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　　杰克·韋爾奇從通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者。他始終認為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應的障礙，這些管理等級制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經(jīng)常作這樣生動的形容——“當你穿著六件毛衣出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣！”這種對官僚體制的極端痛恨，差一點還成了杰克·韋爾奇離開通用電氣的原因。

　　杰克·韋爾奇的“一腔怒火”，終于使通用電氣的官僚體制在1981年之后走向了末日。從擔任總裁開始，杰克·韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層次變成了今天4到3個的管理層次……通用電氣的確就是一個扁平化改造的典范。

　　而通用電氣的成功更使這個典范成為新一代的組織管理的圣經(jīng)。言組織管理，必言組織扁平化，已經(jīng)成為了一種潮流。而經(jīng)典組織管理中的有效管理幅度、適當?shù)墓芾韺哟嗡坪跻呀?jīng)成昨日黃花，“扁平”已經(jīng)成為新一代管理的時尚和寵好……然而，扁平化真的如此有效？

　　GE組織管理史：“臃腫”造就的成功

　　通用組織管理的經(jīng)驗，一直被引為商界的經(jīng)典，杰克·韋爾奇以“扁平化”延續(xù)了這個經(jīng)典。在杰克·韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織變革：波契(Boych)主持的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的變革和瓊斯(Jones)主持的“超事業(yè)部制”變革。

　　在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領導為了力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”(SBU)。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。這次變革給通用電氣帶來立竿見影的效果：1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確實也起了不少作用。從 1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。

　　70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性，在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”（即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術設備材料執(zhí)行部），每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責．執(zhí)行部下共設有9個總部（集團），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。在瓊斯領導下的通用電氣，其平均收益率高達29.8%，而瓊斯自己也以壓倒性的票數(shù)優(yōu)勢，榮登“最優(yōu)秀CEO”的寶座。

　　從通用電氣的這兩次變革的措施與成效來看，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在杰克·韋爾奇扁平化之前的兩次組織變革無疑也是成功的，然而這兩次成功的組織變革卻在走一條與扁平化完全相反的道路——它們是在把通用電氣變“臃腫”的過程里獲得成功的。

　　事實上，通用電氣的組織管理史，給我們一些相當好的啟發(fā)：

　　組織的靈活性與組織的階層結構并不必然相關

　　在組織管理里，有一普遍的看法，就是“管理層次越多，組織的靈活性越差”。然而我們可以看到，通用電氣組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革，并沒有簡化組織的階層，但通用電氣的組織靈活性卻大幅提高，當年即產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯(lián)關系，與組織靈活性之間有必然關聯(lián)的是組織結構里的“決策點”。

　　組織靈活性的高低，不在于組織有多少管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能作出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。

　　我們不難理解，為什么通用電氣的前兩任的CEO雖然能通過把通用電氣變“臃腫”而提升效率。“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是一個充分授權的獨立作戰(zhàn)單位，它擁有相當高的組織資源決策權，能對競爭環(huán)境作出快速的反應，所以這些通用的“野戰(zhàn)軍”在當年就為通用電氣立下奇功。瓊斯推動的組織結構改革，在通用電氣里添設了一個新的管理階層——執(zhí)行部。然而這個新管理階段的架設卻沒有增加“決策點”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規(guī)定，各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。

　　從通用電氣的組織管理的持續(xù)成功，我們可以得到一個清晰的結論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結構扁平化，而是充分的授權，盡量去縮短“決策點”與信息源之間的距離。

　　值得一提的是，在“決策點”與信息源距離相同和組織人員素質相同的情況下，傳統(tǒng)金字塔式的組織會比扁平化的組織更有效率。道理非常簡單：人的精力是一定的，當他處理三個事務時，他分配在每個事務上的平均精力是總精力的三分之一；當他處理十個事務時，他分配在每個事務上的平均精力則只能是總精力的十分之一。傳統(tǒng)金字塔式的組織在管理幅度比較窄，每個管理者所關注的問題并不很多，在這樣的情況下，他對信息的反應速度自然就會比較高；相反，扁平化的管理體系，每個管理者所關注的問題都相對比較多，在這樣的情況下，他對信息的反應速度就大大地降低了。

　　組織結構的變革是基于其所處的競爭環(huán)境與宏觀環(huán)境

　　縱觀通用電氣的每一次組織變革，我們就可以發(fā)現(xiàn)，它的組織變革是一種適應環(huán)境的反應：

　　1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對手，鞏固市場地位”�；�于這樣的一個戰(zhàn)略重點，通用電氣就致力于提升企業(yè)對市場信息的反應速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。

　　70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源在集團內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟衰退的淺水區(qū)指明方向。

　　到了80年代，美國經(jīng)濟再度復興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權，而“執(zhí)行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果，使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

　　通用電氣的三位CEO給通用開出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，極大的促進了通用電氣的階段性發(fā)展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰(zhàn)略事業(yè)部”應對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。任何一張“藥方”如果用錯了地方，都只能給企業(yè)帶來災難性的結果。

　　面對組織變革，我們必須形成這樣的一種觀念：組織變革的確是一種可以改善組織的“藥”，然而這種“藥”并不是什么“有病治病，無病強身”的“保健藥”，而是一種“吃錯藥就會治死人”的“醫(yī)生處方藥”。企業(yè)如果不顧自身環(huán)境，隨便追求“時尚”的組織結構，那無疑就等于服毒自殺！

