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　　盡管很多企業(yè)都高喊最寶貴的資本是員工，但是在企業(yè)內(nèi)體制和文化卻束縛著員工，并未創(chuàng)建真正“以人為本”的企業(yè)組織

　　今年中國企業(yè)界出了一個名人，盡管很多人都不知道她的名字，但是“最牛的女秘書”卻名聲在外。她不僅狠狠地教訓(xùn)了自己的老板，還迫使其在一個月后辭職，從而引發(fā)了一個今年管理界熱點——如何管理知識員工？

　　員工究竟是什么？

　　從組織的人到人的組織，盡管這像是一句繞口令，但是卻有著截然相反的意義，前者將員工看成組織的工具，后者則是為員工搭建組織。

　　本世紀(jì)初，著名的管理大師泰勒將管理者的作用描繪為確保工人的任務(wù)能夠被很好地劃定、計量和控制，希望把人變得像機(jī)器一樣協(xié)調(diào)、可靠和有效，管理者們把他們的下屬員工看作只不過比其他生產(chǎn)要素稍稍重要點的一個。

　　在這種情況下，管理者設(shè)計的體制、程序和方針將確保所有員工都能服從公司的規(guī)定。其目標(biāo)在于使中層經(jīng)理和工人們的行動變得更加可以預(yù)料，因而也更容易控制。這樣做的結(jié)果，是他們幫助創(chuàng)造了那種威廉。懷特在1956年曾經(jīng)命名過的“組織的人”。

　　這種管理方式存在這樣一個問題，它自以為是地認(rèn)為人的行為毋庸置疑是不可預(yù)料的，并且具有犯錯誤的傾向。這種體制盡管保證了控制和順從， 但也約束了創(chuàng)造性和主動性。個性被剝奪之后，人往往只會規(guī)規(guī)矩矩地按著制度規(guī)定辦事。組織文化因此而變得消極起來，懷著甘愿聽從擺布的心態(tài)，員工們麻木地執(zhí)行著公司的決議，盡管他們知道這注定將要失敗。這種嚴(yán)格控制的環(huán)境有時甚至?xí)�引起敵意或是破壞行為，公司基層的人也許將設(shè)法破壞那些束縛著他們的體制。

　　如果說這種方式在工業(yè)革命中適用，那么隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，這種情況已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出：越來越多的組織者已經(jīng)是知識分子，他們是腦力勞動者，不再是老板的下屬，而是合伙人。

　　知識工作者具有前所未有的流動性。他們可以拔腿就跑，他們擁有生產(chǎn)資料，就裝在他們腦海中。這也是，我們周遭創(chuàng)業(yè)群體、創(chuàng)業(yè)企業(yè)越來越多的原因，越來越多的人選擇了“私奔”、“單干”。

　　所以當(dāng)公司大中華區(qū)總裁陸純初以教訓(xùn)的方式對其下屬女秘書——瑞貝卡大動肝火的時候，后者選擇了反抗、辭職、離開。

　　阿爾文。托夫勒在《第三次浪潮》中分析認(rèn)為，第三次浪潮猶如洪水猛獸，拆散了我們的家庭、動搖了經(jīng)濟(jì)、癱瘓政治制度、粉碎價值觀，每個人都受到了影響。所有舊的權(quán)利關(guān)系，今日處境危險的領(lǐng)導(dǎo)階層特權(quán)遭到了挑戰(zhàn)。

　　在這種巨大的社會變革面前，企業(yè)需要采取管理支援者的方式管理越來越多的專職雇員，而不再是粗魯?shù)?ldquo;科學(xué)管理”。如果我們的老板繼續(xù)遷怒于“女秘書”，并加以譴責(zé)；而女秘書采取針鋒相對、咄咄逼人的態(tài)度，那勢必造成管理的失敗。

　　由于知識工作者的特殊性，最明顯的莫過于自主性、創(chuàng)造性，他們坐不了死板、枯燥的“冷板凳”；而更加向往藝術(shù)家、科學(xué)家、運動員那樣獨立創(chuàng)造的工作。然而，大部分人還是要處在一定社會組織中，需要處理與組織、他人之間的關(guān)系，才能發(fā)揮組織的有效性。否則，就會出現(xiàn)不愉快的沖突。

　　現(xiàn)代管理大師德魯克的擔(dān)心沒有多余，阿爾文。托夫勒的觀點也不是聳人聽聞。席卷中國的“老板與秘書PK”不是已經(jīng)為“浪潮”揭幕了嗎？

　　創(chuàng)建人的組織

　　解決知識員工的問題，不是簡單地給予一些面子上的尊重，或者說尋求的不僅是改善交流狀況，而且還要激勵那些在體制控制的管理辦法下感到被疏遠(yuǎn)的人。

　　比如，ABB公司的董事長兼業(yè)務(wù)總經(jīng)理珀西。巴涅維克頻頻向他的管理班子發(fā)出挑戰(zhàn)，要求他們從員工中選拔出更多的優(yōu)秀人才。他說：“我們現(xiàn)在的企業(yè)組織形式只能讓大多數(shù)員工發(fā)揮出他們5％至10％的工作能力。同樣這批人只有回到家里才能發(fā)揮出他們其余的90％至95％的工作能力——去操持自己的家務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)一支童子軍，或建立一棟避暑別墅。我們必須認(rèn)識到并挖掘出每一個人每天在工作中沒有發(fā)揮出來的能力。

