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　越來越多的事實證明，競爭優(yōu)勢的主要來源不再僅僅是人、財、物等資源的大量占有上，還需要以適合的方法來調(diào)動這些資源以成功地實施戰(zhàn)略，這個適合的方法就是設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的各個職能需要在組織結(jié)構(gòu)的拼圖中找準(zhǔn)位置，只有拼對了，企業(yè)機(jī)器的各個環(huán)節(jié)才能高速順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成綜合效果。

　　追求內(nèi)外和諧——組織設(shè)計的影響因素

　　有效的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過配合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)置合適的部門和崗位，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力，適應(yīng)外部環(huán)境的要求。組織設(shè)計所面對的基本矛盾是管理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性，于是組織設(shè)計的任務(wù)就是如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效的管理復(fù)雜多變的對象。

　　組織設(shè)計受企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素的雙重影響，內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性是組織設(shè)計中的重點，組織設(shè)計可以為某種環(huán)境設(shè)計，也可以是出于內(nèi)部的分工，但各有機(jī)會成本，很難兼顧。管理大師亨利 明茨伯格指出：“本質(zhì)上，組織有兩個選擇。它可以在犧牲內(nèi)部一致性的條件下持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，即不斷重新設(shè)計結(jié)構(gòu)來保持與外部的匹配�；蛘�，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內(nèi)部一致性，然后在匹配變得糟糕時快速重新設(shè)計組織，達(dá)到內(nèi)部一致的新形式。換句話說，要么進(jìn)化，要么革命。在經(jīng)常的小變化和不經(jīng)常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內(nèi)部的一致性。”組織設(shè)計也許不能同時達(dá)到內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性的目的，但問題不在于形式，而在于達(dá)到內(nèi)外環(huán)境的和諧。

　　組織設(shè)計體系的五大要素：協(xié)調(diào)清晰，缺一不可

　　組織設(shè)計不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“匯報關(guān)系”、“責(zé)權(quán)分配”、“績效考核”、“管理流程”和“信息系統(tǒng)”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。

　　匯報關(guān)系是指在符合工作指導(dǎo)和管理層級的前提下，既不能越級匯報，也需要保持溝通渠道的暢通，層級過多的匯報關(guān)系將造成企業(yè)對市場反映遲鈍，結(jié)果貽誤商機(jī)；

　　責(zé)權(quán)分配是指既要注意“責(zé)、權(quán)、利”的對等，同時需要避免某些重要工作任務(wù)“責(zé)任者缺位”，職能模糊或者應(yīng)該履行的職能缺失，將妨礙戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；

　　績效考核是指借鑒平衡計分卡等有效工具進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，進(jìn)而確定各個部門的具體績效指標(biāo)，其中內(nèi)含的邏輯來自組織結(jié)構(gòu)，同時組織結(jié)構(gòu)的管理層級關(guān)系體現(xiàn)出績效考核中的考核關(guān)系；

　　管理流程是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源；

　　信息系統(tǒng)是適應(yīng)組織應(yīng)具備的彈性和靈活性而提出的。現(xiàn)代企業(yè)中，各個部門和員工聯(lián)系起來，構(gòu)成一個互相合作的網(wǎng)絡(luò)，同時保持企業(yè)高層對各個網(wǎng)絡(luò)的指揮，徹底改變企業(yè)以往由上而下的縱向信息傳遞方式，這些都需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)。

　　組織設(shè)計的發(fā)展：先進(jìn)性＋可操作性=適應(yīng)性

　　為解決組織發(fā)展滯后問題，理論界一直在探尋最適合的企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了一個逐漸演變的過程：從直線式到職能式，再到綜合二者優(yōu)點的直線職能式，對于集團(tuán)公司而言，還可以是矩陣式結(jié)構(gòu)或是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，為解決“組織發(fā)展滯后問題”，企業(yè)管理理論界面對組織設(shè)計的基本矛盾——管理對象的復(fù)雜性與個人能力有限性，探討如何追求組織的內(nèi)部一致性和對外部環(huán)境的適應(yīng)性。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝恩 M 坎特指出未來的組織變革應(yīng)當(dāng)恢復(fù)以人為本，未來組織的變革將由六個重要的轉(zhuǎn)變組成，其中與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)的轉(zhuǎn)變包括：在人員配備原則上，從臃腫到精簡的轉(zhuǎn)變；在組織結(jié)構(gòu)形式上，從垂直到水平的轉(zhuǎn)變；在權(quán)力的源泉上，從以職務(wù)或職位為基礎(chǔ)向?qū)＜液蛯�業(yè)知識為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。

　　在企業(yè)管理實踐中，組織設(shè)計的先進(jìn)性和可操作性存在博弈，于是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種動態(tài)變化的過程。日本電器業(yè)巨擘松下電器公司最早提出事業(yè)部制，但后來不但撤銷了原來的事業(yè)部管理方式，而且加強(qiáng)了計劃職能部門的控制。電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者ABB公司長期以來都是提倡高度分權(quán)，現(xiàn)在卻在逐步加強(qiáng)集團(tuán)總部管控，加大全球研發(fā)和全球采購管理。 組織設(shè)計的依據(jù)也可以不是單一的，倡導(dǎo)“隨需而動”的IBM目前實行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體，形成立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。

