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　　雖然我們都知道在信息與知識社會的時代，遵循著“知識創(chuàng)造財富”、而不是“資本創(chuàng)造財富”的管理邏輯，但是，談論如何提高“知識工作者的生產率”的問題，卻并不容易。

　　至少，在中國，它常常被歸咎于管理者個人管得過多、過寬、過細，從而妨礙或壓制了知識工作者的創(chuàng)造性工作。于是，就有了管理者個人要從有為走向無為、從什么都管走向少管甚至不管等等呼吁。這也算是中國人思考管理問題的老毛病了，每當遇到新的管理難題時，總是將癥結歸咎于“人”的問題、而不是“組織”問題。

　　事實上，如何提高知識工作者的生產率問題，其核心是企業(yè)組織的生產方式問題，而并不是管理者的工作方法或態(tài)度的問題。通俗點說，這就好比是駕駛汽車，是汽車本身的工作效率設計，決定了汽車的運行速度，無論個人駕駛經(jīng)驗多么豐富，其創(chuàng)造力都會受制于此。假如企業(yè)自身的生產方式或工作方式不能改變，就無法獲得我們所期待的知識工作者的生產率。

　　反思流水線生產方式

　　只要我們看看近一個世紀以來，體力勞動者的生產率是如何被提高了50倍的事實真相，就會知道這是一個正確的判斷。在社會工業(yè)化的早期，汽車制造只能依賴于極少數(shù)的專業(yè)的熟練工人，因此，昂貴的汽車只是當時少數(shù)有錢人的專利產品。但是，福特公司的流水線生產方式的出現(xiàn)，使得每一個生產崗位具有了標準化和通用性，由此，只有少數(shù)技術工人才能生產汽車的歷史，被徹底顛覆和改寫。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了曾經(jīng)非常吃香的技術工人的水平之上。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利，無論如何，這都是更早時期的“單品制”的生產方式所無法創(chuàng)造出來的勞動生產率。

　　因此，假如我們說流水線生產方式改寫了人類生活方式的歷史，其實一點都不夸張。準時上下班、嚴格遵守工作制度、依據(jù)工作流程操作等等生產方式，不僅成為了我們今天最基本的管理方式和生產方式，而且成為了我們今天最基本的生活方式。事實上，工業(yè)化以來的二三百年的社會歷史，就是生產方式替代生活方式的歷史，更確切地說，是流水線制的生產方式造就了整個社會三點一線的生活方式，人類自身基于本性的生活方式反而被淹沒甚至是被消滅了。

　　長期以來，我們幾乎從沒有去懷疑它的正確性，但事實上，它卻扮演了“成也蕭何、敗也蕭何”的角色：在工業(yè)時代，體力勞動者的勞動生產率正是因流水線制的生產方式而出現(xiàn)。但是，在知識時代，工業(yè)時代的流水線制的生產方式，恰好成為了知識工作者生產率的阻礙，因為知識工作者的生產率是因生活方式、而不是生產方式所出現(xiàn)。

　　“八小時上班制”的缺陷

　　什么叫做“知識工作者的生產率，是因生活方式、而不是生產方式所出現(xiàn)”！最簡單的理解，就是這樣一些自問自答：一個知識工作者的創(chuàng)造力，是否會在流水線式的工作方式中出現(xiàn)？一個知識工作者的點子創(chuàng)意，是否會在嚴格的績效考核中隨之出現(xiàn)？等等，干脆，更通俗地說：假如企業(yè)承諾給予知識分子高額的金錢獎勵，或是極大的精神榮譽鼓勵，那么，一個知識分子的創(chuàng)意或創(chuàng)造，是否就會因這些刺激而應聲出現(xiàn)呢？答案：NO。因為金錢可以買來體力勞動的工作成果，但卻無法買來知識工作者的知識性創(chuàng)造成就，我們還從未聽說過，哪一項偉大的科學技術發(fā)明，是因為高額獎勵的刺激或是在規(guī)定的八小時工作時間內而應聲出現(xiàn)。

