江蘇江淮動(dòng)力股份有限公司是高科技民營企業(yè)——重慶東銀集團(tuán)旗下專業(yè)生產(chǎn)中、小型功率發(fā)動(dòng)機(jī)的大型企業(yè)，位居中國企業(yè)500強(qiáng)、中國農(nóng)機(jī)行業(yè)上市公司之列。江淮動(dòng)力歷史悠久，創(chuàng)建于1945年，1959年開始生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。"江動(dòng)"牌發(fā)動(dòng)機(jī)被評為"中國名牌產(chǎn)品"，覆蓋全國30個(gè)省、市和自治區(qū)，同時(shí)遠(yuǎn)銷歐美亞非等40多個(gè)國家和地區(qū)，年產(chǎn)銷售各類發(fā)動(dòng)機(jī)超百萬臺，出口創(chuàng)匯連續(xù)九年雄居全國同行第一。
江淮動(dòng)力的核心理念是：創(chuàng)新、人才、最強(qiáng)者。
創(chuàng)新：代表企業(yè)之魂；
人才：代表企業(yè)最大的財(cái)富；
最強(qiáng)者：代表企業(yè)永不停息的目標(biāo)。
三次變革
"人才是江淮動(dòng)力的第一生產(chǎn)力。" 江淮動(dòng)力總經(jīng)理助理石松堅(jiān)定的說。
江淮動(dòng)力的企業(yè)戰(zhàn)略是利用人力資源管理牽引其他管理的提升。因此人力資源管理對江淮動(dòng)力來說，就是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，即整個(gè)企業(yè)的管理通過人力資源管理來實(shí)現(xiàn)推動(dòng)和提升。
2000年以來，江淮動(dòng)力的人力資源管理經(jīng)歷三次重大的變革。
第一次的變革集中在研發(fā)部門的薪資改革。2000年以前，研發(fā)能力一直是領(lǐng)先于同行業(yè)，這也是江淮動(dòng)力獲得競爭優(yōu)勢的主要手段，而研發(fā)能力的源泉就是江淮動(dòng)力的研發(fā)人才。但在2000年到2001年期間，研發(fā)部門流失了近30%的人才，這對江淮動(dòng)力是一個(gè)沉重的打擊。為了解決這個(gè)棘手的問題，江淮動(dòng)力立即著手制定新的薪酬體系，從制度上實(shí)現(xiàn)根本變革，在當(dāng)時(shí)江蘇鹽城的國有企業(yè)中引起極大的關(guān)注。
據(jù)石松介紹，過去江淮動(dòng)力都是按照國有企業(yè)的國家標(biāo)準(zhǔn)，薪資差別都是憑資歷和工齡來區(qū)別的。"有人能力很強(qiáng)，但是職稱可能很低，所以薪資也很低，就會產(chǎn)生抱怨。"為了從根本上解決問題，江淮動(dòng)力編制了職位說明書和任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)，從全方位進(jìn)行核準(zhǔn)。然后以業(yè)績?yōu)橹鳎⒓尤肓丝荚u制度。"我們讓專家、同事，甚至下屬對一個(gè)人進(jìn)行綜合的評價(jià)，通過現(xiàn)場打分和平時(shí)工作表現(xiàn)確認(rèn)員工的業(yè)績。" 石松說，這種與以前截然不同的方法成效顯著，從方案實(shí)施至2003年，江淮動(dòng)力只有兩位研發(fā)人員離職，有效確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。
2003年，江淮動(dòng)力經(jīng)歷了從國有企業(yè)轉(zhuǎn)換成民營企業(yè)的體制改革，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，江淮動(dòng)力聯(lián)合咨詢公司進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略咨詢，將人力資源管理擺在了企業(yè)戰(zhàn)略的首位。
"2003年，我們抓住機(jī)會進(jìn)行人力資源的第二次改革，它幫助江淮動(dòng)力走上了人力資源規(guī)范管理之路。"石松認(rèn)為，"目前的江淮動(dòng)力，從組織管理、職務(wù)體系、職位體系、培訓(xùn)體系、
