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　　資源分配不合理

　　為什么溝通在兼并過(guò)程中，起著決定成功與否的關(guān)鍵作用？對(duì)此，麥肯錫公司的研究報(bào)告中給出2點(diǎn)判斷：做好并購(gòu)中的人力資源管理是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值最大化的關(guān)鍵；在兼并涉及的人力問(wèn)題中，溝通將成為促使成功的首要?jiǎng)恿Α?/p>

　　那么，兼并的高失敗率到底說(shuō)明溝通工作存在哪些問(wèn)題？作為溝通的專業(yè)人士，難道我們都做錯(cuò)了嗎？

　　不，我們并沒(méi)有都做錯(cuò)，而是溝通“人的問(wèn)題”是兼并中最困難的部分；保留客戶和維護(hù)組織穩(wěn)定性是2個(gè)最重要的，也是最困難的任務(wù)。而美世的研究表明，在兼并和整合過(guò)程中，恰恰是這2點(diǎn)一直沒(méi)有得到足夠的資源支持。大量的資源都用于十分重要而相對(duì)不太困難的任務(wù)，即在兼并的雙方公司之間確定和實(shí)現(xiàn)協(xié)同而有效的運(yùn)營(yíng)，如連接IT系統(tǒng)等。

　　為什么對(duì)溝通重視不夠

　　盡管人們都愿意承認(rèn)溝通對(duì)于成功兼并的重要性，但一系列的因素卻成為有效執(zhí)行溝通的絆腳石。例如，溝通在法律上并不是一項(xiàng)硬性要求——不像兼并中的其他活動(dòng)，員工溝通并不構(gòu)成一項(xiàng)法律要求；當(dāng)在兼并過(guò)程中需要分配資源時(shí)，遵守政府有關(guān)規(guī)則被放在最優(yōu)先的地位。

　　對(duì)于高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，溝通有時(shí)是時(shí)間密集型的。有效的溝通需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們承諾投入大量的時(shí)間。然而許多領(lǐng)導(dǎo)人很不情愿做溝通。各類執(zhí)行官們?cè)诩娌⒑蟾�不愿意與員工進(jìn)行溝通，因?yàn)樗麄儽仨毘姓J(rèn)，對(duì)有關(guān)員工未來(lái)發(fā)展的許多緊迫問(wèn)題還沒(méi)有現(xiàn)成的答案。在兼并過(guò)程中緊迫的時(shí)間壓力下，執(zhí)行官們很容易找到借口逃避溝通的責(zé)任。

　　溝通還會(huì)涉及不良消息。兼并經(jīng)常涉及很難和很敏感的各類決定。經(jīng)理人員會(huì)不愿意對(duì)其員工呈高度開(kāi)放和透明的狀態(tài)，因此許多人選擇少溝通或干脆不溝通。

　　溝通扮演什么角色

　　在兼并的初期，溝通專業(yè)人士經(jīng)常不參與計(jì)劃和決策的制訂。這就給呼吁制定有效溝通策略和合理分配資源造成了一定的困難。

　　溝通的回報(bào)也很難量化。當(dāng)少數(shù)一些經(jīng)理主管人員反對(duì)兼并中的溝通時(shí)，用于溝通的投資回報(bào)相比其他有關(guān)兼并活動(dòng)就不太容易得到應(yīng)有的論證。這就可導(dǎo)致溝通活動(dòng)僅僅成為“想要做的”事，而不是一項(xiàng)關(guān)鍵使命。

　　然而戰(zhàn)略溝通分配到適當(dāng)?shù)馁Y源時(shí)，它可在兼并成功與否上起到關(guān)鍵的作用。有效的溝通營(yíng)造了信任氛圍和接受度，并使員工將注意力集中在手頭重要的工作上。它可減輕由于謠言所引起的損害并緩和憂慮情緒。

　　雙向溝通，傾聽(tīng)和講述，可使管理層向員工傳達(dá)有關(guān)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決議并得到員工的反饋。成功的溝通可激起員工對(duì)公司的信心以及對(duì)公司遠(yuǎn)景和企業(yè)文化的支持。有效的溝通是一樁復(fù)雜的艱巨任務(wù)，但顯而易見(jiàn)是值得去做的。