　　像巴涅維克這樣的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開始明確地提出，現(xiàn)在管理所面臨的挑戰(zhàn)就是要把公司里每一個成員獨特的知識、本領(lǐng)和能力都充分發(fā)揮出來。他們對泰勒主義鼓勵使用規(guī)章制度去迫使個人服從公司的模式提出了懷疑。他們倡導(dǎo)的新型管理哲學(xué)建立在更加個人化的基礎(chǔ)上，歡迎不同的觀點并鼓勵員工發(fā)展他們自己的思維方式。

　　這是在建立一個能發(fā)揮其成員能力的組織，管理者正努力把“組織的人”轉(zhuǎn)化為我們現(xiàn)在所謂的“人的組織”。

　　這種變革是對頂層管理的職責(zé)進(jìn)行重新界定的一部分。實施這種變革，是因為有必要用建立在“目標(biāo)——過程——員工”基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)去取代已經(jīng)過時的“策略——結(jié)構(gòu)——制度”學(xué)說。這種從“體制驅(qū)使”到“面向個人的管理”的轉(zhuǎn)化，具有中樞軸心的意義，因為只有這樣才能使頂層管理者擴(kuò)大自己的作用。他們必須從“確定策略”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;建立公司目標(biāo)”，并從“確定機(jī)構(gòu)框架”轉(zhuǎn)變到“改進(jìn)組織的工作程序”。

　　創(chuàng)立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過，它確實要求管理頂層重新修正這些東西，好讓他們有助于抓住“人”這個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

　　“策略——結(jié)構(gòu)——體制”管理學(xué)說所依據(jù)的是正在迅速落后于時代的公司與員工間的關(guān)系。過去人們認(rèn)為，資本是公司最重要和最稀缺的資源，而勞動的作用僅僅是使公司在設(shè)備和機(jī)器上的投資發(fā)揮作用。一個雇傭合同的內(nèi)在含義是，管理的職責(zé)在于通過作出正確的投資決策來保證公司的短期效益和長期競爭力，而員工們應(yīng)該“讓干什么就干什么”，以支持那些投資。作為對他們的效忠和犧牲自主權(quán)的回報，員工們得到的是薪金和工作的保障。以上這些假設(shè)為現(xiàn)代公司權(quán)威式結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，為頂層管理者通過層級制征求計劃、建議和經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行投資和工作流程提供了邏輯依據(jù)。

　　重新認(rèn)識忠誠

　　在后工業(yè)化條件下，舊的管理學(xué)說及其隱含的雇傭契約已經(jīng)不再適用于大多數(shù)公司了。在這新興的信息時代，至關(guān)重要的珍貴資源是知識——它由信息、智力和專業(yè)技能組成。與資本不同的是，知識只有在被公司基層的人員所控制和使用的時候才具有最大的價值，在迅速變化的全球競爭環(huán)境中，開發(fā)知識的能力會給公司帶來競爭優(yōu)勢。

　　管理者這個詞所具有的含義是深刻的，即公司里人人都可能是管理者。如果基層的員工是充滿活力的戰(zhàn)略性資源而并非單純的生產(chǎn)要素的話，公司高層經(jīng)理就不再能夠同公司的員工相互隔絕了。而且，必須重新劃定職能與責(zé)任，讓公司的基層人員更多地?fù)?dān)負(fù)起原來由頂層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的任務(wù)。簡而言之，公司高層管理者必須采取以人才為導(dǎo)向的管理模式。

　　對此，通用電氣公司（GE）的杰克。韋爾奇曾說：“好的領(lǐng)導(dǎo)是開放的。他們走遍全公司上上下下去接近員工，通過不斷地相互影響來觀察和接受事物，最終統(tǒng)一意見的。”

　　這樣，在大多數(shù)公司里，經(jīng)過減少層級和規(guī)模縮減之后，一場較平靜的革命已經(jīng)開始了。它重新界定了員工的作用，并在這一過程中修改了那份公司與員工之間隱含的契約。GE以往的終身工作制度產(chǎn)生了被韋爾奇稱為“封建家長制度下一種模糊不清的忠誠”的東西。韋爾奇提倡一種變革，他說：“我關(guān)于忠誠的概念不是‘把時間給予某個公司’從而使自己得到庇護(hù)而不受來自外部世界的侵害，忠誠是那些想同外部世界搏斗并取得勝利的人之間的一種緊密聯(lián)系，對于那些想競爭的人來說，在GE里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓(xùn)發(fā)展資源，我們擁有一個能為個人和職業(yè)上的發(fā)展提供機(jī)會的環(huán)境。”

　　正因為如此，韋爾奇和GE其他領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的是一套與傳統(tǒng)的公司——員工契約完全相反的東西。按韋爾奇的說法：當(dāng)員工們“同外部世界搏斗并取得勝利”的時候，他們實際上承擔(dān)了原來由公司負(fù)擔(dān)的責(zé)任。同時，許多公司現(xiàn)在不再把它們的責(zé)任看作是保證長期的工作安穩(wěn)，而是看作像韋爾奇所描述的那樣：“提供個人和職業(yè)上的發(fā)展機(jī)會”。這把那份隱含的契約從雇傭保證變?yōu)閷�可雇傭性的承諾。

　　今天，管理者們必須意識到，人們技能上的差異多樣性和人的精神之不可預(yù)言性使得主動性、創(chuàng)造性和創(chuàng)業(yè)精神成為提供發(fā)展的可能。