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隨著全球一體化步伐的加快及貿(mào)易投資壁壘的消除，并購(gòu)已經(jīng)趨向大型化、跨國(guó)化、跨行業(yè)化與以往大部分為較大規(guī)模企業(yè)兼并較小規(guī)模企業(yè)不同，大量同行業(yè)巨頭之間的并購(gòu)整合以及不同行業(yè)領(lǐng)頭羊之間的合并層出不窮，具有代表性的案例如；惠普收購(gòu)康柏，AOL(美國(guó)在線)與時(shí)代華納的合并等。目前我國(guó)是亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)，并購(gòu)價(jià)值占GDP的比重為15%，但與日本、韓國(guó)相比還相差很多。

所有并購(gòu)者追求的目標(biāo)和方向是并購(gòu)后公司的績(jī)效改善。研究成果顯示，在成功的收購(gòu)案中，目標(biāo)企業(yè)股東收益率為30元，而在成功的合并活動(dòng)中，目標(biāo)企業(yè)的股東收益率則相對(duì)低一些，為20元。但現(xiàn)實(shí)中，并購(gòu)失敗卻是普遍存在的，而且在有些行業(yè)失敗的概率明顯大于成功概率。

麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%。麥肯錫公司根據(jù)收購(gòu)種類(lèi)加以分類(lèi)，當(dāng)公司收購(gòu)的是行業(yè)相關(guān)的小公司時(shí)，成功的機(jī)會(huì)大約有45%，若收購(gòu)目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時(shí)，成功的比率僅為14%。

大多數(shù)并購(gòu)失敗的原因歸結(jié)為并購(gòu)后的整合失敗。實(shí)際上，企業(yè)兼并收購(gòu)的過(guò)程中，人們注意和考慮更多的往往是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、無(wú)形資產(chǎn)(知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利等)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類(lèi)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)因素的整合，而人力資本因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤(rùn)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。

如果整合不力，人力資本一一盡管不是作為資產(chǎn)被記錄一一趨向于離開(kāi)企業(yè)，許多公司并購(gòu)實(shí)踐表明，人力資源是企業(yè)并購(gòu)中非常重要的因素，在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略評(píng)估，尤其是在最后的整合階段都要考慮人力資源因素，而且在有的并購(gòu)中，如對(duì)高科技公司的并購(gòu)，目標(biāo)公司的人力資源本身就是企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并購(gòu)時(shí)如果不能處理好員工的阿題，并購(gòu)后公司的一些優(yōu)勢(shì)將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消失殆盡，這對(duì)公司的現(xiàn)在、將來(lái)都是不利的。這樣的并購(gòu)不符合股東財(cái)富最大化的并購(gòu)最終目標(biāo)，因?yàn)楂@得并購(gòu)的最大限度的價(jià)值在于把握人力資源的價(jià)值。

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企業(yè)并購(gòu)后的人力資源環(huán)境特點(diǎn)

企業(yè)并購(gòu)本身不僅使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了比較大的變化，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起，面對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化，需要經(jīng)過(guò)不斷的碰撞和相互磨舍，其管理的難度相對(duì)來(lái)說(shuō)增大了許多。因此并購(gòu)對(duì)于收購(gòu)方和被收購(gòu)方的員工都是一場(chǎng)地震。

企業(yè)并購(gòu)的形式主要有四種；一是維持企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作，收購(gòu)方僅僅作為股權(quán)投資者持有目標(biāo)公司的股權(quán);二是接管法(吸收合并)，即收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司;三是并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并;四是革新法(即新設(shè)合并)，并購(gòu)后成立一家新的公司，其實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原有的任何一家公司。

第一種方式中，如果收購(gòu)方和被收購(gòu)方?jīng)Q定仍各自獨(dú)立運(yùn)作，情形基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層管理人員的位置。通常做法是被收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任。

第二種方式中，目標(biāo)企業(yè)(被并購(gòu)企業(yè))內(nèi)部，員工人心惶惶，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能，會(huì)發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，如何正確評(píng)估他的工作表現(xiàn)，這很有可能使得變動(dòng)期間工作出現(xiàn)斷檔。在目標(biāo)企業(yè)外部，它向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了一個(gè)鮮明的信息；從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道，對(duì)于一家公司來(lái)講，其主要的競(jìng)爭(zhēng)力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對(duì)手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中的硅碼，而增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有利于搶占市場(chǎng)先機(jī)，把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。從這個(gè)角度上來(lái)講，企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司現(xiàn)艦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過(guò)程，這對(duì)人力資本的管理提出了新的要求。

第三種和第四種并購(gòu)方式中，雙方都將面臨真正的挑戰(zhàn)。在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。這意味著公司并購(gòu)后原有的組織結(jié)構(gòu)以及其中的人員必然出現(xiàn)相互重疊的狀態(tài)，整合必然會(huì)使一部分人失去原有的位置，無(wú)疑這會(huì)對(duì)雙方的員工產(chǎn)生極大的震動(dòng)和影響。

