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　　近年以來，有關(guān)珠三角企業(yè)的負(fù)面新聞不絕于耳，繼“空手道”高手張海之后，資本玩家顧雛軍相繼“出事”，預(yù)示著科龍與健力寶這兩家知名企業(yè)神話的徹底破滅；而TCL這個家電行業(yè)里的領(lǐng)跑者，在國際化道路上一路狂奔之后，出人意料地虧損6個億，其旗下的多元化產(chǎn)業(yè)幾乎全部處于生死線上！還有南方高科、熊貓音響、東洋空調(diào)等等也紛紛倒閉或衰敗。無獨(dú)有偶，30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有1/3被淘汰出局。真是三年河山三年河西，當(dāng)年的“先驅(qū)”變“先烈”，曾經(jīng)的“明星”變“流星”。難怪有人驚呼：中國企業(yè)的“壽命”如此短暫！

　　經(jīng)濟(jì)全球化及微利時代的到來，加劇了國內(nèi)大多數(shù)行業(yè)的競爭程度，國內(nèi)民企的生存與發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而，同樣生存在市場環(huán)境下的企業(yè)，為什么有的能夠長久不衰，甚至越做越大越來越強(qiáng)，有的卻困難重重，舉腳維難，曇花一現(xiàn)？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企業(yè)能夠根據(jù)市場的變化勇于變革，以變應(yīng)變；有的企業(yè)卻不思變革，一條道走到黑，不撞南墻不回頭。

　　民營企業(yè)不變革風(fēng)險更大

　　處于轉(zhuǎn)軌時期的中國最大的特征就是“劇變”，企業(yè)必須適應(yīng)這種環(huán)境才能生存與發(fā)展下去，也就是說企業(yè)要以“變”應(yīng)“變”，而絕不是以不變應(yīng)萬變。失敗的企業(yè)各有各的原因，成功的企業(yè)有一個共同的原因--它們充分認(rèn)識到了變革的必要性，及時進(jìn)行變革，這樣不但成功渡過了危機(jī)，而且通過變革使企業(yè)上升到一個新的臺階，使企業(yè)的經(jīng)營與管理水平上升到一個新的高度；而另一些企業(yè)面對變革所帶來的壓力和風(fēng)險卻畏之如虎，帶著僥幸心理在一天天的等待與觀望，直到企業(yè)危機(jī)四伏，生存環(huán)境持續(xù)惡化，這時才想到去變革，然而船到江心補(bǔ)漏難，變革的最佳時機(jī)早錯過，這時的變革成本與風(fēng)險已經(jīng)非常大了。

　　無庸質(zhì)疑，任何變革都會存在一定風(fēng)險。正如意大利著名思想家馬基雅維里在《君王論》提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因?yàn)槎鄶?shù)當(dāng)權(quán)者一般會擔(dān)心自己的利益受損，對于變革一開始就持否定態(tài)度，員工由于對變革后是否對自己有利看不清楚，也不會對變革給予十分的支持，這就導(dǎo)致變革管理很難被推動。

　　但不變革的風(fēng)險更大，正如達(dá)爾文所說：“能夠生存下來的不是最強(qiáng)壯的物種，而是那些最能適應(yīng)變化的物種。”美國通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇說，“一個組織只有內(nèi)部的變革比外部環(huán)境的變化速度更快時，才能生存”。為了更好地生存和發(fā)展，民營企業(yè)必須與時俱進(jìn)、不斷地否定自我、超越自我。舍此，別無選擇！

　　民營企業(yè)變革的征兆

　　什么樣的民企需要變革？因?yàn)樽兏锸怯谐杀九c風(fēng)險的，所以民企老板一般不會輕易地推動變革。企業(yè)只要還活著，就會有問題；企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展，就要不斷解決這些問題。如果只是局部、短期的小問題，只要通過規(guī)范化管理就可以解決了，不必一定要進(jìn)行變革。變革是可以通過一些征兆看出來的。例如：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等；企業(yè)經(jīng)營管理缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等；組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等；員工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等；企業(yè)內(nèi)部關(guān)系變得復(fù)雜化，員工不務(wù)正業(yè)，拉幫結(jié)派，勾心斗角等。

　　當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。

　　變革是“摸著石頭過河”

　　企業(yè)變革是“摸著石頭過河”，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬，但如果總結(jié)一下成功企業(yè)的變革的話，還是有一些方法可供大家參考的。一般來講民營企業(yè)變革有三個辦法。

　　第一個辦法是借助外腦。包括像麥肯錫等等，這樣來解決本企業(yè)變革的問題。因?yàn)槊看巫兏锞鸵馕吨�很多人要卷鋪蓋走人，每次變革就意味著公司有很大的變化，借助外腦，專家說這個企業(yè)應(yīng)該怎么樣做，這樣往往比直接做變革要來得快。這樣外部機(jī)構(gòu)比較客觀、專業(yè)，所下的診斷結(jié)果比較容易令人信服，相對來更能被各個部門接受，這是一種方法。