　　也就是說，知識工作者的創(chuàng)造性工作的真相，同典型的工業(yè)時代的生產方式或工作方式幾乎沒有任何的必然因果關系。我個人親身經(jīng)歷的一件小事，令我印象深刻并深受啟發(fā)：某一天，我在某酒店偶然遇到了原來在我公司工作過的一個小伙子，他是一個網(wǎng)絡美工，現(xiàn)在自己開了家設計公司。我忽發(fā)奇想地問他，你的設計創(chuàng)意主要是發(fā)生在上班時間之內，還是在業(yè)余休閑時間？他告訴我，說不準的，逛街、吃飯、甚至看演唱會，都可能忽然獲得創(chuàng)意靈感。

　　在此之前，我從未懷疑過“八小時上班制”是否存在缺陷或錯誤，但是，這個小伙子無意的回答，卻讓我換了個角度來重新認識這個問題，這就是知識工作者個體創(chuàng)造成果的時間同企業(yè)組織所規(guī)定的工作時間，已經(jīng)發(fā)生了嚴重的背離。更準確地說，嚴格考核他的上班時間同他的創(chuàng)意成果之間，并沒有必然聯(lián)系。糟糕的是，我們并沒有意識到這個問題，而是不加思考地繼承了工業(yè)時代管理的標準工作時間。工業(yè)時代管理是執(zhí)行八小時標準工作時間、工作時間與生活時間是截然分開的，但是，信息時代的知識員工的工作成果卻正在將它們合二為一。

　　因此，只有當企業(yè)組織改變自身生產方式，才有可能提高知識工作者的生產率。直截了當?shù)卣f吧，假如一個企業(yè)組織不能夠拋棄工業(yè)時代的典型工作方式，就不可能期待著知識工作者的創(chuàng)造力的出現(xiàn)。

　　為什么說義烏小商品城是一個公司

　　企業(yè)組織改變自身生產方式，需要我們重新理解企業(yè)的概念。舉個例子來說:當我們說起義烏小商品市場時，我們常常說它是一個“市場”、幾乎很少說它是一個“公司”，但實際上，義烏小商品市場是一個地地道道的公司，而且是一家上市公司，它的全稱是：中國義烏小商品城股份有限公司，在去年中國上市公司競爭力百強評選中，成為了僅次于中國石化的老二。

　　問題是：我們?yōu)槭裁礇]有將義烏小商品城看作是一個公司，而是看作了一個市場？因為我們一直認為，一個公司就應該像早年的福特汽車公司一樣，有一個老福特那樣的權威存在，需要像老福特那樣嚴厲管理、甚至像老福特一樣地使用秘密的監(jiān)督人員，通過打小報告等等方式，懲罰那些偷懶的員工……只有這樣的公司，看起來才更像是一個公司。

　　相反的是，義烏小商品城公司，它實在太不像一個公司了：首先，它沒有權威(至少是沒有張瑞敏先生這樣的公司權威，恐怕很少有人知道義烏小商品市場公司的總裁是誰)；其次，它沒有產品(義烏小商品市場的產品，其實就是那些市場經(jīng)營戶，但是按傳統(tǒng)產品意義的理解，沒人會將他們看作是企業(yè)產品)；其三，它沒有管理(義烏小商品市場公司成為了一個徹底的服務平臺，他們不是在管理，而是在服務)。顯然，我們很難把一個沒有權威、沒有產品、沒有管理的公司，稱之為是“公司”。

　　這時，我們才會恍然大悟：原來一個公司所謂的像不像是一個“公司”，其實是以工業(yè)時代典型企業(yè)模樣為樣板或模型，事實上，一個公司必須有一個權威、一種準時上下班制度、一種嚴格的績效考核……等等，都是典型的工業(yè)時代的流水線制的標準生產方式，至于我們今天為什么一定要跟著這樣做？卻很少有人去思考和質疑。顯然，受到質疑的并不是義烏小商品市場是否是一個公司,而是我們狹隘陳舊的思維模式應該受到嘲笑。

　　生活方式?jīng)Q定組織命運

　　企業(yè)組織改變自身生產方式，需要從生產方式回歸生活方式。

　　舉個例子來說：在上海，一位搞工業(yè)設計的知識分子忽然辭職，離開了曾經(jīng)效力的大企業(yè)，而加入到了自由職業(yè)者的行列中，他辭職的理由很簡單：我受不了嚴格的上下班的打卡制度，受不了按照事先計劃開發(fā)設計產品的要求。在企業(yè)看來，這是一個典型的壞員工，沒有打卡制度、沒有計劃安排，那還能叫做公司嗎？！