績效管理到薪酬體系等形成了具有符合江淮動(dòng)力特色的完整的人力資源管理體系".江淮動(dòng)力規(guī)模較大，人員超過6000人，依靠傳統(tǒng)手工結(jié)合Excel的人力資源管理方式很難將新建立的體系進(jìn)行完整的應(yīng)用。在新體系下，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有明確的流程和操作要求，業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和數(shù)據(jù)的及時(shí)統(tǒng)計(jì)都無法達(dá)到公司的要求，而各業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)也無法交互應(yīng)用，客觀上已經(jīng)對新人力資源體系價(jià)值的發(fā)揮產(chǎn)生了障礙。2005年，江淮動(dòng)力開始了第三次變革——借助金蝶K/3戰(zhàn)略人力資源管理信息系統(tǒng)，將人力管理體系在系統(tǒng)中得到承載和優(yōu)化。這次變革使江淮動(dòng)力的人力資源管理體系更加規(guī)范，確保全員參與的人力資源管理活動(dòng)過程能夠高效運(yùn)作，人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)營成果能夠清晰地得到反饋，大大提升了新人力資源體系的價(jià)值。
人力資源構(gòu)架
要實(shí)現(xiàn)江淮動(dòng)力的企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功要素到底在哪里？到底需要什么樣的人才？這些問題曾困擾著江淮動(dòng)力。
據(jù)石松介紹，目前江淮動(dòng)力的人才選拔分兩個(gè)部分，一個(gè)是江淮動(dòng)力管理學(xué)院的內(nèi)部培養(yǎng)，還有就是引進(jìn)外部人才。通過幾年對人力資源管理的不斷改進(jìn)，江淮動(dòng)力提供了這樣一組變化的數(shù)據(jù)：2003年改制時(shí)，高管的平均年齡是56周歲，中層管理人員平均年齡是46周歲。2006年通過K/3HR系統(tǒng)再次進(jìn)行了人力資源總體分析，現(xiàn)在高管的平均年齡都42周歲，中層管理人員是39周歲。干部的年輕化增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)班子的活力，在"能上能下、人盡其才"的機(jī)制下，有力于提高干部的素質(zhì)。
2005年初，江淮動(dòng)力深入進(jìn)行崗位體系的定義，所有的職稱、任職資格的說明都在一個(gè)流程說明中被定義明確。對于如何進(jìn)行，江淮動(dòng)力管理層有自己的思路：戰(zhàn)略確定流程，流程確定組織，組織確定崗位；由崗位來體現(xiàn)人力資源配置。
石松笑著說："大學(xué)有211工程，江淮動(dòng)力也有'225人才工程'和'322人才梯隊(duì)計(jì)劃'"."225人才工程"是指江動(dòng)要建立精英人才20人，中堅(jiān)人才隊(duì)伍200人，技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)等基層骨干500人的人才工程；"322人才梯隊(duì)計(jì)劃"是指江動(dòng)崗位體系中，1個(gè)總經(jīng)理崗位的后備梯隊(duì)有3人，1個(gè)副總經(jīng)理崗位的后備梯隊(duì)有2人，1個(gè)部門經(jīng)理崗位的后備梯隊(duì)由2人。實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)范，建立人才培養(yǎng)通道，以及多渠道、多形式拓展員工培訓(xùn)。
基礎(chǔ)工作到位后，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的艱巨任務(wù)擺在石松和他的人力資源團(tuán)隊(duì)面前。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的難點(diǎn)在于它需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)累積，當(dāng)數(shù)據(jù)累積到一定深度時(shí)，可以通過細(xì)化分析，使這些數(shù)據(jù)來展示解決這個(gè)難題的方法。數(shù)千人的各項(xiàng)數(shù)據(jù)如果用手工的方法來進(jìn)行幾乎是不可能的，這時(shí)，通過對K/3 HR系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，江淮動(dòng)力總結(jié)出人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)中有20%的人是江淮動(dòng)力人力資源的關(guān)鍵部分，并繼續(xù)把這20%進(jìn)行拆分，從里面找出核心人才。最終，江淮動(dòng)力管理層討論確定的戰(zhàn)略性人才的比例是8%，而一般人才占12%. "我們建立江動(dòng)管理學(xué)院來實(shí)現(xiàn)對8%核心人才的培養(yǎng)，從而提升整個(gè)江淮動(dòng)力的管理體制。"石松說，"江淮動(dòng)力對于內(nèi)部人才的選拔并不拘泥于過去3年內(nèi)的業(yè)績情況，還要考慮人品問題，特別是針對中高層管理人員和核心人才。"
