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　你一定碰到過(guò)這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會(huì)使用越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)管理人員，比如，會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)分析人員、電腦工程師等。隨著專(zhuān)業(yè)管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門(mén)也越來(lái)越多。會(huì)計(jì)師多了，就應(yīng)該成立財(cái)務(wù)部；審計(jì)師多了，就要有審計(jì)部；有的上市公司甚至還有董事會(huì)秘書(shū)辦公室。

　　可是隨著各種職能部門(mén)的建立，企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)管理人員的需求也越來(lái)越大，專(zhuān)業(yè)管理人員越來(lái)越多，企業(yè)職能部門(mén)的分工就越來(lái)越細(xì)，于是，專(zhuān)業(yè)管理人員和職能部門(mén)就像企業(yè)機(jī)體中一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤般越長(zhǎng)越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門(mén)的設(shè)置上也向大企業(yè)看齊，一個(gè)不足兩三百人的公司，就設(shè)立了財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、人事部、總經(jīng)辦、行政部等，五臟俱全。

　　然而讓管理者們始料不及的是，這個(gè)人數(shù)越來(lái)越多，素質(zhì)越來(lái)越高的專(zhuān)業(yè)管理隊(duì)伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無(wú)聲無(wú)息地浪費(fèi)在這個(gè)非常“健全和科學(xué)”的職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖里。

　　這時(shí)，CEO開(kāi)始感到精力不集中，不僅要花很多時(shí)間看職能部門(mén)制造出來(lái)的各種報(bào)告，還要經(jīng)常處理第一線同這些職能部門(mén)，以及職能部門(mén)之間的矛盾。剛開(kāi)始，這些新成立的職能部門(mén)在同第一線打交道時(shí)還很客氣，不久就變成第一線的上級(jí)了。因?yàn)镃EO去第一線的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，CEO開(kāi)始有意無(wú)意地通過(guò)職能部門(mén)對(duì)企業(yè)第一線發(fā)號(hào)施令。

　　這就是人們常說(shuō)的大企業(yè)病：專(zhuān)業(yè)管理人員和職能部門(mén)的數(shù)量過(guò)多，企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于有權(quán)無(wú)責(zé)的幕僚——專(zhuān)業(yè)管理人員來(lái)管理。

　　我們經(jīng)常聽(tīng)到有些企業(yè)老板說(shuō)：“一強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的作用，第一線就管死了；職能部門(mén)作用一減弱，下面就亂來(lái)。”其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個(gè)極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡——保持第一線必要活力的同時(shí)，發(fā)揮職能部門(mén)適當(dāng)?shù)墓芾碜饔谩?/p>

　　鑒于此，我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題研究的著眼點(diǎn)就從管理的內(nèi)容（職能部門(mén)的功能）轉(zhuǎn)到管理的平衡上（如何設(shè)置職能部門(mén)），總結(jié)出職能部門(mén)需要非專(zhuān)業(yè)化的六條原則。

　　“剪指甲”原則

　　要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門(mén)是不是過(guò)多，專(zhuān)業(yè)管理工作是不是過(guò)于“專(zhuān)業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

　　想掌握平衡，首先需要了解平衡對(duì)象的性質(zhì)。那么，專(zhuān)業(yè)管理人員和職能部門(mén)為什么會(huì)有上面提到的互相促進(jìn)的擴(kuò)張本能呢？

　　其實(shí)，任何一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)有機(jī)體的組織，有自己的本能。企業(yè)的職能部門(mén)盡管具有管理和服務(wù)的功能，但其實(shí)質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的第一線部門(mén)（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等）而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界所有寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時(shí)，必然有無(wú)限制的滋生本能。