　　真正有趣的事情是：不久之后，這位搞工業(yè)設計的知識分子，以自由職業(yè)者的身份開始與原公司開展合作，曾經(jīng)的管理者和被管理者之間的關系，如今成為了業(yè)務伙伴的合作關系，一切竟然發(fā)生了神奇的改變，企業(yè)部門負責人開始恭敬地、平等地對待昔日的下屬，而這位下屬也以從未有過的敬業(yè)精神對待工作，雙方合作開發(fā)的設計計劃，是在協(xié)商下共同制訂出來的，不僅比原企業(yè)開發(fā)計劃縮短很多時間，而且設計創(chuàng)造方案也是在反復修改中，實現(xiàn)了最佳的設計效果。

　　當這位知識分子身處組織邊界之內時，他的個性和熱情受到無形的限制和壓抑，但是，當他逐漸地遠離企業(yè)組織時，成為了一個自由職業(yè)者時，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。顯然，這是對于企業(yè)生產方式或工作方式極大的諷刺，一切都如朱德庸的漫畫所言：“上班是枯燥的，而工作是愉快的”。這時，我們才發(fā)現(xiàn)了一個秘密，原來所謂的組織內部成員和外部合作伙伴的區(qū)別，其實只不過是企業(yè)組織自身“觀念”的一念之差。

　　事實上，這位知識分子只做了一件事：以自己的生活方式替代了企業(yè)組織的生產方式，他開始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或節(jié)奏，他開始自己設計工作目標，并且以自己的目標激勵自己。當然，這并不是說組織無用或解散組織，而是組織必須深刻檢討自己的錯誤。事實上，迄今為止，企業(yè)組織極少檢討自身的錯誤，他們總是習慣性的苛刻地責難個體，即使是發(fā)生了有價值的知識工作者逃離組織后，他們依舊會自我安慰說：“這個人雖然有能力，但不符合我們的企業(yè)價值觀”。他們是如此僵化而古板地恪守著所謂的價值觀，即使價值觀已經(jīng)嚴重影響了知識工作者的效率，他們依舊不會去檢討價值觀本身。

　　當然，有一種質疑是:假如未來的企業(yè)組織，真是管理越來越松散、邊界越來越模糊、內部越來越市場化，那么，企業(yè)的各種生產制造工作還不一塌糊涂？！我們不要忽視一個社會時代的背景變化，那就是基于生產制造的工業(yè)企業(yè)已經(jīng)越來越少，至少我們今天已經(jīng)看得見的未來是，僅僅需要不足20%的工業(yè)制造企業(yè)，就可以滿足全世界人類生活基本需求，它意味著目前的絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)，都需要轉型成為服務類或生活方式的企業(yè)，否則就將無法存活。

　　同時，即使是基于生產制造的工業(yè)企業(yè)，所使用的體力勞動者也越來越少，就如管理學家明茨伯格所說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。這個看似天方夜譚式的說法，卻在今天正在逐漸地成為現(xiàn)實。

　　因此，企業(yè)組織從生產方式回歸生活方式，其實就是破除工業(yè)時代的企業(yè)組織邊界和各種管理模式，它的實質是圍繞著生活方式，重新建立企業(yè)組織管理模式，迄今為止，已經(jīng)有許多企業(yè)開始了這方面的有益嘗試，包括了虛擬組織、內部市場化、服務型管理等等新型組織的探索。事實上，在未來，一個人的公司、一個人的刊物、一個人的商場等等最小化的企業(yè)，不但會越來越多，而且并不妨礙他們成為一個強大的企業(yè)組織，因為他們在所謂“一個人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大、越來越廣闊的合作伙伴。

　　未來企業(yè)組織的特點

　　組織的扁平化。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業(yè)的競爭力。正是企業(yè)計算機技術及互聯(lián)網(wǎng)技術的應用，使企業(yè)內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。

　　組織的網(wǎng)絡化。在管理組織中，既強調等級，更強調協(xié)調。網(wǎng)絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規(guī)模內核，他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力。網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)強大的整合資源能力，進行網(wǎng)絡化的管理。通過互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，將企業(yè)所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個界面觀察到很多不同的系統(tǒng)，從而實現(xiàn)迅速而準確的決策。

　　組織的無邊界化。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。

　　組織的多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構，企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。目標決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。