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在當前人才競爭白熱化的市場環(huán)境下,搶到人才,就是搶到了企業(yè)的發(fā)展機會,否則如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標因為人才不到位而受到影響,就是人力資源管理者的失職。

記得幾年前筆者在一家企業(yè)做招聘專員,那是新年開工的第一天晚上,公司總經(jīng)理(大股東)親自給筆者打來電話:“阿發(fā),現(xiàn)在人才招聘的情況怎樣?如果幾個主要的崗位人選不能及時到位,那時研發(fā)總監(jiān)、營銷總監(jiān)們就會將其業(yè)績目標無法完成的責任歸究到你們?nèi)肆�資源部招聘不力。這對我們公司的影響可就太大了!”總經(jīng)理的電話讓筆者一夜無法入眠。

企業(yè)采用的常規(guī)招聘渠道通常包括人才市場現(xiàn)場招聘、勞務(wù)派遣、校園招聘、人才中介、網(wǎng)絡(luò)招聘、報刊招聘、獵頭等,但對于中小企業(yè)來說,由于企業(yè)自身在品牌知名度、薪酬競爭力、企業(yè)規(guī)模等方面的天然弱勢,無法與大企業(yè)同臺競爭、正面交鋒,所以經(jīng)常就會出現(xiàn)各種常規(guī)招聘渠道都用過后,招聘效果仍不理想的情況。

那么在常規(guī)的招聘渠道不能滿足企業(yè)人力資源需求的情況下,又該怎樣做好招聘呢?筆者結(jié)合十多年來做招聘的經(jīng)驗,總結(jié)了一些招聘渠道拓展方面的心得,在此主要介紹其中的三種:內(nèi)部伯樂、面試者回爐、關(guān)注離職員工。

(1)內(nèi)部伯樂獎,提升員工推薦人才的積極性

當傳統(tǒng)的外部公開招聘難以奏效時,千萬不要忘記還有一種渠道叫內(nèi)部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性,企業(yè)可以制定相應(yīng)的激勵措施,比如設(shè)立“伯樂獎”,對推薦不同級別類型的員工給予不同數(shù)額的獎勵。例如當時筆者所在公司規(guī)定,凡是公司員工推薦人才成功入職者,將分兩次給予規(guī)定的伯樂獎,在成功錄用時給予40%的獎勵,當被介紹的員工順利過試用期轉(zhuǎn)正的當天則發(fā)放其余60%的伯樂獎,不同崗位的推薦獎勵如下:

1.介紹經(jīng)理、首席設(shè)計師或以上人員入職,伯樂獎為4000元/人次;

2.介紹主管、主設(shè)計師或以上人員入職,伯樂獎為3000元/人次;

3.介紹專員、設(shè)計師級別人員入職,伯樂獎為2000元/人次;

4.介紹其他員工入職,獎勵1000元/人次;

5.年度(以自然年度為單位)內(nèi)介紹入職且通過試用期的總?cè)藬?shù)超過3A,對伯樂加獎500元/人;介紹入職人數(shù)超過5人,加獎i000元/人;

6.對年度內(nèi)介紹員工成功通過試用期人數(shù)最多(不低于3人)者,設(shè)“最佳伯樂獎”,額外獎勵4000元。

通過內(nèi)部員工介紹給予實質(zhì)性的現(xiàn)金獎勵,在一定的時間內(nèi)確實能讓員工受惠并能較好地提升招聘的效果。因為通過內(nèi)部員工介紹入職的人員,往往是在對公司的諸多方面有更多了解,進而有更多認同的前提下才加入的,所以其穩(wěn)定性要比社會上招聘來的人員高很多。而且,在公司設(shè)立伯樂獎,對于員工而言是一種信任,也是一種壓力。如果操作得當,對于內(nèi)部的伯樂能形成良性循環(huán),他們也會主動承擔起幫帶新人的帶頭作用,積極宣傳企業(yè)的正面文化,幫新人盡快建起對公司的信任并融入公司。另外,內(nèi)部推薦屬于熟人介紹,客觀上規(guī)避了中小企業(yè)在人才競爭市場上因知名度不足等而被人忽視漏過的風(fēng)險,可以說錯開了與大企業(yè)的正面交鋒,增大了與人才合作的機會。