　　比如：企業(yè)成立市場(chǎng)調(diào)研部，就等于把市場(chǎng)調(diào)研日�；�，于是就要有專(zhuān)職市場(chǎng)研究人員——問(wèn)卷設(shè)計(jì)、訪談、電腦錄入等。而且調(diào)研工作做得越專(zhuān)業(yè)，就需要越多的專(zhuān)業(yè)人員。然而由于它們不是直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，沒(méi)有硬性指標(biāo)考核它們的貢獻(xiàn)（生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，完成多少次維修，銷(xiāo)售多少數(shù)量）。當(dāng)企業(yè)對(duì)職能部門(mén)的工作好壞沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，它們就會(huì)不知不覺(jué)地把它們的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)——做了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度如何等。

　　可是企業(yè)真的需要這樣專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查嗎？也許在一份份厚厚的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告里，就只有那么幾個(gè)數(shù)字對(duì)決策有用，而那幾個(gè)數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專(zhuān)業(yè)的市調(diào)就可得出。

　　如果任這些職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會(huì)造成企業(yè)效益的下降。所以，要想提高企業(yè)的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

　　當(dāng)你再面對(duì)某個(gè)職能部門(mén)要求增加人員的申請(qǐng)時(shí)，我們的經(jīng)驗(yàn)是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報(bào)告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門(mén)和上級(jí)所需要的。這時(shí)候你就應(yīng)清楚地告訴這個(gè)部門(mén)經(jīng)理：“你的問(wèn)題不是要增加人手，而是應(yīng)簡(jiǎn)化工作！”

　　少設(shè)“專(zhuān)職警察”原則

　　應(yīng)該把專(zhuān)門(mén)監(jiān)督和檢查別人工作的部門(mén)和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒(méi)有專(zhuān)職“警察”！

　　這方面最典型的例子是審計(jì)部門(mén)�，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計(jì)部或?qū)Ｂ毜膶徲?jì)人員。這些公司看起來(lái)讓人感到很正規(guī)：是呀，誰(shuí)做事都有疏忽的時(shí)候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專(zhuān)門(mén)的審計(jì)部門(mén)就可能把這些漏洞盡量堵上。

　　其實(shí)，很多管理者忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：保證企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)和安全應(yīng)該是財(cái)務(wù)人員的基本責(zé)任，他們有很大部分工作就是審計(jì)，而且是事先的審計(jì)！他們?yōu)槭裁床荒茏詫徎蚧ハ鄬徲?jì)？

　　有人可能會(huì)說(shuō)：因?yàn)樨?cái)務(wù)人員本身是責(zé)任人，出了問(wèn)題可能會(huì)掩蓋或互相包庇。事實(shí)上，那些發(fā)生財(cái)務(wù)人員監(jiān)守自盜或包庇別人的企業(yè)，往往是其基本管理出了大問(wèn)題——體制不合理，制度不健全。在這樣的企業(yè)中，我們不能假設(shè)審計(jì)人員的職業(yè)操守和道德水平就比財(cái)務(wù)人員高，獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)照樣可以包庇責(zé)任人，這就如同用一個(gè)壞警察監(jiān)督另一個(gè)壞警察。

　　毋庸置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理。因?yàn)楸O(jiān)管手段最多能保證企業(yè)不出事，但決不可能提高企業(yè)效益！

　　那些試圖用監(jiān)管的方式解決基本管理問(wèn)題的企業(yè)，如同用止痛藥治心臟�。‘�(dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對(duì)基本管理問(wèn)題已束手無(wú)策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門(mén)越來(lái)越龐大，可是漏洞卻越來(lái)越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。

　　因此，當(dāng)你的企業(yè)再有人負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨(dú)立監(jiān)管部門(mén)（審計(jì)、質(zhì)檢、安全監(jiān)督等），或要增加審批程序時(shí)（比如：原來(lái)辦公用品采購(gòu)只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個(gè)副總審批），請(qǐng)千萬(wàn)記�。汗芾韱�(wèn)題的答案和原因一樣，永遠(yuǎn)不是那樣顯而易見(jiàn)，企業(yè)不能隨便吃止痛藥；專(zhuān)職的監(jiān)管部門(mén)能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡(jiǎn)化，就不應(yīng)復(fù)雜：專(zhuān)職“警察”越少越好！