資源整合的五大法寶

企業(yè)并購(gòu)要取得成功，人力資本的重新整合是關(guān)鍵要素，必須確保大多數(shù)留下的目標(biāo)員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后確保留住，以實(shí)現(xiàn)人力資本忙的合理配置和優(yōu)化組合。盡可能減輕企業(yè)并購(gòu)給人力資本帶來(lái)的沖擊和震動(dòng)，應(yīng)該卡遵循以下幾條原則；

持續(xù)充分的溝通

在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)盡可能口多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購(gòu)并不是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，并不意味著新員工就業(yè)和提忙升機(jī)會(huì)的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大位限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(核心員工)之間進(jìn)行，即使雙方公司核心員工間建立對(duì)話和溝通關(guān)系，必要時(shí)由公司指導(dǎo)。

對(duì)于一般員工，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等。事實(shí)上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對(duì)其內(nèi)部人員的特性有相當(dāng)?shù)牧私猓�并取得他們的認(rèn)同。對(duì)于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責(zé)。

溝通策略；

·實(shí)話實(shí)說(shuō)。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，并購(gòu)公司的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過(guò)程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測(cè)，應(yīng)讓他們心中的問(wèn)題有明確的答案。溝通的內(nèi)容一般包括公司人員的挑選程序，員工是杏有機(jī)會(huì)和怎樣爭(zhēng)取不同的工作等等。

·溝通要集中。在與員工溝通時(shí)，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，并產(chǎn)生前后說(shuō)法不一致的現(xiàn)象，溝通時(shí)應(yīng)采用正式渠道，所有的消息要統(tǒng)一口徑，而且要有階段地溝通，從合并的第一天起，一直堅(jiān)持下去。

·在與員工溝通的同時(shí)，不要忘記與客戶、合作伙伴的溝通。

快速行動(dòng)完成整合過(guò)程

過(guò)去，關(guān)于整合工作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是主張?jiān)诹私馇宄�的前提下，緩慢進(jìn)行過(guò)渡。而實(shí)際上，這種想法在目前這種高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下和瞬息萬(wàn)變的變革中有失偏頗。在并購(gòu)期間，既要小心謹(jǐn)慎又要迅速行動(dòng)。快速的整合方式反映了一種強(qiáng)烈的緊迫感，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略。收購(gòu)方應(yīng)該傳遞一種緊迫意識(shí)，表明新的體制是行動(dòng)導(dǎo)向。更為重要的是，被收購(gòu)方員工對(duì)母公喃的判斷是通過(guò)收購(gòu)方做了什么，人們對(duì)收購(gòu)方口頭或文字的表述有時(shí)候會(huì)疑慮重重，只有實(shí)際做的事情才能徹底打消這種疑慮。因此，必須把溝通與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

被收購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(包括職能結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的職責(zé))在交易完成后如果不能迅速明確，一些人就不可避免地要變得無(wú)所事事，而另一些人又在做不該做的事。因權(quán)限不明、責(zé)任不清而在部門(mén)之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，還會(huì)大量分散管理層的精力，但他們無(wú)法專(zhuān)心致志于并購(gòu)后的整合。同時(shí)，長(zhǎng)期存在角色模糊感嚴(yán)重的員工，對(duì)工作的滿意度和工作努力水平會(huì)降低，他們的工作績(jī)效也會(huì)隨之下降。并購(gòu)對(duì)員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。心理壓力的主要原因在于對(duì)未來(lái)的不確定性以及由此帶來(lái)的不安全感，因此，并購(gòu)交易完成后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本的工作。收購(gòu)交易一經(jīng)完成，這些措施應(yīng)當(dāng)盡快進(jìn)行。

人員篩選原則及方式

員工篩選主要是采用吸收合并和新設(shè)合并方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)使用，人員篩選原則必須在并購(gòu)前就已經(jīng)確定，有利于溝通新公司的宗旨和價(jià)值觀。一個(gè)好的篩選原則大體如下；

·選擇最合格的人，將兩家公司的強(qiáng)項(xiàng)變?yōu)樾鹿�司的資本。

·篩選基于“能者得之”的原則，完全根據(jù)員工能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

·年齡不應(yīng)對(duì)選擇有決定性影響。

·由總經(jīng)理、人事部門(mén)負(fù)責(zé)人和其余高層管理人員組成委員會(huì)審核容易引起爭(zhēng)議的職位的人員確定過(guò)程。

·優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對(duì)崗位的合適性。

·暫不考慮讓落選現(xiàn)任職務(wù)的員工擔(dān)任低級(jí)職務(wù)。

以上這幾種方法，公司可以單獨(dú)使用，也可以混合使用，這要視并購(gòu)時(shí)的具體情況而定，如采用雙主制時(shí)，可以考慮由第三方進(jìn)行評(píng)價(jià)各主管提出的人選�？紤]安排人員前，首先要構(gòu)建新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，人員的安排從總經(jīng)理的下一級(jí)開(kāi)始，一級(jí)一級(jí)向下推進(jìn)。

