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管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說：“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產(chǎn)線。”其言外之意就是，未來企業(yè)中常規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營所留給人們的空間將越來越少，因為凡是能程序化的生產(chǎn)，都可能被以計算機網(wǎng)絡為代表的智能化設備所替代。這并不意味未來企業(yè)的結(jié)構(gòu)越來越清晰，恰恰相反，常規(guī)化的生產(chǎn)和管理對企業(yè)競爭力的影響較小，企業(yè)的核心競爭力將來自于無法常規(guī)化、程序化的生產(chǎn)和管理。

超越企業(yè)

“流程再造”（Reengineering）理論的創(chuàng)始人邁克爾·哈默指出，信息技術(shù)的發(fā)達與外包模式的盛行，使企業(yè)間的業(yè)務互聯(lián)度越來越明顯，縱向一體化的傳統(tǒng)運營模式越來越被橫向的、“超文本化”的運營模式所代替，傳統(tǒng)的企業(yè)邊界呈現(xiàn)逐漸消失的趨勢。在這種背景下，企業(yè)的經(jīng)營活動將越來越多地作為項目來運營。以項目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動越來越多�，F(xiàn)代意義的“商務”（Business），幾乎可以與“企業(yè)”（Enterprise）互換，譬如我們常把“成長中的企業(yè)”說成是Growing Business，把“企業(yè)對企業(yè)”的交易說成是Business to Business（B2B）。

同時我們也可觀察到，項目化的Business正向兩個方向嬗變：一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個企業(yè)（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業(yè)）都無力承擔，只能以“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到可能只需一個人就可以完成。管理學家查爾斯·漢迪在2001年1月號的《哈佛商業(yè)評論》中撰文指出，當今的企業(yè)形態(tài)、規(guī)模將發(fā)生巨大的改變，未來的企業(yè)主要有兩種類型——“跳蚤型”和“大象型”。

所謂“跳蚤型”企業(yè)，其實就是以個人自身為唯一雇員的“結(jié)點”式企業(yè)。在這里，單個的人之所以被當作企業(yè)而不是個人，是因為他的行為這時將以一個企業(yè)的身份而不是雇員的身份出現(xiàn)，他們各自與另外的企業(yè)進行合作。在這種情況下，“同事”不再是狹義的同一組織內(nèi)部的員工，而是廣義的共同為某個項目工作的人員。對于未來的創(chuàng)新型企業(yè)來說，“跳蚤型”模式可能最為流行。

所謂“大象型”企業(yè)，即由多個企業(yè)因相通的業(yè)務而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是不同于有組織邊界的傳統(tǒng)企業(yè)的“超企業(yè)”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一樣，我們不能把“超企業(yè)”理解為“超級企業(yè)”（Super Enterprise），而應該將其理解為超越企業(yè)的企業(yè)。知名學者唐·泰普斯科特也持類似的觀點，他還列舉了以下例子來佐證：“波音不再是一家飛機制造企業(yè)，已經(jīng)成為一家系統(tǒng)集成商了。梅賽德斯-奔馳公司也不再自己生產(chǎn)E系列轎車了，而由Magna公司來承擔包括最后組裝在內(nèi)的所有生產(chǎn)性工作。IBM則成了不真正生產(chǎn)計算機的計算機公司，生產(chǎn)工作幾乎全部由其協(xié)作網(wǎng)絡來承擔。”

未來商業(yè)活動的主體不再僅僅是傳統(tǒng)意義上“有邊界”企業(yè)“一花獨放”，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟（“超企業(yè)”）、有邊界的傳統(tǒng)企業(yè)和個人（“跳蚤型”企業(yè)）“三足鼎立”。在新的競爭格局下，以往以部門為核心的管理方式將越來越多地受到質(zhì)疑：新產(chǎn)品（服務）要盡快推出，現(xiàn)有產(chǎn)品要不斷提高質(zhì)量和降低成本，許多工作很難確定由哪個部門負責。繼續(xù)按傳統(tǒng)的組織方式開展生產(chǎn)經(jīng)營管理，就可能因組織間的相互扯皮、推諉而嚴重影響企業(yè)競爭力。

解放型管理

一些企業(yè)也可能采取某些措施來激發(fā)團隊精神，但這只能緩解矛盾。要從克服這種弊端，完全指望文化變革已難有成效，需要以“解放型管理”取代狹義的“企業(yè)管理”。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動大致可以分為兩大類：一類是周而復始的常規(guī)性活動，如大批量的流水線生產(chǎn)等；另一類是一次性完成的偶發(fā)性活動，如借助奧林匹克運動會的題材策劃新產(chǎn)品迅速進入市場等。前者是非創(chuàng)新性活動，獲得的利潤相對較�。ú⑶矣捎谄溥^程的可復制性而變得越來越小，如當前彩電業(yè)的情形）；后者是創(chuàng)新性活動，往往可在相當長一段時期獲得超額壟斷利潤。前一類生產(chǎn)經(jīng)營活動采取一般的企業(yè)管理即可，而對于后一類生產(chǎn)經(jīng)營活動，采取按項目管理的模式則更有效率。

基于項目的管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進行定位，而基于項目的管理則從具體任務出發(fā)，把公司的設想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務。這樣能夠明晰任務，將責任落實到人，為以后類似的工作留下參考“模板”從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。