　　“兼職一線”原則

　　為了使職能部門(mén)理解一線部門(mén)的責(zé)任壓力，除了專(zhuān)業(yè)管理工作之外，職能部門(mén)還應(yīng)擔(dān)負(fù)具體管理的責(zé)任。

　　任何企業(yè)都不應(yīng)該只管人，不管事；只管錢(qián)，不管物；只有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任的部門(mén)和個(gè)人。這種看似明顯的錯(cuò)誤卻經(jīng)常出現(xiàn)在職能部門(mén)的設(shè)置中。

　　這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)按專(zhuān)業(yè)分工而設(shè)定的職能部門(mén)（人力資源專(zhuān)業(yè)、會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)、金融專(zhuān)業(yè)、電腦專(zhuān)業(yè)），越來(lái)越容易成為只有權(quán)力沒(méi)有責(zé)任的幕僚機(jī)構(gòu)。公司經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是一線部門(mén)（研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)），很少有人會(huì)指責(zé)是人力資源部門(mén)招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒(méi)有人會(huì)指責(zé)財(cái)務(wù)部門(mén)。然而，當(dāng)?shù)谝痪�提出要增加人手，增加預(yù)算，改變銷(xiāo)售傭金和回款政策時(shí)，沒(méi)有人力資源部和財(cái)務(wù)部的首肯是根本不可能的。

　　因此，為了使職能部門(mén)盡可能同第一線的責(zé)任部門(mén)有共同的語(yǔ)言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責(zé)任”部門(mén)——有共同的壓力。

　　比如人力資源部門(mén)不僅要負(fù)責(zé)人員招聘、定級(jí)和培訓(xùn)等本身的專(zhuān)業(yè)工作，還應(yīng)該負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助和醫(yī)療保險(xiǎn)的審核、發(fā)放和轉(zhuǎn)賬等同人力資源有關(guān)的財(cái)務(wù)工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員匯報(bào)的可能只有兩個(gè)接待員和一個(gè)茶水服務(wù)員，但我敢保證后者給前者帶來(lái)的難題，一點(diǎn)不會(huì)比他的專(zhuān)業(yè)少。于是，人力資源部在選擇培訓(xùn)的老師和課程時(shí)就更能切合實(shí)際。

　　為什么職能部門(mén)一定要盡可能理解第一線？因?yàn)槠髽I(yè)為顧客真正創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)其實(shí)是研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售這些第一線的部門(mén)，所有職能部門(mén)在性質(zhì)上只是第一線的服務(wù)部門(mén)。因此，職能部門(mén)要想更好地提供服務(wù)，就不僅要知道它們的服務(wù)對(duì)象——第一線的需求，還要知道它們的冷暖。

　　我在實(shí)踐這一原則時(shí)還得到一個(gè)意外的好處：職能部門(mén)的數(shù)量會(huì)減少。于是，管理者在簡(jiǎn)化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報(bào)的第一線部門(mén)的數(shù)量！這個(gè)改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！

　　“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”原則

　　在設(shè)置職能部門(mén)時(shí)，應(yīng)該盡量采用事業(yè)部的原則——按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門(mén)，把專(zhuān)業(yè)人員盡可能混用起來(lái)。

　　現(xiàn)代社會(huì)按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專(zhuān)業(yè)人員（會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、電腦應(yīng)用人員等），于是企業(yè)就想當(dāng)然把這些專(zhuān)業(yè)人員也按他們的職業(yè)劃分為不同的職能部門(mén)。比如，把會(huì)計(jì)都集中到財(cái)務(wù)部工作，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分配工作和管理，有的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等。

　　企業(yè)為什么習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門(mén)？

　　源于一個(gè)假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個(gè)職業(yè)的人放到一個(gè)部門(mén)，由一個(gè)有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專(zhuān)業(yè)人員。