并購(gòu)時(shí)能夠選擇、留任好人員的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵人才。公司高層應(yīng)盡快確定被并購(gòu)公司不可或缺的重要員工，并要指定一名專(zhuān)門(mén)的高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些員工。這些重要的員工不論是對(duì)并購(gòu)活動(dòng)本身還是對(duì)未來(lái)新公司的發(fā)展都是很關(guān)鍵的。在挽留、選擇及激勵(lì)員工的過(guò)程中，物質(zhì)上的刺激是不可少的，并購(gòu)時(shí)企業(yè)就應(yīng)大概估算留任人員的費(fèi)用。針對(duì)不同的員工，應(yīng)用不同的物質(zhì)激勵(lì)方式。這樣，才能保證被收購(gòu)的公司收購(gòu)后保持業(yè)務(wù)的連貫性和持續(xù)發(fā)展能力，最關(guān)鍵的技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)人才都能保留，使公司不至于成為只有一堆“機(jī)器設(shè)備”而沒(méi)有關(guān)鍵員工的“人才空殼”。

完成對(duì)重要員工的挽留和激勵(lì)后，不要忘記被遣散的人員，因?yàn)檫@不僅涉及勞動(dòng)合同等問(wèn)題，更對(duì)留任員工的工作積極性、工作態(tài)度及工作心理產(chǎn)生直接影響。從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看，在并購(gòu)期間對(duì)遣散員工應(yīng)擬定條件較為豐厚的勞動(dòng)合同終止補(bǔ)償條例，雖然花費(fèi)會(huì)多一些，但好的補(bǔ)償條例對(duì)即將離去員工的工作積極性有很大的提升作用，而且對(duì)從被并購(gòu)企業(yè)留下來(lái)的員工和經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們感到將來(lái)會(huì)受到公平良好的待遇，無(wú)疑會(huì)提高他們的工作士氣。

以提出更高的業(yè)績(jī)要求激勵(lì)員工

當(dāng)員工有了一個(gè)共同的前進(jìn)方向時(shí)，他們會(huì)積極改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)，這就是眾所周知的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用。組織的目標(biāo)可以為組織的各種資源提供努力的方向，從而避免由目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

并購(gòu)形成的新企業(yè)需要有詳細(xì)的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現(xiàn)象是，被收購(gòu)企業(yè)的員工要用很長(zhǎng)時(shí)間才能最終理解所發(fā)生的事情以及新公司應(yīng)當(dāng)朝著什么方向走。為避免這種情況，管理層需要在并購(gòu)整合初始就明確提出新企業(yè)將向何處去，讓員工了解并購(gòu)和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來(lái)的變化，使員工的注意力集中于未來(lái)，而不是任其陷入迷�；蛘叱两�于“我們?cè)��?jīng)如何”的懷舊狀態(tài)之中。

在整合過(guò)程中，通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工提出新的要求和期望即建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工是行之有效的。并購(gòu)促使人們重新評(píng)價(jià)已有的價(jià)值觀念和工作方式，精明的管理者會(huì)抓住這一機(jī)會(huì)，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。

必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標(biāo)公司的員工具有達(dá)到這些業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的能力則是絕對(duì)必要的。大多數(shù)員工在面對(duì)一位對(duì)自己有更高期望并表現(xiàn)出對(duì)其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，都會(huì)自覺(jué)地改善他們的績(jī)效。然而，并購(gòu)后經(jīng)常出現(xiàn)的情況卻是收購(gòu)方的期望沒(méi)有明確地被傳遞給目標(biāo)企業(yè)，導(dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)的員工認(rèn)為收購(gòu)方的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力。結(jié)果，被收購(gòu)企業(yè)的員工會(huì)因?yàn)槿鄙偈召?gòu)方必要的信任和激勵(lì)而產(chǎn)生較差的工作業(yè)績(jī)。因此新的、更高要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立后，收購(gòu)方的管理人員應(yīng)該在組織中努力建立并保持一種鼓勵(lì)、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表?yè)P(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。

并購(gòu)后的企業(yè)文化整合

公司并購(gòu)后，在企業(yè)文化(價(jià)值觀、行為模式等)方面處理不當(dāng)可能會(huì)引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識(shí)而結(jié)合，又因了解而分開(kāi)”的悲劇。因?yàn)槲幕�上的不相容�?huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的不確定性及分裂，隨之給員工巨大的壓力，這種壓力對(duì)員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會(huì)有不利影響。

此時(shí)，人力資源整合的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出公司的文化差異與兼容，并決定合并后宜采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。企業(yè)應(yīng)定期舉辦說(shuō)明會(huì)，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價(jià)值觀，以及介紹新的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，或者舉辦研討會(huì)，通過(guò)員工整體活動(dòng)，凝聚新團(tuán)隊(duì)的向心力，并促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺(jué)地融人到企業(yè)文化之中。