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　自1996年廣州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)成立以來(lái)，媒介集團(tuán)化之風(fēng)在我國(guó)就一直沒有減弱過(guò)，在短短的十年內(nèi)，組建了各類媒介集團(tuán)百余家之多。媒介產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集團(tuán)化之后，隨之而來(lái)關(guān)注的焦點(diǎn)就是媒介集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)的安排。作為媒介資源重組與整合的工具和手段，媒介組織結(jié)構(gòu)是媒介集團(tuán)化的前提和基礎(chǔ)，對(duì)媒介集團(tuán)的發(fā)展有著非常重要的作用。我國(guó)媒介產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都給予了高度重視，并積極進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)制度安排的嘗試與實(shí)踐。那么，我國(guó)媒介集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的制度安排效果如何？怎樣才能更適合我國(guó)媒介產(chǎn)業(yè)發(fā)展？

　　媒介集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在的問(wèn)題

　　目前我國(guó)大部分媒介集團(tuán)采用的是一種近似直線職能型的組織結(jié)構(gòu)模式，表面上看這種組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，但筆者認(rèn)為它存在著許多缺陷與弊端，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1．部分組織單元定位不清，管理層級(jí)不明確。例如目前我國(guó)媒介集團(tuán)都設(shè)置了總經(jīng)理辦公室及公共事務(wù)部等組織單元，但它們沒有一個(gè)明確的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，因而也就沒有相應(yīng)的工作職責(zé)和職權(quán)。

　　2．總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則。盡管總部一般設(shè)置許多職能部門，但這些職能部門沒有很好地體現(xiàn)專業(yè)化。特別像總經(jīng)理辦公室、地域管理總部，并不是專門的業(yè)務(wù)部門。而且對(duì)于有些部門來(lái)說(shuō)，缺少必要的制衡機(jī)構(gòu)，特別像財(cái)務(wù)部門，并沒有在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置專門的財(cái)務(wù)檢查監(jiān)管機(jī)構(gòu)。

　　3．職能部門職責(zé)分工不清以及錯(cuò)位，并有職責(zé)缺失現(xiàn)象。從總部的職能部門看，多個(gè)部門之間存在職責(zé)分工不清、錯(cuò)位的問(wèn)題，如一些集團(tuán)的國(guó)際業(yè)務(wù)部、公共事務(wù)部、地域管理總部都是與集團(tuán)人力資源部、財(cái)務(wù)部、投資管理部以及戰(zhàn)略研發(fā)中心等并行的部門，但這些部門中的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理及投資管理等業(yè)務(wù)，應(yīng)該歸于哪一個(gè)部門管理？是歸于總部的職能部門管理，還是各自管理，至少在組織結(jié)構(gòu)上是模糊不清的。

　　4．部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一，現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級(jí)越低，授權(quán)越不充分。這在一定程度上挫傷了部門工作的積極性。媒介集團(tuán)現(xiàn)行組織架構(gòu)盡管不是典型的直線組織結(jié)構(gòu)模式，但董事會(huì)、總經(jīng)理權(quán)限過(guò)于集中，對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理幅度偏大，這使得組織運(yùn)行效率和管理效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實(shí)。

　　5．組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行完善。集團(tuán)現(xiàn)行的組織溝通渠道不通暢，內(nèi)部信息透明度存在較為突出的問(wèn)題，同時(shí)，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。

　　目前我國(guó)媒介集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上所存在的上述缺陷和弊端，使得組織架構(gòu)不能有力地支撐媒介集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展，特別在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、環(huán)境變化更為迅猛的媒介市場(chǎng)中，這種信息流通不暢、管理效率不高、權(quán)責(zé)利不對(duì)等的組織結(jié)構(gòu)，更是無(wú)法保證媒介集團(tuán)高效運(yùn)行。

　　媒介集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

　　總的來(lái)說(shuō)，媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則應(yīng)以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向?yàn)闂l件來(lái)決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，以保證媒介戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施。具體來(lái)說(shuō)，其優(yōu)化原則主要包括以下幾個(gè)方面：