　　我們來(lái)看下面一組案例：

　　一個(gè)金融服務(wù)公司在一樁收購(gòu)案中覺(jué)察出IT精英的流失將成為主要的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在專業(yè)溝通顧問(wèn)的幫助下，公司鼓勵(lì)積極的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和雙向溝通，并執(zhí)行了新的業(yè)績(jī)管理方法。在6個(gè)月的整合期間，關(guān)鍵人員的流失率從20％降到了2％。

　　當(dāng)一個(gè)大型運(yùn)輸公司經(jīng)歷兼并時(shí)，專業(yè)溝通人士設(shè)計(jì)并執(zhí)行了詳細(xì)到小時(shí)的溝通方案，極大地避免了變革對(duì)調(diào)度員和司機(jī)生產(chǎn)率的影響。

　　一個(gè)跨國(guó)制造商在收購(gòu)了它的對(duì)手后，公司對(duì)福利工作進(jìn)行集中化管理并將所有的員工轉(zhuǎn)移到新的醫(yī)保單位。由于定位良好的溝通戰(zhàn)略，97％的員工得到了正確的聘用，高于最低聘用線。

　　溝通必須注意方式

　　并不是所有的兼并中溝通都是非常有效的。我們來(lái)看一樁兼并溝通的案例研究：4個(gè)大型美國(guó)電話提供商實(shí)行兼并以創(chuàng)建全國(guó)性的無(wú)線服務(wù)�？倓趧�(dòng)力人數(shù)超過(guò)了30，000人，新的公司需要一個(gè)溝通平臺(tái)對(duì)4個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行整合。為消除謠言并維持生產(chǎn)率，重要的一點(diǎn)是使員工及時(shí)了解到關(guān)于整合計(jì)劃、客戶和人員配備問(wèn)題、伙伴公司、公開(kāi)消息的發(fā)布以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人力資源方案變更的情況。

　　美世幫助該客戶開(kāi)發(fā)了一個(gè)具有以下功能的網(wǎng)站：迅速便捷的內(nèi)容更新；將消息自動(dòng)存檔，用于將來(lái)查詢；從每個(gè)公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)都容易進(jìn)入；提供進(jìn)入4個(gè)公司中每個(gè)公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)址的銜接，并進(jìn)入其他資源以獲取關(guān)于客戶、產(chǎn)業(yè)和交易的額外信息。

　　為此，我們與1個(gè)跨公司小組協(xié)作設(shè)計(jì)網(wǎng)站構(gòu)架并確定合適和有趣的內(nèi)容，并與4個(gè)公司的IT小組一起工作，制定解決方案來(lái)克服防火墻的防護(hù)。然后我們?yōu)榫W(wǎng)站創(chuàng)建了名稱，叫做“Transition News”，分別在各個(gè)公司作首次展示并準(zhǔn)備做溝通用。

　　網(wǎng)站投入使用后，美世與新實(shí)體的企業(yè)溝通職能部門合作制定新的網(wǎng)站內(nèi)容，并每周更新2次。由于我們將這些責(zé)任過(guò)渡給客戶，我們創(chuàng)建了消息發(fā)布計(jì)劃，可預(yù)見(jiàn)寫作時(shí)間、格式安排以及所有重要的測(cè)試和回顧過(guò)程，以確保進(jìn)行中新的、動(dòng)態(tài)的、對(duì)4個(gè)公司都是敏感性的信息的張貼。

　　結(jié)果，Transition News每日訪問(wèn)量平均達(dá)到12，000位，有時(shí)一天可達(dá)到19，000位。該網(wǎng)站已完成了所有的溝通目標(biāo)，請(qǐng)看下述結(jié)果范例：超過(guò)50％的訪問(wèn)都不超過(guò)一分鐘，與網(wǎng)站的消息和信息目標(biāo)一致；當(dāng)員工通過(guò)電子郵件得到警示信息已更新時(shí)，該網(wǎng)站每天的訪問(wèn)量最多。

　　來(lái)自諸如收購(gòu)方CEO的錄像帶中的溝通，可以被理解為如果一個(gè)公司的文化強(qiáng)加給另一個(gè)公司，結(jié)果是弊大于利。