績效管理
在江淮動(dòng)力的人力資源管理過程中，人力資源部是通過K/3 Hr系統(tǒng)中的記錄來考察一個(gè)人的品行和行為表現(xiàn)，績效評估已經(jīng)在江淮動(dòng)力全面展開。
江淮動(dòng)力職員績效評估方案設(shè)置
江淮動(dòng)力計(jì)劃中的績效考核有兩部分，包括理論考核和崗位考核。理論考核是所有員工用共同的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)；崗位考核的難點(diǎn)則在于對每一個(gè)不同的崗位來講，任務(wù)、指標(biāo)是不一樣的，指標(biāo)間的權(quán)重比例關(guān)系、考評人和考評流程也各有不同。復(fù)雜多樣的考核方案在推進(jìn)過程中給江淮動(dòng)力的HR管理者帶來了極大的障礙，甚 至一度有流于形式的趨勢。通過K/3 HR系統(tǒng)良好的基于
績效管理流程的設(shè)計(jì)思路，把江淮動(dòng)力HR管理人員、各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理以及員工有機(jī)地連結(jié)起來，
績效管理涉及到的考核對象選取、考核周期設(shè)置、指標(biāo)下達(dá)、過程管理、評價(jià)打分、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等事務(wù)性工作大幅減少。員工和部門經(jīng)理參與考核變得非常輕松，大家的積極性得到了很大的提升。與此同時(shí)，江淮動(dòng)力的員工借助系統(tǒng)提供的員工工作平臺來查詢每周，每月和以前的績效考評記錄，能夠起到階段性回顧并改進(jìn)的目的。由于績效考核結(jié)果可以是在薪資中具體體現(xiàn)的，員工在看到獎(jiǎng)金回報(bào)的同時(shí)就想到績效考核的結(jié)果，信息系統(tǒng)幫助員工增進(jìn)了對績效管理的重視程度并感受到企業(yè)對員工的工作期望。通過績效分析報(bào)表，江淮動(dòng)力的人才梯隊(duì)建設(shè)方向變得越來越明確，江淮動(dòng)力的各級管理層對員工的評價(jià)也更加公平和公正。
信息化分享
"K/3 HR系統(tǒng)帶給我們的不僅僅是在業(yè)務(wù)上的幫助，更帶來一種新的管理模式。"石松說。"在這次的實(shí)施過程中，為江淮動(dòng)力培養(yǎng)一批既熟悉現(xiàn)代人力資源管理理論，又熟悉人力資源管理信息系統(tǒng)的HR管理人員。"江淮動(dòng)力現(xiàn)在采用的集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理模式，建立了兩級人力資源管理體系：在公司本部，構(gòu)建了戰(zhàn)略人力資源管理平臺，統(tǒng)一人力資源管理政策、制度，規(guī)范了人事管理權(quán)限和兩級管理運(yùn)作；同時(shí)，為事業(yè)部、子公司提供了強(qiáng)大的人力資源技術(shù)支持、指導(dǎo)和服務(wù)，并實(shí)施監(jiān)督，共同協(xié)調(diào)解決外部事件。
戰(zhàn)略人力資源管理模式也大幅度提升了江淮動(dòng)力的人力資源管理能力——運(yùn)用工作數(shù)據(jù)分析技術(shù)建立了崗位體系，為招聘、人力資源配置、培訓(xùn)、薪酬、績效奠定了基礎(chǔ)；應(yīng)用人力測評體系，提高了選人的信度和效度，建立市場領(lǐng)先、體現(xiàn)公平的戰(zhàn)略薪酬體系；運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立了有效的戰(zhàn)略績效管理體系。
"只有建立完善的人力資源體系，通過信息化固化到K/3 HR系統(tǒng)當(dāng)中，人力資源系統(tǒng)才能夠真正實(shí)現(xiàn)對人的管理。管理軟件要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性化需求，能夠幫助企業(yè)提升管理，這才是最重要的。"石松如此分享對于企業(yè)人力資源信息化的一些心得。
2012-04-10 18:53:03