　　但這個(gè)假設(shè)沒(méi)有排除外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其實(shí)專(zhuān)業(yè)人員，不論是工程師，還是會(huì)計(jì)師，大部分時(shí)間所做的事都是一個(gè)外行所能理解的工作。比如，房地產(chǎn)公司的工程部就應(yīng)配置會(huì)計(jì)，因?yàn)楣こ填A(yù)決算是財(cái)務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，也是開(kāi)發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個(gè)財(cái)務(wù)助手，必然會(huì)大大提高工程結(jié)算的效率，因?yàn)轭A(yù)算、概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會(huì)計(jì)工作，其實(shí)更多涉及的是工程工作。

　　因此，關(guān)鍵的問(wèn)題不是誰(shuí)能更好地領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)人員，而是外行和內(nèi)行誰(shuí)能更好地領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！

　　如果評(píng)價(jià)專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但如果評(píng)價(jià)哪個(gè)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)企業(yè)更有用，真正管理過(guò)企業(yè)的人往往有一套與專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專(zhuān)業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專(zhuān)業(yè)水平一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)中更如魚(yú)得水。其實(shí)，原因簡(jiǎn)單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會(huì)計(jì)師、工程師、律師、電腦人員等的職業(yè)協(xié)會(huì)。

　　看到此，學(xué)過(guò)管理專(zhuān)業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說(shuō)要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門(mén)嗎？對(duì)，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因——事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專(zhuān)業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會(huì)計(jì)在工程部里，一定比在財(cái)務(wù)部里，更能切合實(shí)際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因?yàn)榉菍?zhuān)業(yè)的頂頭上司決定他的獎(jiǎng)金。

　　“手腦一體”原則

　　設(shè)置職能部門(mén)時(shí)，千萬(wàn)切忌：有的部門(mén)只動(dòng)腦——做計(jì)劃，定策略；有的部門(mén)只動(dòng)手——執(zhí)行！職能分工寧可過(guò)粗，不要過(guò)細(xì)；職能部門(mén)寧可少，不可多。

　　企業(yè)另一個(gè)需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門(mén)分工上。

　　這個(gè)錯(cuò)誤的典型例子是有些企業(yè)在銷(xiāo)售部門(mén)之外，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)或市場(chǎng)部。本質(zhì)上，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售是一個(gè)完整的工作——賣(mài)東西。只不過(guò)，當(dāng)管理研究者分析賣(mài)東西這個(gè)工作時(shí)，才會(huì)把它分解為市場(chǎng)調(diào)查、營(yíng)銷(xiāo)策劃、廣告投放、渠道建設(shè)等子工作。通過(guò)分解研究，人們發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)是制定政策，銷(xiāo)售是執(zhí)行政策，前半段工作似乎更重要。

　　于是，被理論研究所誤導(dǎo)的管理者們，在現(xiàn)實(shí)中真的把完整賣(mài)東西的工作分解開(kāi)，矛盾也就被人為地制造出來(lái)。

　　銷(xiāo)售部門(mén)不是抱怨?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)的產(chǎn)品定價(jià)太高，就是投訴廣告效果不好或產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)不醒目；而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則往往抱怨銷(xiāo)售部門(mén)員工素質(zhì)低，銷(xiāo)售傭金政策有問(wèn)題等，以至于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)總是達(dá)不到營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。

　　其實(shí)，企業(yè)和人一樣，手和腦不能分開(kāi)！好的營(yíng)銷(xiāo)方案必須來(lái)自于實(shí)戰(zhàn)。商場(chǎng)上從不承認(rèn)愛(ài)因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！

　　因?yàn)�，要想高效地完成任何事情都需要事先�?jì)劃一下，比如洗碗，是先洗盤(pán)子，還是先洗碗？先用洗潔精，還是后用？如果把完整的工作分開(kāi)，動(dòng)腦的人就只有空想，不會(huì)從動(dòng)手中得到實(shí)用的靈感；動(dòng)手的人也就變成了沒(méi)有激情的工具。杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這些偉大戰(zhàn)略的始作俑者首先都是一流的動(dòng)手專(zhuān)家——研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員！

