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 對企業(yè)高層管理者來說，企業(yè)重組是最強(qiáng)大的變革杠桿之一。如果運(yùn)用得當(dāng)，重組可以消除員工的惰性與不滿，激勵員工向共同的目標(biāo)努力，從而有助于推動新戰(zhàn)略的實施， 消化收購帶來的影響抑或提高勞動生產(chǎn)率。 但在現(xiàn)實中，盡管是借鑒了大量的，取自豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗和多年學(xué)術(shù)研究且證明行之有效的架構(gòu)設(shè)計原則，重組卻常常以失敗告終。更不幸的是，失敗的重組不僅會將企業(yè)帶回起點(diǎn)，而且可能會招致員工更大的不滿與惰性。

員工反對是導(dǎo)致眾多重組失敗的主要原因。高層管理者宣布重組，大部分員工的第一反應(yīng)就是抵觸。 歸根結(jié)底，變革往往會引起焦慮和沖突， 員工往往質(zhì)疑變革的必要性。 實際上，普遍的看法是，CEO之所以提出重組是因為他們不知道該如何應(yīng)對當(dāng)前的艱難處境。

因此，盡管先進(jìn)的設(shè)計方案對重組至關(guān)重要，但僅此是不夠的 。我們的經(jīng)驗表明，要保持架構(gòu)變革和戰(zhàn)略成效的持續(xù)性，企業(yè)必須滿足三大條件。首先，重組必須建立在簡潔而激動人心的業(yè)務(wù)理念之上， 確保疑慮重重的員工和客戶能夠理解這種巨變的原因以及變革對于他們自身的意義。其次，務(wù)必慎重選擇啟動變革的時間：必須選擇最有可能獲得員工支持的時機(jī)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，CEO和設(shè)計小組必須秉持務(wù)實態(tài)度，充分考慮監(jiān)管要求以及諸如管理層拒絕放棄職責(zé)等帶來的種種障礙。只有當(dāng)上述條件都具備時，企業(yè)才能著手設(shè)計具體方案，并測試方案的可行性。

理念的力量

在考慮重大重組時， CEO應(yīng)當(dāng)首先思索兩個問題: 為什么要重組？重組的目標(biāo)是什么？除非這些問題的答案本身能構(gòu)成強(qiáng)大業(yè)務(wù)理念的框架，否則企業(yè)最好放棄重組的念頭，因為缺乏業(yè)務(wù)理念支持的重組很可能會無功而返。強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念不同于戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略是為實現(xiàn)具體目標(biāo)的一系列詳細(xì)行動方針。而理念是一種具有鼓舞力和凝聚力的見解，如果溝通得當(dāng)，將對整個重組起到推動作用。沒有理念的支持，企業(yè)告訴媒體的故事會顯得模棱兩可、令人厭煩，員工會感到迷惑，客戶則覺得沒有必要去接受那些新面孔，這樣企業(yè)便無可避免地陷入抵制變革的怪圈中。

比如，某位CEO可能因為某些原因無法直接解決業(yè)績問題，因此他決定借重組之機(jī)罷免業(yè)績不佳的管理人員或調(diào)動自以為是者的崗位以鼓舞士氣。重組的目標(biāo)本身無可厚非，但由于缺乏令人信服、激動人心的業(yè)務(wù)理念，或是因為不明就里者懷疑所謂重組只是官樣文章，認(rèn)為背后其實另有不可告人的意圖等，這就為部分陽奉陰違者大開方便之門。在這種情況下，管理人員和其他員工非但不會對重組挑戰(zhàn)擔(dān)起責(zé)任，反而會因冒然揣測重組對自己的影響而滋生戒備心理。他們忽視企業(yè)的新需求， 借故不干活或把責(zé)任推卸給他人。他們可能會暗示公司實施變革的方法不切實際或這種重組只是為了保住某些人自己的前程而已。在這種情形下，重組的效果可能會適得其反。

上述情況就曾在一家礦業(yè)公司出現(xiàn)，當(dāng)時公司宣布要通過重組實現(xiàn)全國性到全球性公司的轉(zhuǎn)變。CEO宣稱要對死板的管理方法實施變革，建立現(xiàn)代化管理， 以便更好地適應(yīng)全球性企業(yè)這一新角色，但其真正目的卻是要削減公司總部的人數(shù)。其結(jié)果是令重組失敗，員工心灰意冷，公司未來任何針對新管理流程需要的動議都可能受到員工的質(zhì)疑。

這家公司應(yīng)當(dāng)明確告知員工企業(yè)將進(jìn)行一定程度的裁員，而不是偽稱要進(jìn)行重大重組。這并不是說裁員不可能成為出色理念的組成要素或關(guān)鍵要素。 有時為了生存，企業(yè)只有通過大規(guī)模裁員削減成本，同時將資源用于市場營銷或產(chǎn)品開發(fā)等領(lǐng)域。 企業(yè)生存本身便是一條極為強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念。