　　組織設(shè)計新趨勢：扁平化、無邊界管理和虛擬組織

　　市場要求企業(yè)快速反應(yīng)，管理層級過多導(dǎo)致溝通渠道不暢，員工要求授權(quán)的呼聲越來越高，這些問題需要在組織設(shè)計時加以考慮，于是出現(xiàn)組織設(shè)計新趨勢，其中具有代表性的三種為“扁平化、無邊界管理和虛擬組織”。

　　扁平化指通過減少管理層級，增加管理幅度，強(qiáng)調(diào)員工授權(quán)，來提高員工的通才性和靈活性，有助于組織獲得多方面的信息，達(dá)到全面的交流與溝通，提高企業(yè)應(yīng)對快速多變的市場環(huán)境的能力。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息與科技貫穿整個經(jīng)營活動，為組織的扁平化創(chuàng)造條件。微軟憑借其強(qiáng)大的信息技術(shù)，打造“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”將扁平化發(fā)展到登峰造極的程度，微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)最大的一個好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，不用一級一級匯報，相關(guān)人員就能馬上知道。

　　扁平化還需要打破組織的邊界。一般說來企業(yè)存在三種基本邊界，首先是等級邊界，即由于地位不同導(dǎo)致的垂直邊界；其次是職能邊界，由于職能不同導(dǎo)致的水平邊界；還有組織與外界之間的邊界，即企業(yè)與客戶之間的邊界。對于跨國公司而言還存在全球差異邊界，即不同地理位置的市場之間以及不同地區(qū)文化之間的邊界。美國通用電氣公司由于發(fā)現(xiàn)基于邊界的傳統(tǒng)管理方法抑制了組織整合資源的能力，而采取一種新的管理方法——無邊界管理，韋爾奇在公司內(nèi)部推行創(chuàng)新，營造相互信任的氛圍，倡導(dǎo)有效溝通。韋爾奇曾精辟地指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一體。”

　　現(xiàn)在虛擬組織已經(jīng)發(fā)展到整個供應(yīng)鏈，許多企業(yè)傾向于控制最關(guān)鍵的核心功能，如研究開發(fā)以及市場營銷等，而把生產(chǎn)等活動從企業(yè)經(jīng)營中分離出去，以分包的形式借助于眾多獨立的生產(chǎn)供應(yīng)商完成。在這種組織體系下，供應(yīng)商與企業(yè)不屬于同一個公司，但在共同的戰(zhàn)略和政策體系下運(yùn)營，形成一種具有一體化效應(yīng)的虛擬組織。企業(yè)通過保持供應(yīng)鏈的核心企業(yè)位置來保持領(lǐng)導(dǎo)地位，同時企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整，規(guī)模調(diào)整，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都可以通過對生產(chǎn)供應(yīng)商的重新組合來完成。如香港利豐集團(tuán)，由國際貿(mào)易起家，現(xiàn)在通過向供應(yīng)鏈上下游延伸，企業(yè)價值鏈已經(jīng)發(fā)展到包括產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，利豐集團(tuán)通過設(shè)計能力、市場動態(tài)把握以及客戶服務(wù)等核心競爭力成為供應(yīng)鏈的管理者，整套增值服務(wù)的提供商。

　　組織設(shè)計：高層發(fā)起、HR執(zhí)行

　　通常情況下，組織設(shè)計是由企業(yè)高層發(fā)起的，因為高層更多地承擔(dān)著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大職責(zé)，組織設(shè)計就是為了能夠落實和完成經(jīng)營戰(zhàn)略。同時，組織設(shè)計也必須得到企業(yè)高層的支持，因為多數(shù)情況下，組織設(shè)計表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響不亞于一場變革，既然是變革，就必然引發(fā)相關(guān)利益群體的矛盾。于是，組織設(shè)計是以慷慨激昂，朝著實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)，還是被迫妥協(xié)、在原有的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，企業(yè)高層的支持是關(guān)鍵因素!

　　組織設(shè)計完成后，管理能否順暢，還需要具備兩個基本條件：一是企業(yè)擁有完備的、能力較強(qiáng)的人力資源管理團(tuán)隊；二是不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作合作流程，編制并更新各崗位的職務(wù)說明書，內(nèi)容包括崗位設(shè)置目的、工作職責(zé)和任職資格等。人力資源管理部門的組織管理工作流程可以為：

　　1.深刻理解企業(yè)的運(yùn)營模式，并準(zhǔn)確界定實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的核心能力；

　　2.建立“職位審核制度”——每隔一定時間(通常是一個季度或半年)，對所有的正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；

　　3.統(tǒng)一權(quán)、責(zé)、利——將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和收益統(tǒng)一起來；

　　4.進(jìn)行人才盤點——了解員工的素質(zhì)和能力，參照任職資格要求，對暫時不符合要求的員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，或者進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，最終使得每位員工能夠勝任自己的職位，實現(xiàn)組織發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的雙贏。

　　現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，沒有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據(jù)環(huán)境而發(fā)生變化，在組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境之間存在一種“最適狀態(tài)”，在一種環(huán)境下適用的組織結(jié)構(gòu)不一定適用于另一種環(huán)境。正如我們知道一種時尚裝束不能適合所有人，有人身材高挑，有人嬌小玲瓏，只有選擇適合自己的時尚裝束才能襯托出獨特的氣質(zhì)。組織設(shè)計也需要在吸收新趨勢的啟發(fā)后，在內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性間尋求最佳點，最終形成適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，愿每個企業(yè)都能夠追求到適合自己的時尚！