的。李開復(fù)在入職Google之前，Google為其設(shè)計(jì)了高級(jí)顧問(wèn)的職位，不僅能夠妥善地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高級(jí)人才引入，而且弱化了一些法律方面的糾紛。這就是人才本位制的真諦。成功的“眾”型組織能夠?qū)⑦@三種人力資源管理模式巧妙地組合，既達(dá)到“以人為本”的目的，又滿足組織在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的組織需要。

　　許多組織將制度建設(shè)視為人力資源管理的第一任務(wù)。這些組織不斷地出臺(tái)和更新各種各樣的管理規(guī)則，力求制度更加精細(xì)化，恨不得事無(wú)巨細(xì)、面面俱到。其實(shí)，組織的制度建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展就如同一個(gè)陰陽(yáng)平衡的八卦，兩者之間總在一個(gè)相互磨合和博弈，力求和諧。業(yè)務(wù)發(fā)展較快，而制度建設(shè)跟不上，則會(huì)影響效率與秩序之間的平衡，使企業(yè)陷入混亂，等于提供了“鉆空子”的機(jī)會(huì)；而制度建設(shè)過(guò)于精密，超過(guò)了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，組織就需要付出昂貴的管理成本為代價(jià)。就好象在組織的業(yè)務(wù)沒(méi)有突破，發(fā)展停滯的時(shí)期，不是集中力量研究市場(chǎng)、技術(shù)，而是天天關(guān)起門來(lái)喊量化考核，就顯得有些欠缺說(shuō)服力。

　　所以說(shuō)，人力資源管理與制度建設(shè)是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)需要的，而不是用來(lái)“管”人的，否則，“人”加上了一個(gè)框框，就會(huì)淪為“囚”。而“囚”是談不上以人為本的，無(wú)論如何也不會(huì)由“人材”變成“人財(cái)”。

　　管理是用于分配資源的，組織是用于分配權(quán)力的。成功的“眾”型人力資源管理，不僅善于將以人為載體的資源進(jìn)行最優(yōu)配置，更為重要的是通過(guò)規(guī)則制定和制度建設(shè)達(dá)到與組織同步，提高組織的敏感程度，通過(guò)恰當(dāng)?shù)臋?quán)力運(yùn)用而創(chuàng)造最大的“人財(cái)”價(jià)值。

　　當(dāng)組織完成由“人”到“眾”，從“人材”到“人財(cái)”的打造、演變和優(yōu)化，完整的組織價(jià)值就亦就能夠?qū)崿F(xiàn)“表內(nèi)價(jià)值”和“表外價(jià)值”的共同提升。