　　1．管理明確原則。即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最基本的原則。如果一個(gè)組織內(nèi)部多頭管理，將會(huì)造成下級(jí)部門工作被動(dòng)，并難以開展，最終多頭管理將會(huì)變成無(wú)人管理。

　　2．權(quán)責(zé)利對(duì)等原則。即公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力以及利益都要相對(duì)應(yīng)。如果權(quán)責(zé)利不對(duì)等，部門及員工就沒有完成職責(zé)的基本條件，工作積極性也將在一定程度上受到挫傷。

　　3．有效管理幅度原則。管理幅度，又稱之為管理跨度、管理寬度和控制幅度等，它是指一名管理者有效管理、控制直接下屬的人數(shù)。任何人的時(shí)間和精力都是有限的，他能夠管理的直接下屬的數(shù)量也是有限的，也就是說(shuō)，管理者的管理幅度是一定的，因此，在設(shè)計(jì)媒介組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)將管理人員直接管理的下屬人數(shù)控制在合理的范圍內(nèi)。

　　4．靈活性原則。進(jìn)入信息時(shí)代，市場(chǎng)變化更加撲朔迷離，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，為了保證媒介組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出及時(shí)、充分的反應(yīng)，在設(shè)計(jì)媒介組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮它的靈活性。

　　5．客戶導(dǎo)向原則。這是在生產(chǎn)過(guò)剩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下所必須遵循的基本原則。社會(huì)生產(chǎn)過(guò)剩，使得生產(chǎn)廠商不得不高度重視產(chǎn)品的營(yíng)銷，不得不高度重視消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化的需要，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須保證有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客需求的滿足，并保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客。

　　6．執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則。為保證媒介組織各職能部門切實(shí)履行各自職責(zé)，一方面應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各職能部門和員工的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，另一方面應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。在設(shè)計(jì)監(jiān)督管理部門時(shí)，應(yīng)將執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分開，這樣才能使監(jiān)督管理部門起到應(yīng)有的作用。

　　7．專業(yè)分工和協(xié)作原則。分工導(dǎo)致專業(yè)化，從而提高生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理效率；但媒介組織作為一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一整體，各職能部門在強(qiáng)調(diào)管理效率的同時(shí)，還應(yīng)兼顧集團(tuán)目標(biāo)以及任務(wù)的統(tǒng)一性。

　　8．精簡(jiǎn)高效原則。上述原則最終落實(shí)到一點(diǎn)，就是提高各部門的生產(chǎn)管理效率，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本任務(wù)和目標(biāo)。但在保證媒介組織任務(wù)完成的前提下，各部門還應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干。

　　媒介組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路

　　媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須遵循上述原則，才能使媒介集團(tuán)更好地適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，提高部門經(jīng)營(yíng)管理效率，提升媒介集團(tuán)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于我國(guó)媒介集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度較低，決策權(quán)過(guò)度集中，因此，集團(tuán)總部應(yīng)分級(jí)授權(quán)，盡可能做到每一管理層次、部門及崗位的責(zé)、權(quán)、利相對(duì)等。而集團(tuán)總部應(yīng)主要定位為戰(zhàn)略決策中心、投資中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心和管理服務(wù)中心，其他職責(zé)則下放給各職能部門進(jìn)行管理。為了提高總部的工作效率，解決現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化的缺陷，并結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，在總部職能部門設(shè)計(jì)上應(yīng)更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理。

　　在現(xiàn)行媒介集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中，部分組織單元定位不清，部門職責(zé)分工不明確以及錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失，因此，優(yōu)化媒介組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)清晰界定下屬公司與各職能部門之間的管理關(guān)系，為此，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，并設(shè)立相應(yīng)部門。

　　1．必須對(duì)媒介集團(tuán)內(nèi)的廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司進(jìn)一步合理定位，理順管理關(guān)系。為此將三大分公司分別設(shè)立為廣告事業(yè)部、節(jié)目事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，并將同類業(yè)務(wù)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理。