然而，如果不與員工進(jìn)行溝通，即使是具有這樣理念，重組也難免失敗的命運(yùn)。 曾經(jīng)有一家大型工業(yè)公司，為了將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從收購式擴(kuò)張（要求總部有強(qiáng)大的并購和法律技能）轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)運(yùn)營，公司不得不對總部進(jìn)行改組，以求獲得全新的專業(yè)知識。部分高層管理者勢必被解雇，但CEO卻對重組目標(biāo)及其對員工的影響等問題閃爍其辭、遮遮掩掩。其結(jié)果是，將從重組中受益的業(yè)務(wù)單元和生產(chǎn)線的經(jīng)理對重組無動于衷，而受到威脅的總部職能部門的領(lǐng)導(dǎo)們則積極反對， 聲稱此項或彼項職能對公司前途至關(guān)重要。因此，盡管有著強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念，合適的時機(jī)和完善的新管理架構(gòu)方案，該項重組最終仍以失敗告終。

與此形成鮮明對比的是最近成立的倫敦運(yùn)輸組織（TfL），其架構(gòu)設(shè)計由強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念支持，并被清晰地傳達(dá)至企業(yè)上下。TfL建立后，即開始全面負(fù)責(zé)對倫敦所有的地鐵、輕軌、公共汽車、出租車和街道管理（如公路交通控制、主干道維修）進(jìn)行總體調(diào)控。而在過去這些職能分別由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。TfL的建立是政府權(quán)力下放行動的一部分 ， 其用意是將權(quán)力轉(zhuǎn)移給那些不受政府機(jī)關(guān)日常政策制定和人員聘用等運(yùn)作規(guī)則限制的代理機(jī)構(gòu)。鑒于以往不同的交通方式由各機(jī)構(gòu)獨(dú)立管理， 很少考慮到使用者與整體效率因素 ，TfL重組的業(yè)務(wù)理念便是要建立一體化系統(tǒng)，對倫敦的各種交通方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理�；�于這一理念， TfL設(shè)計了全新的一體化組織架構(gòu)， 在對下屬各機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)調(diào)的同時，保持高度分散的運(yùn)營方式。

把業(yè)務(wù)理念轉(zhuǎn)化為一系列戰(zhàn)略舉措（例如增添新的鐵軌或公路設(shè)施）， 協(xié)調(diào)地鐵、輕軌、公交車的路線和時間表， 緩解倫敦居民及游客的陳年之痛將要花費(fèi)數(shù)年時間。這決不是一樁簡單的工作，現(xiàn)在就斷言TfL最終會成功還為時過早。但不可否認(rèn)的是，盡管還是有一些零星的、不可避免的抵觸情緒， 一體化交通的理念加上對合作而非競爭的重視，使得新企業(yè)的雇員大受鼓舞， 大家向著有益于顧客、有利于自身的明確目標(biāo)努力， 并為此深感滿足。正是強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念使得建立新組織架構(gòu)、吸引新鮮管理人才、團(tuán)結(jié)眾多外部相關(guān)利益方（如：倫敦下屬各區(qū)和國家機(jī)關(guān)）成為可能，同時促進(jìn)了激進(jìn)新戰(zhàn)略的引進(jìn)。

恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)

強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念需要恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，CEO、其他高層管理者以及項目小組必須找到克服員工惰性，實現(xiàn)重組戰(zhàn)略目標(biāo)的合適時機(jī)。 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依托于眾多因素，包括相關(guān)利益方的情感因素（如股東或政府提供融資的意愿）和市場環(huán)境因素等。

如何找到適宜的時機(jī)并沒有簡單的框架或公式可循。這也是高層管理者所面臨的艱巨任務(wù)之一， 而且不可避免地要求當(dāng)事者做出一定的犧牲。CEO應(yīng)當(dāng)首先自問企業(yè)是否會接受方案，并能否將其真正付諸實施。此外，變革帶來的效益是否將大于由此導(dǎo)致的干擾和混亂也是需要考慮的重要問題。

當(dāng)出現(xiàn)合并和收購等重大變故時， 管理人員和其他員工更傾向于接受變革， 在這種情況下，設(shè)置關(guān)鍵崗位和決定如何實施關(guān)鍵流程顯然是性命攸關(guān)的大事。令分析師們感到驚訝的是，一家汽車集團(tuán)在收購了某一歷史悠久、處境不佳的公司以后，并未立即嘗試對其進(jìn)行重組，而當(dāng)時其員工或許都期望著類似重組的動議。 數(shù)年以后， 由于被收購企業(yè)持續(xù)虧損，母公司突然改變子公司已經(jīng)習(xí)以為常的不干涉政策， 宣布實施大規(guī)模重組計劃，招致了眾多疑惑和抵制。母公司的計劃受到了阻撓，許多最優(yōu)秀的人才也離開了子公司。 顯然， 盡管員工不大可能熱烈擁護(hù)重組， 但在某些情況下，他們可能會對重組逆來順受，而在其他時候則激烈反抗。在上述案例中，母公司便錯失了重組的大好時機(jī)。雖然如此，收購后迅速行動未必總是正確的。每一次重組都會面臨不同的矛盾， 因此必須對重組時機(jī)進(jìn)行個別評估。