學會跨越部門或企業(yè)組織邊界的項目化合作來整合資源，是企業(yè)爭取可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整方向。如今，基于項目的管理方式也已從傳統(tǒng)的土木工程、軍工、IT企業(yè)、機械制造等產(chǎn)業(yè)，迅速向各行各業(yè)推廣，大有“一切都成為項目”之勢。

作為項目化管理的領導者，“項目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（經(jīng)理）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理模式不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”。項目化管理的領導者與團隊成員的關(guān)系，更像是教練員與運動員的關(guān)系。工作場所不再是被事先規(guī)劃好流程的工廠或工地，而更像是一個場面不可預期的運動會。

正是從這種意義上說，湯姆·彼得斯認為現(xiàn)今的公司已經(jīng)進入“無結(jié)構(gòu)”或“弱結(jié)構(gòu)”時代，把這個時代的管理稱為“解放型管理”。這種管理實質(zhì)上是以項目管理為中心，而不是依靠固定的組織結(jié)構(gòu)來展開職能管理。
　　
電影攝制組模式

在創(chuàng)新活動層出不窮的硅谷，項目管理早已成為相當流行的管理模式。很多工作團隊不是作為一以貫之的組織而存在，而是一種以項目為中心的團隊。這樣的團隊因具體的生產(chǎn)項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會把在他看來最適合這部影片排演和制作、但屬于不同制片公司的各類專業(yè)人員（從導演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創(chuàng)造性的“能人班子”。一旦影片攝制完成，這個“能人班子”即告解體。當然這并不排斥全部原班人馬或其中的一部分人，會因為另外的某部片子而再度走到一起來。“電影攝制組”是后工業(yè)時代超越組織邊界進行項目管理的典型模式。

“電影攝制組模式”的特點是：企業(yè)管理既是無邊界的（不惜花費大量的時間和金錢去找最適當?shù)娜诉x），又是有邊界的（一部影片的投資不可能無限追加，其攝制的期限也是固定的）；工作過程既是非常規(guī)化的（它是一種藝術(shù)創(chuàng)作，鼓勵隨時出現(xiàn)的“突發(fā)奇想”和“神來之筆”），又是常規(guī)化的（它又必須有相當固定的制作程序）；既需要個人的創(chuàng)造力，又必須通過團隊合作維護體制化的生產(chǎn)能力。因此我們可以說，所謂項目管理，實際上是在尋找調(diào)和創(chuàng)新的不確定性與資源的確定性（局限性）、創(chuàng)造性勞動方式與流水線式作業(yè)方式之間沖突的解決之道。

正是項目管理自身包含的悖論性，項目管理可以說是“帶著鐵鏈跳舞”的藝術(shù)。它既有可能演得相當成功，也有可能因管理不善而失敗。據(jù)統(tǒng)計，只有25％的信息技術(shù)項目在預算內(nèi)按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目預算超出了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。PM Network的一項研究結(jié)果表明：約70％的開放系統(tǒng)項目都會在實施方面發(fā)生時間拖延、超出預算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期。

督造金字塔的能力

著名管理學家德魯克認為：“6000年前督造基奧斯金字塔的那個人，肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”因為在他看來，那個人所管理的是一個超大型項目，而項目管理是所有管理中最繁復、最精微的管理。項目管理之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者至少具有以下綜合管理能力：

范圍管理： 項目管理者應具備駕馭“大場面”、“大跨度”項目的經(jīng)驗，把握項目的生命周期、協(xié)調(diào)跨組織的分工合作等。

時間管理： 一個合格的項目管理者對項目進度表十分敏感，當實際情況偏離規(guī)劃時，懂得如何督促和激勵相關(guān)人員提高效率，保證按計劃規(guī)定的時間完成目標。

成本管理： 項目管理者應具備成本預算、成本核算、財務分析等基本財務會計知識，并能及時制訂與督促執(zhí)行與成本控制相關(guān)的措施。

人力資源管理： 項目管理者應具備調(diào)配人力資源組合、規(guī)劃高效率的組織結(jié)構(gòu)、善于調(diào)動成員的工作激情、有效處理成員之間的沖突和運作虛擬團隊等方面的能力。

風險管理： 項目管理者應具有在信息不完備的情況下判斷風險、規(guī)避風險及應對風險的能力。

質(zhì)量管理： 項目管理者應熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，如懂得如何制定質(zhì)量控制制度、如何實施質(zhì)量控制辦法，如何對質(zhì)量缺陷進行補救，如何處理因質(zhì)量問題造成的突發(fā)危機等。

合同管理： 項目管理者應掌握與合同管理相關(guān)的法律知識，能辨識合同條款所隱含的風險，懂得如何規(guī)范合同檔案管理，熟悉合同談判的技巧，善于利用法律武器對違約事件進行處理。

公共關(guān)系管理： 項目管理者不僅要善于同內(nèi)部成員溝通，而且還善于同客戶、政府機構(gòu)、媒體及與項目有關(guān)聯(lián)的任何組織和個人進行廣泛、有效的交流。

項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，即在確保時間、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率達成項目計劃規(guī)定的目標，讓所有與項目相關(guān)的主體（包括客戶、股東、內(nèi)部成員等）滿意。正是因為通過復合管理將企業(yè)經(jīng)營的方方面面都變成利潤中心，所以采取項目管理能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。