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　　同期，畢馬威一項針對上個世紀90年代150個金額超過5億美元的并購案的調(diào)研結(jié)果也顯示：30％的并購企業(yè)在并購后收益嚴重減少，20％收益減少，33％只取得了一些邊際效益，只有17％的并購企業(yè)在并購后取得了明顯的增值效益。

　　翰威特報告結(jié)果令人錯愕：影響并購成功與否的最關(guān)鍵因素不是關(guān)系市場份額的那些財務(wù)指標，也不僅僅是涉及勞工法、知識產(chǎn)權(quán)法等法律風(fēng)險，恰恰是令人感到極為務(wù)虛的、甚至是隱性的領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通。據(jù)此，翰威特發(fā)現(xiàn)了企業(yè)未來并購中需要加強關(guān)注的三大問題。

　　第一重門：文化融合的細節(jié)問題

　　在翰威特進行的全球并購調(diào)研中，1/3的受訪企業(yè)高層將企業(yè)文化沖突評為并購案的主要阻力。

　　文化融合雖然如此重要，并購案的決策和參與者通常還是把注意力集中在了并購交易前的事務(wù)中，一旦交易完成，決策者和參與者都會認為大功告成，對于交易完成后如何將并購方與被購方融為一個整體卻放任自流。

　　“雖然大多數(shù)并購企業(yè)開始認識到，克服被購方員工對并購的抵觸情緒不可小視，也采取一些措施試圖消解雙方的分歧或隔閡，但這些措施卻常常流于程式化，缺乏真正的誠意和更深刻的決心。”翰威特廣州分公司總經(jīng)理董仁告訴記者。

　　無獨有偶。就在不久前國美并購永樂案中就有這樣一個細節(jié)：并購計劃宣布后，國美員工歡欣鼓舞，而永樂員工卻惶惶不安，甚至人人自危，這時候國美的高層出面，語重心長地告誡國美的員工不得歧視永樂員工。然而，就像報道這起并購的記者所說的，不得歧視本身就已經(jīng)包含了歧視。

　　北師大專門研究企業(yè)文化與員工心理學(xué)的沈力博士告訴記者，在兩種文化的融合中，如果使用“不得”，“不能”或“不應(yīng)該”之類的說法，往往就會給員工一種暗示，即本來是可以這樣做的，但為了融合本身你才不得這樣。“更好的做法是用肯定的方式描述一種融合后的最佳狀態(tài)，這樣才更容易給員工以目標。”沈力博士說。

　　而事實上，文化融合的細節(jié)將不止于此。“如果一家擁有民主開放氣氛的企業(yè)并購了一家向來保守而又等級森嚴的企業(yè)，那么局面將會更糟”，所以，董仁在代表翰威特發(fā)布報告時一再強調(diào)：“就重要性和復(fù)雜性而言，文化融合已成為整個企業(yè)并購過程中最突出的人力資源問題。”

　　第二重門：領(lǐng)導(dǎo)力評估

　　“我并不比他差，為什么這一崗位留下的是他而不是我？”許多因并購而離職的人員心中常有這樣的憤慨。

　　在惠普并購康柏的案例中，名噪一時的就是并購計劃中所宣布的：“所有員工的既往合同一概終止，重新參與全崗競聘。”由于崗位重合度偏高，對于來自兩方同一類業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人如何評價和選聘成了令人棘手卻又意味深長的工作。

　　雖然惠普推出了許多暫時挽留優(yōu)秀員工的做法，但康柏高層還是大批離去，這不能不說是對并購價值的一種減損。而隨后聯(lián)想對漢普的并購，再次導(dǎo)致漢普高層的流失。

　　這樣，如何挽留關(guān)鍵員工就成了并購調(diào)查過程中最重要的人力資源問題。盡管如此，在翰威特的報告中卻有這樣的內(nèi)容：“幾乎半數(shù)受訪企業(yè)只具備基本的領(lǐng)導(dǎo)力評估機制，僅包括對候選人進行面試或其個人檔案進行考評。對于企業(yè)并購的盡職調(diào)查階段及整合階段對領(lǐng)導(dǎo)人才的留用機制及評估機制只能在今后的發(fā)展中逐步給予關(guān)注。”

　　然而，無論我們怎樣描述并購案的戰(zhàn)略合理性，如何對協(xié)同效應(yīng)的未來作最美好的預(yù)測，如果在并購整合的關(guān)鍵崗位上找不到合格的人員去做，那么，這一并購也不可能順利進行。

　　“這樣，就有一個問題不容忽視，就是并購的模式往往影響并購的戰(zhàn)略意圖并進而影響對關(guān)鍵人才的選用及評估。”董仁分析。

　　在推動企業(yè)并購的諸多因素中，市場開發(fā)成為推動企業(yè)進行并購活動的首要因素，但有的市場開發(fā)是為了在飽和市場里尋求成本效益，如石油行業(yè)在全球進行的并購浪潮；有的是為在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で髽I(yè)務(wù)突破，如互聯(lián)網(wǎng)和電信行業(yè)通過并購進行的資源整合。

　　這就引出最終的問題：在并購過程中，關(guān)鍵崗位和相應(yīng)的人員能力必須與并購戰(zhàn)略意圖所隱含的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)計劃相匹配，這一匹配度將直接影響到并購案是否能夠按規(guī)劃在既定的時間框架內(nèi)取得成功。由此，專業(yè)的評估機制開始被引入并購過程。

　　第三重門：員工溝通

　　“我們該向員工交多少底？”

　　“什么時候跟員工交流我們所了解的情況？”

　　與此同時，員工的工作環(huán)境也會一團糟，即使他/她的工作內(nèi)容幾乎沒有多少變化，他/她也會琢磨這樣的問題：“我的職位明天還會在嗎？我的工資是否會被削減？”

　　“新老板會是什么樣的個性？我能跟他融洽相處嗎？”……

　　在這樣的并購整合過程中經(jīng)歷了動蕩和不安的企業(yè)十有八九會認同整合與文化問題的重要性，在本次針對亞太區(qū)的并購調(diào)查中，就有超過60％的企業(yè)表示了強烈的認同。但是，在實踐中卻很少有企業(yè)能夠有預(yù)見性地做準備，能夠順利應(yīng)對的更是少而又少。

　　如今，聯(lián)想、上汽、南汽、TCL、中海油、海爾、中海運、五礦等一大批并購企業(yè)正在面對這樣的考察，到底怎樣才能做到有備無患、胸有成竹呢？

　　翰威特大中華區(qū)總裁劉淵先生建議說：“這就需要個性化溝通策略。信息傳遞模式選擇的適合與否將直接關(guān)系到溝通的有效性，許多時候，你根本不能期待將復(fù)雜多面的信息全盤提供給員工并期待他們能夠處理和加以利用。事實上，在員工溝通問題上，你首先需要做的就是區(qū)分哪些是對于員工的關(guān)鍵信息，哪些是根本不必詳細了解的信息。當(dāng)然，它可能還要受到上述所說的時間、渠道、對象、媒介、事件本身的影響及到達率的制約。

　　“但無論如何，對于員工關(guān)鍵信息的充分溝通將最終決定并購戰(zhàn)略的切實執(zhí)行，并事關(guān)并購企業(yè)的長期利益，不可小覷。”董仁說。