　　不僅如此，手腦分開(kāi)會(huì)陡然增加管理者的協(xié)調(diào)工作。這就是為什么很多企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)任何問(wèn)題，都要找好幾個(gè)部門(mén)來(lái)解決，可是主持會(huì)議的人往往發(fā)現(xiàn)：開(kāi)會(huì)的大部分時(shí)間不是在解決問(wèn)題，而是在協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系。

　　怎么才能讓企業(yè)的手腦盡量不分？

　　一個(gè)百試百靈的辦法是：讓職能部門(mén)的“好想法”在運(yùn)行前，必須得到第一線的認(rèn)可。于是，一個(gè)意料之中的現(xiàn)象必然發(fā)生：職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員在辦公室里呆的時(shí)間越來(lái)越少——跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因?yàn)槿魏稳硕紤?yīng)該在他工作時(shí)間最長(zhǎng)的地方任職才對(duì)呀！

　　強(qiáng)制“雜交培訓(xùn)”原則

　　為什么職能部門(mén)之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個(gè)重要原因是，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員過(guò)于注重本身專(zhuān)業(yè)，以至于忽視對(duì)其它專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握。因此，對(duì)職能部門(mén)中的專(zhuān)業(yè)人員需要進(jìn)行強(qiáng)制的“非專(zhuān)業(yè)”培訓(xùn)。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專(zhuān)業(yè)，比如：公司請(qǐng)財(cái)務(wù)專(zhuān)家給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，請(qǐng)人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專(zhuān)業(yè)證書(shū)的人報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)，提高工資。

　　人本來(lái)有利己考慮，加上組織的鼓勵(lì)，專(zhuān)業(yè)人員就變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)代表競(jìng)爭(zhēng)力。我就經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)說(shuō)自己有多少注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有多少研究生，有多少美國(guó)電子工程師協(xié)會(huì)認(rèn)可的工程師等。我們?cè)��?jiàn)過(guò)一個(gè)質(zhì)量頻頻出問(wèn)題的啤酒廠的董事長(zhǎng)，他竟炫耀他們廠有中國(guó)最多的國(guó)家級(jí)品酒專(zhuān)家。

　　其實(shí)，企業(yè)不論雇用什么專(zhuān)業(yè)的人，他們專(zhuān)業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的——為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是為了證明自己的專(zhuān)業(yè)水平。這就涉及到不同專(zhuān)業(yè)部門(mén)的配合，我的經(jīng)驗(yàn)是這不僅需要共同的目標(biāo)、明確的分工、制度和命令，還需要對(duì)其他專(zhuān)業(yè)有一定程度的了解——至少要超過(guò)普通人的一知半解。

　　這就是現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個(gè)成本會(huì)計(jì)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點(diǎn)頭稱(chēng)道，一流的銷(xiāo)售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問(wèn)題�？墒�，人們往往把這種優(yōu)秀的“雜交”現(xiàn)象歸結(jié)為特殊或自然的結(jié)果——這些人聰明和用心，或者在企業(yè)呆的時(shí)間長(zhǎng)——熏出來(lái)了。于是，“雜交”優(yōu)勢(shì)的人變成可遇不可求的少數(shù)，企業(yè)各職能部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)變成了正常。

　　其實(shí)，專(zhuān)業(yè)人員這種“雜交”能力，是能夠被企業(yè)有意識(shí)地訓(xùn)練出來(lái)的，優(yōu)秀的企業(yè)也必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專(zhuān)業(yè)人員。

　　像豐田公司，不論什么專(zhuān)業(yè)、什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個(gè)部門(mén)（即使是生產(chǎn)線的裝配人員）都必須有一段在銷(xiāo)售第一線實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的的整體，同時(shí)也能掌握其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的必要知識(shí)。

　　為什么要強(qiáng)制？因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專(zhuān)業(yè)之間的鴻溝。

　　所以，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在為職能部門(mén)提拔、招聘、培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人員時(shí)，就不應(yīng)再以專(zhuān)業(yè)資格的高低作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以是否具有本企業(yè)、本行業(yè)和其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的能力作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)之一。