　　第二種方法很多企業(yè)采用的，就是大刀闊斧地?fù)Q人。比如說換執(zhí)行總裁或CEO，包括部門負(fù)責(zé)人，也就是所謂的聘請“空降兵”，這比較適用于那些關(guān)系復(fù)雜的大中型企業(yè)，如當(dāng)年科龍出現(xiàn)問題后，就聘用屈云波到科龍任副總裁進(jìn)行內(nèi)部變革。

　　第三種方法是要從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)變革的力量，包括從企業(yè)內(nèi)部提升一些有想法、有創(chuàng)意、有決策的人員進(jìn)行企業(yè)的變革。

　　去年以來我們公司開始了大刀闊斧的內(nèi)部變革，變革之初，我們和深圳、廣州7家咨詢公司進(jìn)行了接觸，并且邀請了其中的3家到公司比稿。但是，最終還是放棄了請顧問來進(jìn)行變革這條路子，原因主要有兩個：一是對方案的可行性和執(zhí)行力度沒有很大的把握和信心。感覺咨詢公司在短期內(nèi)對我們公司的了解畢竟有限，難以深入下去，難免流于形式，達(dá)不預(yù)期效果。這種情況下，做出的方案勢必與實(shí)際需求脫節(jié)。二是費(fèi)用問題，顧問公司做一個“3P”方案，一般的報(bào)價都在40萬元以上，更不要其它費(fèi)用開支了。

　　最終我們決定自己做變革方案，同時借鑒、學(xué)習(xí)外部的變革經(jīng)驗(yàn)。后來的發(fā)展證明了我們當(dāng)初的決策是正確的。變革是一種利益的調(diào)整與重新分配，直接涉及到公司內(nèi)部每一個人的收益，因此，縱然我們做了大量的宣導(dǎo)工作，但變革對廣大員工所產(chǎn)生的沖擊比我們想象的要大得多。變革方案中任何的一點(diǎn)脫離實(shí)際，都會導(dǎo)致難以有效實(shí)施。我們不得不慎之又慎，每一個方案都是在廣泛調(diào)研、溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次修改后才得以推行，有時往往為了一項(xiàng)新制度的出臺，我們反復(fù)征求各方意見，力求穩(wěn)妥再穩(wěn)妥，而不想使新的制度對大家產(chǎn)生太大的振動，這種方式我們稱之為“小步快走式變革”。

　　企業(yè)內(nèi)外部因素復(fù)雜多變，迫切需要借助于外部專家的知識和智慧，促進(jìn)企業(yè)問題的有效解決。在制訂方案的時候，我們高度重視“外腦”的作用。為此，我們多次咨詢外部專家學(xué)者，與外部保持經(jīng)常性的交流互動，了解其他的企業(yè)的做法。如我們組織公司中高層管理人員前后多次到順德的格蘭仕、中山歐普、華帝等珠三角名企參觀學(xué)習(xí)。

　　變革需要執(zhí)行力

　　對于公司的變革，只有廣大員工充分理解了才能積極地支持與配合。對于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負(fù)面看法。關(guān)于可能的變化，會產(chǎn)生很多的謠言（要降工資、要炒掉誰、要免去誰的職務(wù)了）。對變革過程的過少參與，同公司其它員工的過少溝通，都導(dǎo)致實(shí)施變革時缺少公司員工對方案的極為重要的支持。由于員工覺得自己的意見或看法沒有得到尊重，他們很可能會對方案冷嘲熱諷。如何確保方案能夠得到貫徹執(zhí)行，也是企業(yè)變革工作中的一個重點(diǎn)。再好的方案，但是沒有執(zhí)行或執(zhí)行力很差，都將使其變成一堆廢品或一個差方案。實(shí)踐證明，執(zhí)行應(yīng)特別注意以下幾個方面。

　　一是要有專門小組負(fù)責(zé)推進(jìn)、溝通和監(jiān)察，確保所有方案按照計(jì)劃日程在逐日深化；二是發(fā)生有不適用地方時，應(yīng)及時組織力量進(jìn)行深入研討，現(xiàn)場解決；三是要形成正規(guī)書面文字文件，避免口頭傳達(dá)或口頭制度，確保變革的清晰性和傳播的準(zhǔn)確性，如我們的采用每兩周開一次總裁辦公例會的形式進(jìn)行溝通，以《會議紀(jì)要》形式記錄下來，并有專人跟進(jìn)。我們公司的變革管理由三個團(tuán)隊(duì)組成：領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。我們稱之為改革的“三架馬車”。形成合力，共同推進(jìn)變革。