　　2．應(yīng)將企業(yè)管理職能從投資管理部獨(dú)立出來(lái)，設(shè)立企業(yè)管理部。盡管我國(guó)媒介集團(tuán)絕大多數(shù)為一個(gè)業(yè)務(wù)種類繁多、下屬公司眾多的大型媒介集團(tuán)，但其總部都缺乏專門的對(duì)下屬公司進(jìn)行企業(yè)管理與日常管理的部門。

　　3．國(guó)際業(yè)務(wù)部向國(guó)際性傳媒業(yè)務(wù)公司看齊并進(jìn)而發(fā)展為國(guó)際業(yè)務(wù)事業(yè)部。目前我國(guó)媒介集團(tuán)大多數(shù)設(shè)置了國(guó)際業(yè)務(wù)部，但其業(yè)務(wù)內(nèi)容和方向較為模糊。為此需要進(jìn)一步明晰國(guó)際業(yè)務(wù)部的定位，將其重點(diǎn)業(yè)務(wù)定位于國(guó)際節(jié)目的交流與業(yè)務(wù)開拓上，同時(shí)未來(lái)應(yīng)加大廣告、節(jié)目、網(wǎng)絡(luò)等傳媒業(yè)務(wù)的國(guó)際開拓。

　　4．將公共事務(wù)部并入總經(jīng)理辦公室。我國(guó)媒介集團(tuán)都設(shè)置了公共事務(wù)部，它應(yīng)是后勤的支持部門，而不是職能管理部門，而且在很多方面與總經(jīng)理辦公室承擔(dān)的服務(wù)支持職能重疊。

　　5．戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)加強(qiáng)公司戰(zhàn)略及未來(lái)發(fā)展的職能。媒介集團(tuán)的戰(zhàn)略研發(fā)中心，是在進(jìn)行科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃，并指導(dǎo)實(shí)施。而且根據(jù)形勢(shì)發(fā)展的變化和需要，投資管理部的項(xiàng)目投資職能已經(jīng)弱化，從目前情況看，項(xiàng)目投資應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略開展，為了更好地加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督，應(yīng)將項(xiàng)目投資職能并入戰(zhàn)略發(fā)展部之中。

　　6．應(yīng)設(shè)立產(chǎn)權(quán)管理部，并將投資管理部有關(guān)產(chǎn)權(quán)管理職能并入，從而便于對(duì)下屬子公司產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一管理。目前，我國(guó)媒介集團(tuán)下屬控股、參股的子公司眾多，為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，需要加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理職能。

　　7．總部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)派入下屬公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)部，并將派入下屬公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)納入總部的統(tǒng)一管理。從我國(guó)媒介集團(tuán)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)看，部分職能部門缺乏必要的制衡機(jī)構(gòu)，特別是財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)和完善必要的制衡機(jī)制，對(duì)于媒介集團(tuán)的順利發(fā)展，是非常重要的。

　　8．將黨務(wù)工作納入人力資源部，黨務(wù)工作可與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合起來(lái)開展。目前我國(guó)許多媒介集團(tuán)發(fā)行內(nèi)部刊物，組建網(wǎng)站等信息組織，它們是企業(yè)文化建設(shè)的一部分，應(yīng)納入人力資源管理體系開展，但目前它們都?xì)w屬于戰(zhàn)略部門管理，因此，應(yīng)將刊物工作、圖書資料工作、網(wǎng)站信息工作納入人力資源部管理。

　　9．應(yīng)在未來(lái)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候增設(shè)IT管理部。目前我國(guó)大多數(shù)媒介集團(tuán)都缺乏IT建設(shè)與管理的職能部門，這既不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的潮流，也不利于集團(tuán)工作順利的展開。

　　在媒介集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，盡可能做到管理明確、權(quán)責(zé)利對(duì)等，以及執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)，保證組織相應(yīng)的靈活性、有效管理幅度以及專業(yè)分工和協(xié)作，從而提高媒介集團(tuán)管理效率。但需要指出的是，媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，它應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。