筆者最初做出這個方案時,老板認為成本過高,不太同意,但后來經(jīng)過筆者分析后卻發(fā)現(xiàn),內(nèi)部伯樂其實是一種更為節(jié)省費用且有效的渠道。目前市場上獵頭收取的費用一般是年薪的20%一30%,中高層崗位平均年薪按20萬元計算,獵頭招聘一名中高層崗位的費用在4萬至6萬元;中基層崗位的年薪按8萬元計算,所需獵頭費在1.2萬至1.5萬元;綜合過往曾支付的獵頭費用,平均約為2萬元/人。

而按照伯樂獎,每成功入職一名員工的獎勵費用平均在2500元,即獵頭介紹1名員工入職的費用相當于內(nèi)部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的數(shù)據(jù),而隱性的成本可能會更大。因為獵頭為了成功促成自己的生意,往往會向求職者過分夸大用人單位的優(yōu)點,同時也會向用人單位過分夸大求職者的能力。而這樣的過程,會使得用人單位與人才之間存在一定的錯覺及信息不對稱的情況,也易導(dǎo)致獵頭介紹的人才在企業(yè)難以長久呆下去,有時甚至連蜜月期(試用期)都不能通過。頻繁換人的隱性成本雖較難評估和量化,但顯然是非常大的;而通過內(nèi)部伯樂引進的人才,則因為穩(wěn)定性高而基本上不會產(chǎn)生這種隱性的成本,或者說相對要低很多。

(2)面試者回爐,讓一面之交的求職者成為你的儲備資源

對于企業(yè)的招聘人員來說,要懂得不放棄每一個可能的機會,凡是來公司參加過面試的人,無論什么原因未被錄用者,都需為其建立電子檔案,列入公司的人才儲備庫,并進行定期的回訪。特別是在春節(jié)、元宵、端午、國慶、中秋、圣誕、元旦等重要節(jié)日里都要利用公司的短信平臺群發(fā)祝福短信。

對于當初有意向的人才,僅因為公司的崗位設(shè)置有限而未能入職者,除了在節(jié)假日進行的群發(fā)短信之外,還要在平常定期進行跟蹤,盡可能了解他們的工作現(xiàn)狀,并將其作為崗位空缺時第一可能的人選。例如:前段時間公司需要招聘一名物流經(jīng)理,有三位人才進入最后的復(fù)試。其中曾先生和張先生都非常優(yōu)秀,但因公司物流經(jīng)理崗位只設(shè)一名,所以只能優(yōu)先選用了曾先生。張先生盡管未被錄用,但他對公司的認同度仍然很高,所以公司人力資源經(jīng)理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職后表現(xiàn)得也非常出色,可是天不順人意,他入職半年多后突然生病,并需要進行休息調(diào)養(yǎng)。后經(jīng)協(xié)商,曾先生提出離職回老家休養(yǎng)。這時,筆者第一時間就想到了張先生,而老板對張先生也很認同,因此第二次招聘基本沒花什么財力和時間成本就達到了公司的人才引進需求。

還有一個例子是這樣的:丁先生應(yīng)聘公司的首席設(shè)計師,經(jīng)過兩輪面試,彼此都留下了良好的影響,最后卻因薪資的結(jié)構(gòu)方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次短信祝福之后,對公司的文化認同度越來越高。半年后給公司打來電話,成功介紹他的師弟吳先生過來應(yīng)聘設(shè)計師,目前吳先生在公司已工作兩年多,并已升任為主力設(shè)計師,負責公司女裝產(chǎn)品的主導(dǎo)系列的開發(fā)。