　　走火入魔的扁平化

　　正確的扁平化能使通用電氣和IBM生機勃勃，而錯誤的扁平化則會讓企業(yè)奄奄一息，弄不好還會“一病不起”、“與世長辭”。我們的一個客戶就曾經(jīng)這樣“走過入魔”過。但值得慶幸的是，發(fā)現(xiàn)得比較早，經(jīng)過一翻“搶救”，還是“活過來”了：

　　張總是讀工科出身的，畢業(yè)后第二年創(chuàng)業(yè)，從事IT產(chǎn)品的貿(mào)易。由于趕上IT經(jīng)濟的熱潮，加上經(jīng)營有道，張總三十剛過半，就坐擁一個年銷售額達3000多萬的企業(yè)。

　　IT人對時尚和潮流有著難解的情結，而IBM在郭士納的“扁平化”手術后的生機勃勃也的確讓人心動。在這兩者的推動下，信奉“凡事先人一步”的張總決定防范于未然——在他的企業(yè)出現(xiàn)官僚化之前，先吃個“扁平化”的“藥丸”。花了兩個月的時間，張總把原來四層的企業(yè)管理結構簡化成了三層。

　　由于組織變革的時點選在銷售的淡季，所以一切都進行得非常順利�？粗�大量的一線信息不斷地傳遞到自己的面前，張總悠然生出一種掌控大局的快感。雖然工作比以前更繁忙了，但心底也有種說不出的快樂。他相信，自己這一步是走對了。

　　然而很快，他的這份快樂就讓迎面而來的焦慮與壓力沖得無影無蹤。淡季過后，公司的業(yè)務量急升，他桌面的待辦公文也越堆越厚，他的工作時間也越來越長。但天道卻沒有酬勤，反而出現(xiàn)了好幾次因為合同遲遲不能敲定而造成客戶流失的情況。張總及時反省了一下，發(fā)現(xiàn)這幾次都是因為流程在自己這里“卡殼”了——由于工作太多，沒有能及時審閱經(jīng)理們擬好的合同。于是他開始大幅向下授權，從而企業(yè)具備更快的應變能力。一切都有了好轉，張總終于能從無窮無盡的工作里抽身出來了，而由于公司反應不及時而出現(xiàn)的客戶流失也再沒有出現(xiàn)了。然而當年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來的時候，張總傻眼了：銷售額與同期相比下降16.4%，而銷售成本與同期上比則大幅上升了22.7%。

　　張總無奈之下向我們求援，而分析的結果則讓張總大出意料之外：

　　1、 銷售額下降的主要原因是，產(chǎn)品缺乏年度的營銷策略規(guī)劃，營銷策略之間沒有足夠的組合，每年能帶來高業(yè)績的旺季促銷活動在該年度是完全“銷聲匿跡”了；

　　2、 銷售成本上升的主要原因是，銷售成本缺乏控制，銷售經(jīng)理為了打單經(jīng)常給出過度的優(yōu)惠條件。

　　最后我們給出的建議是，重新設立事業(yè)部和事業(yè)部經(jīng)理，分管下面的產(chǎn)品經(jīng)理，負責事業(yè)部年度甚至更長期的策略制定和對事業(yè)部進行有效的控制。簡單的說，就是恢復該企業(yè)扁平化以前的企業(yè)結構。

　　張總對此哭笑不得，開始甚至對我們的建議有質疑。但最后面對詳實的數(shù)據(jù)分析，他無可奈可地按我們的建議行事了。

　　……

　　半年后，張總來電，電話中的他又恢復了當初的意氣風發(fā)。他告訴我們，銷售額上來了，銷售成本也下去了，他的高爾夫球技也提升了。

　　張總是典型的企業(yè)扁平化的受害者，他與他的企業(yè)的受難記，足以成為所有“扁平化”追逐者們的警示錄。

　　不少人有這樣的誤解，感覺扁平化與傳統(tǒng)的組織管理跨度理論是相矛盾的，更有人提出“管理階層越少越好”。但事實卻并非如此！現(xiàn)代化的通訊技術，使企業(yè)組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。從整個信息決策過程來看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現(xiàn)代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當?shù)乩�大組織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點，就只能遭遇張總在扁平化后馬上遇到的困境——工作怎么做也做不完，組織效率在扁平化之后變得更低下。

　　每一個管理階層，除了決策功能之外，還擔負著其它的功能，比如規(guī)劃功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理階層的原有功能由誰來實現(xiàn)？能否象原來一樣實現(xiàn)？這兩個問題都是所有企業(yè)在實行扁平化之前都必須清楚考慮的。在張總的案例里，他完全忽視了“事業(yè)部經(jīng)理”這一管理階層的策略規(guī)劃功能和成本控制功能，從而造成了企業(yè)的功能缺失，最終導致了企業(yè)銷售額的下降和銷售成本的上升。扁平化的意義在于給企業(yè)減肥，去掉多余的贅肉，而不是說要把企業(yè)有現(xiàn)實功能和意義的部門也不問情由地砍掉。減肥要適可而止，扁平化亦然。