　　領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)由公司各主要部門的高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要成員大部分是公司的董事。領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)變革大局的把握和重大問題的協(xié)調(diào)，作用是提供對變革的支持。他們要啟動變革、支持變革、提供資金。他們并不參與變革流程的日常設(shè)計(jì)工作，只需對方案進(jìn)行審查、批準(zhǔn)即可。

　　管理團(tuán)隊(duì)由各層次的管理者和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的代表組成。他們的作用是制訂變革方案。他們的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行的變革，提出初步解決方案。

　　執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是由各個部門的主要負(fù)責(zé)人和骨干人員組成。他們的職能是根據(jù)本部門實(shí)際情況，補(bǔ)充變革方案的細(xì)節(jié)，執(zhí)行方案，并在執(zhí)行中調(diào)整方案。
　　為確保變革管理的有效性，領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)對兩個核心問題把握得相當(dāng)好：

　　一是給予管理團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力，使得管理團(tuán)隊(duì)得到高層的堅(jiān)決首肯，得以順利進(jìn)行前期的調(diào)研工作；

　　二是領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)作為變革的核心協(xié)調(diào)人，對變革方向堅(jiān)定不移，但又剛中有柔，能藝術(shù)性地處理復(fù)雜的人際關(guān)系，消除矛盾和沖突。

　　這樣的組織方式的目的是要克服變革的阻力。因?yàn)檫@樣的組織方式包含了主要的決策人員和公司各種力量的代表。各種想法，都能迅速地在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行討論并采納，這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)將使得公司中的其它人覺得，這樣的團(tuán)隊(duì)代表了他們的利益。

　　一定要把握好變革的速度、力度，要考慮員工的整體素質(zhì)，切記欲速則不達(dá)的道理，這方面失敗的例子比比皆是。有一個著名的失敗案例--實(shí)達(dá)變革，當(dāng)初，麥肯錫給了他們兩套方案，一套是一步到位，一套是兩步到位，實(shí)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己權(quán)威很高，一步到位沒有問題，最后搞了五個月就失敗了。基于這種教訓(xùn)，在變革過程中，我們一直不斷地在思考，是一步到位，還是循序漸進(jìn)？如何認(rèn)識廣大員工對改革的承受力？

　　企業(yè)象人一樣有其成長的規(guī)律可以遵循，縱觀世界企業(yè)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到現(xiàn)代管理，這是企業(yè)管理變革的必然進(jìn)程，不可逾越。目前90%以上的中國民營企業(yè)還處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。處于經(jīng)驗(yàn)管理階段的民企，其管理變革的方向是進(jìn)入科學(xué)管理階段。研究過企業(yè)的管理進(jìn)程之后，為了保證改革的成功，我們決定采用先慢后快的方式。

　　至關(guān)重要的是，改革需要實(shí)權(quán)人物支持，從始至終，一無反顧的支持。這包含兩個意思：首先支持變革的應(yīng)該是實(shí)權(quán)人物，即企業(yè)老板，他是一把手，是投資者，對整個企業(yè)前途命運(yùn)負(fù)責(zé)，除此外其他人不行。從商鞅變法和戊戌變法的對比中，我們可以看出：主持變法的雖都是皇帝，可兩人權(quán)力全然不同。商鞅變法時，國君是一把手，掌握最高權(quán)力，國君同意，就沒人能反抗；在戊戌變法時，大權(quán)并不掌握在光緒帝手中，而在于慈禧太后手中，即使變法的是光緒帝，但慈禧太后不允許，變法就失敗了。實(shí)權(quán)一把手的支持是變法的關(guān)鍵。其次是從始至終，一無反顧的支持。變法過程是新舊力量斗爭的過程，通常是舊的勢力占優(yōu)勢，變革的阻力就不用說了。如果第一把手不能頂住壓力，那改革必然失敗。

　　最后，變革需要廣大的群眾基礎(chǔ)。商鞅變法和戊戌變法從措施上看有一個很大的不一樣，那就是：人民從商鞅變法中可以直接得到很多實(shí)惠，讓人民朝著國家要求的方面發(fā)展，大力發(fā)展生產(chǎn)可以免除徭役，去參軍作戰(zhàn)，取得戰(zhàn)功，可以獲得爵位。這樣打破了當(dāng)官憑關(guān)系的限制，讓有才能的人有了成為貴族的希望。人民全力支持也是商鞅變法成功的一個重要因素。而戊戌變法的措施，主要針對國家上層建筑的，人民并不能從措施中看出自己的利益，對變法持無所謂的態(tài)度。

　　事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于降低成本、扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)都需要持續(xù)性地作出變革的行動。