由上述案例可見,面試者回爐是一個非常值得重視的招聘渠道。那么,對于面試者回爐的管理該如何具體操作呢?筆者的經(jīng)驗為:第一,對所有來面試過的人才,無論什么原因,在公司劃定的節(jié)日來臨之際,招聘專員均需通過公司的短信平臺對他們?nèi)喊l(fā)祝福短信。第二,對于基層員工(含專員級)有意向的人才,由招聘專員進行定期的互動,例如打電話、發(fā)郵件、QQ留言等進行交流。第三,對于主管、經(jīng)理層(含主設(shè)計類)有意向的人才,由人力資源經(jīng)理進行定期的互動,并了解其實時的工作動態(tài)。第四,對于部分崗位的經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理層有意向的人才,由人力資源總監(jiān)進行定期的互動,并了解其實時工作動態(tài);特別對于總監(jiān)、副總經(jīng)理層級的人才,還要在公司重要活動時(如中秋晚會、新春晚會、新品發(fā)布會等)均邀請其參加。

(3)人走茶不涼,人情味讓好馬頻頻回首

鐵打的營盤(公司),流水的兵(員工)。無論是因為主動還是被動的原因終止了勞動關(guān)系,站在職業(yè)的角度都應(yīng)予以理解和包容,特別是從事人力資源的工作者,更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”,并在人力資源工作中,對于無論是什么原因沒有繼續(xù)合作的員工(因道德、人品等嚴重問題而被辭退的員工除外,下同),都保持適時的互動。

與來參加面試過的人員一樣,所有離職的員工在節(jié)日來臨之際,都會由人力資源專員利用公司的短信平臺發(fā)祝福短信,并感謝其曾經(jīng)在公司所做出的努力與付出(哪怕是只入職一天就離職的員工也要發(fā)短信)。與離職員工的互動要求及流程,與來面試而未被錄用者一樣。而每逢公司的重要活動,同樣會邀請總監(jiān)或副總經(jīng)理級以上的離職人員回公司參加,并贈送有公司LOGO的小禮品。

對于離職員工再引進的機率雖然相對較少,但通過多次正面的溝通與宣傳,會漸漸地消除他們對公司消積的印象,更多地想到公司的好處。畢竟公司的發(fā)展壯大,對于曾經(jīng)在此工作過的同事來說也是一件增光添彩的事情。所以,在必要時他們也會向老東家主動推薦人才。比如,因工作需要,筆者曾親自與公司的一位市場總監(jiān)朱先生談終止勞動關(guān)系。朱先生最初對公司辭退他非常不理解,且要求公司進行賠償。在筆者與他進行了近兩個小時的職業(yè)發(fā)展分析后,朱先生最終接受了公司的決定和我的建議,并與我一直保持著良好的關(guān)系。約一年后,朱先生打電話過來詢問公司的招聘情況,并成功介紹了一位零售經(jīng)理和一位設(shè)計師到公司工作。

除了要求人力資源部保持與離職員工的互動之外,筆者給招聘專員、人力資源經(jīng)理也安排了明確的工作指標。即在每年度內(nèi),每10位互動的離職人員中,至少需要介紹1位新員工入職。否則視為跟進工作不到位,對公司招聘文化理念的推廣力度不夠,列入年度的考核范疇。

通過公司的短信平臺,每發(fā)1條短信只需花0.06元,一年下來的現(xiàn)金支出通常不超過1000元,但這一舉措?yún)s能給公司帶來了可觀的招聘效果。統(tǒng)計2011年通過曾來面試過員工的介紹,與離職員工的介紹而入職的新員工共有7位,而這7位員工在崗位上發(fā)揮的價值與其穩(wěn)定性都非常令公司滿意。因此,以上3種招聘渠道的建設(shè)與維護,可謂是小成本大回報。它不僅具備招聘的功能,更重要的是能推廣公司正向的企業(yè)文化,從而正面激勵內(nèi)部與社會人才對企業(yè)的向心力。

荀子曰:“不積跬步,無以至千里;不積小流,無以成江海。”同理,中小企業(yè)招聘,不是在招聘的旺季去跟知名大企業(yè)硬碰硬,更不是在人才緊缺時忙亂和狂抓,而在于平時做好招聘人脈的積累,加強與可能獵取人才的交流與溝通,不僅能提高工作效率,更利于公司雇主品牌的建設(shè)。

無論是因為主動還是被動的原因終止了勞動關(guān)系,站在職業(yè)的角度都應(yīng)予以理解和包容,特別是人力資源工作者,更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”,并與其保持適時的互動。