TfL建立之初，得益于新市長的大力支持，加上獲得新政府融資的可能以及不可否認(rèn)的交通擁擠現(xiàn)狀使得國家、當(dāng)?shù)貦C(jī)關(guān)難以維護(hù)自身的既得利益，這一切都為倫敦實施一體化交通提供了成熟的時機(jī)。這其中固然有幸運(yùn)的成份，但也要求當(dāng)事者對成功先決條件是否具備以及必須何時進(jìn)行取舍等問題做出正確判斷。為確保高層管理者具備所需能力，TfL建立后1年才開始重組倫敦的交通體系。當(dāng)然，TfL也可以等獲得了倫敦地鐵的控制權(quán)后再行動，但繼續(xù)拖延可能會增加任務(wù)的難度。倉促決策可能會對全局考慮不周，各個機(jī)關(guān)的員工屆時也可能會更加習(xí)慣于各自為政。而倫敦地鐵系統(tǒng)是在此后才并入TfL組織的。

另一個關(guān)于正確時機(jī)的例子來自石油行業(yè)。完成兼并交易后僅3個月， 新公司的CEO就著手完善了大部分的兼并后管理流程。作為一家比其前身更具全球性的企業(yè)，新公司需要與其全球化身份相稱的高層管理架構(gòu)， 但CEO卻在此時按兵不動。他知道公司需要把總部高層管理者安插到更接近業(yè)務(wù)的一線部門。但過早調(diào)動總部人員可能會擴(kuò)大兩家公司在戰(zhàn)略方法上的文化差距。 為確保高層管理者在共同的文化背景下作出實地決策， CEO讓大部分關(guān)鍵高層管理者在總部的同一層樓共同辦公長達(dá)2年。盡管經(jīng)理們和供應(yīng)商一再抱怨難以和高層管理者實地接觸， CEO一直等到企業(yè)高層管理者們確實適應(yīng)了共同的企業(yè)文化才把他們派往全球各分公司。

在這種情況下，因為公司員工和外部利益相關(guān)方都在熱切期待著重組行動，故可以等待。 盡快重組可以更好地滿足企業(yè)的眼前需要，但并不一定完全符合其保持戰(zhàn)略連貫性的要求。重組不會十全十美地展開，而時機(jī)的選擇恐怕多半取決于對各種目標(biāo)的權(quán)衡。

現(xiàn)實條件的制約

任何組織及其高層管理者都會受到各種社會現(xiàn)實的限制，譬如對人員的承諾、監(jiān)管要求、管理者“所有權(quán)”問題以及傳統(tǒng)做法所形成的普遍心態(tài)等。如果未能在一開始就充分認(rèn)清這些限制，那么它們都將會成為阻撓設(shè)計進(jìn)展的絆腳石。

有些時候公司的設(shè)計小組事先不了解（或未能考慮）相關(guān)的人事問題，如公司對部分管理人員的承諾等。一家銀行就碰到了這樣的問題， 其設(shè)計小組的任務(wù)是設(shè)計扁平的組織結(jié)構(gòu)， 要求各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接向一位執(zhí)行董事匯報。但小組在最后階段才了解到CEO已經(jīng)將這個職位許諾給了總部的一位主管， 而這位主管并不具備對該項目來說至關(guān)重要的經(jīng)營經(jīng)驗。結(jié)果，小組必須重新設(shè)計，安排熟悉經(jīng)營的人員協(xié)助這位執(zhí)行董事的工作，從而破壞了原先設(shè)想的“精簡”思路。

有時，公司在通過重組來理順其管理結(jié)構(gòu)時會忽略監(jiān)管方面的限制。全球性的電力公司就是一個例子。在全面放開的市場，人們自然會將發(fā)電、配電和零售的管理分開，但對于大部分不那么開放的市場，這種責(zé)任分化也許是法規(guī)和政策所不允許的（即便監(jiān)管者允許，他們也只愿意和1個而非3個主管打交道）。幾家全球性電力公司均因在地區(qū)分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)計的最后階段中才了解到這一點(diǎn)，結(jié)果不得不作相應(yīng)的改變。

面對現(xiàn)實并不意味著在設(shè)計時要一味屈從。有些時候，尤其是在所有制和觀念問題上，如果某種限制阻礙了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)要成功就有必要進(jìn)行重組而且必須消除這種限制。在所有的行業(yè)中，業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們通常都不愿意放棄其職位所賦予的職責(zé)、資源和控制權(quán)，……