　　另一方面，某些非正式的溝通策略反而效果非凡，例如聯(lián)合志愿者行動(dòng)、一對(duì)一和小組會(huì)議以及經(jīng)理培訓(xùn)對(duì)于支持兼并后的整合非常有效。

　　邁向兼并成功的溝通

　　那么，成功的兼并溝通究竟需要什么呢？

　　研究你的讀者：?jiǎn)査麄兿胍�什么，他們想要如何溝通。一位�?lái)自制造業(yè)企業(yè)的人力資源執(zhí)行官反映說(shuō)：“我聘用了專業(yè)公司在第4個(gè)收購(gòu)活動(dòng)中做雙向溝通工作。在先前的3次溝通中，焦點(diǎn)集中在說(shuō)而不是聽(tīng)上。在第4次溝通上，我們使用集中小組和一對(duì)一的采訪來(lái)收集員工的反饋，其影響是顯而易見(jiàn)的：?jiǎn)T工流失率降低，同時(shí)生產(chǎn)率提高了。”

　　傳達(dá)清晰和一致的信息：兼并溝通應(yīng)集中在使員工了解和接受兼并的理由方面。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量及時(shí)傳達(dá)他們所了解的信息。一致可信的信息應(yīng)通過(guò)一系列渠道反復(fù)傳達(dá)——基層和總部的信息不應(yīng)存在差異。對(duì)事實(shí)的闡述應(yīng)保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛；對(duì)問(wèn)題提供盡可能多的答復(fù)，保持信息穩(wěn)定順暢的流通。值得注意的是，在各次溝通活動(dòng)之間并不需要留太長(zhǎng)時(shí)間，否則有助于謠言和懷疑的滋長(zhǎng)。

　　考慮對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)行特定溝通：對(duì)于高能力的員工、特別是來(lái)自被收購(gòu)公司的員工，需要告知他們被收購(gòu)公司的重要性。沒(méi)有這種保障，他們會(huì)以為前途渺茫而去尋找新的工作。

　　使高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率先努力并以其行為做典范：良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是成功兼并的關(guān)鍵要求。清晰地描述未來(lái)前景的任務(wù)不可委托給別人。應(yīng)當(dāng)開(kāi)發(fā)一切可使兼并機(jī)構(gòu)CEO露面和與員工公開(kāi)溝通的機(jī)會(huì)。如領(lǐng)導(dǎo)層高高在上，遠(yuǎn)離大眾，則會(huì)給謠言的傳播提供豐富的繁衍環(huán)境，這會(huì)影響員工的注意力并降低生產(chǎn)率。另一個(gè)重點(diǎn)是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的角色在體現(xiàn)新的公司價(jià)值和行為上也是不可忽視的。文化的變革不能單通過(guò)新口號(hào)的創(chuàng)造來(lái)實(shí)現(xiàn)，也不能單通過(guò)材料的分發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)，它是通過(guò)整個(gè)公司上下對(duì)所要求的行為的不斷鞏固和加強(qiáng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

　　培訓(xùn)和支持經(jīng)理人與員工展開(kāi)面對(duì)面的溝通：當(dāng)今大多數(shù)公司使用電子手段來(lái)進(jìn)行迅速和有效的溝通，但在重大的變革時(shí)期，面對(duì)面溝通所產(chǎn)生的效力仍然不可低估。重要的一點(diǎn)是確認(rèn)誰(shuí)需要涉入里面。參加美世研究的一位食品和飲料公司的CEO反映說(shuō)：“管理層更愿意將時(shí)間花在客戶身上而將員工留給人力資源。”一項(xiàng)兼并后對(duì)澳大利亞員工的分析報(bào)告中指明員工愿意聽(tīng)取老板的意見(jiàn)。在他們看來(lái)，人力資源的職能是最大限度地為公司的利益而不是為員工的利益服務(wù)。

　　對(duì)溝通有效性實(shí)行監(jiān)督：使用聽(tīng)的戰(zhàn)術(shù)來(lái)檢查溝通是否達(dá)到目標(biāo)，必要的話要實(shí)行修正。