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　　今天跟大家分享的是HR在招聘路上的心得。在快速發(fā)展的新興行業(yè)，我知道中山大學(xué)有太陽(yáng)能研究所，而且中山大學(xué)的博士也成了我們企業(yè)里的研究專家，很多學(xué)校是沒有這個(gè)課程的，同時(shí)在人才市場(chǎng)上找不到你想要的所謂人才或者技術(shù)人員等等，所有的一切都是空白，包括在國(guó)家注冊(cè)的崗位當(dāng)中都沒有所謂的鑄錠工、開拔工、清洗工等等，也就是說(shuō)一切都是從零開始的。

　　賽維從2006年7月就成為全亞洲最大的太陽(yáng)能多晶硅片生產(chǎn)商，當(dāng)時(shí)我們的生產(chǎn)基地在江西的一個(gè)小城市，企業(yè)只有三十多人，跟市長(zhǎng)說(shuō)我們公司要成為世界上最大的公司，也跟30多個(gè)員工說(shuō)我們一定要成為世界上最大的太陽(yáng)能公司，所有人對(duì)這句話表示質(zhì)疑。我們做五年回顧的時(shí)候把老員工請(qǐng)上臺(tái)做分享，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家對(duì)太陽(yáng)能真的是一無(wú)所知，包括我也一樣，這個(gè)公司找我的時(shí)候說(shuō)要做太陽(yáng)能，我非常孤陋寡聞的說(shuō)為什么跑到江西做熱水器，因?yàn)槲覍?duì)太陽(yáng)能的了解僅僅是熱水器，后來(lái)才知道太陽(yáng)能是用來(lái)發(fā)電的，不是用來(lái)洗澡的，洗澡只是它其中一個(gè)很小很小的功能，中國(guó)是從太陽(yáng)能熱水器開始的，現(xiàn)在很多熱水器企業(yè)都開始做電站了。

　　07年賽維在美國(guó)紐交所上市了，第三年也就是2008年它已經(jīng)達(dá)到1000兆瓦，成為世界上最大的硅片生產(chǎn)商和供應(yīng)商。今天賽維已經(jīng)成為硅量、硅片、電池組件產(chǎn)業(yè)鏈中最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而且現(xiàn)在我們也是世界最大的太陽(yáng)能企業(yè)。我們的老板非常年輕，大家猜一猜我們的老板多大？其實(shí)我們的老板是1975年的，他從事太陽(yáng)能行業(yè)只有六年的時(shí)間，他不僅創(chuàng)造了中國(guó)的奇跡，也創(chuàng)造了世界的奇跡。

　　我們?cè)谶@個(gè)奇跡的企業(yè)里其實(shí)是沒有感受到奇跡的，如果大家都是做HR的話，更能夠感受到的就是壓力和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)公司的快速發(fā)展。

　　去年年末我和中人網(wǎng)聯(lián)系，那時(shí)候我們公司才1.4萬(wàn)人，今天站在臺(tái)上介紹的時(shí)候我們已經(jīng)有3萬(wàn)人了，不到一年的時(shí)間有這么大的增長(zhǎng)，可想而知在我身上的壓力和擔(dān)子有多么重。就像解總說(shuō)的一樣HR從業(yè)者必須要有一個(gè)良好的心態(tài)，我?guī)е�我的團(tuán)隊(duì)從來(lái)沒有感覺到壓力或者從來(lái)沒有感覺到要去退縮，而是非常興奮；可以用“興奮”這個(gè)詞，因?yàn)槲腋嬖V我的團(tuán)隊(duì)我們不是傳承，我們是在創(chuàng)造，是在建立一個(gè)企業(yè)的標(biāo)桿。就像我今天跟老師溝通一樣，其實(shí)當(dāng)你賦予你的團(tuán)隊(duì)一個(gè)使命一個(gè)角色時(shí)，那時(shí)候所有的苦都是值得的，所以一路走過來(lái)，我曾經(jīng)創(chuàng)造一個(gè)月招6000人，也創(chuàng)造一個(gè)月裁掉6000人，這都是我干的事情。在干這些事情的時(shí)候我能體會(huì)到所有人力資源的策略、方式或計(jì)劃都要匹配企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，而且你必須要有前瞻性的，不然的話就非常被動(dòng)。被動(dòng)到什么地步呢？就是所有人都追在你屁股后頭要需求，你只能疲于應(yīng)付，最后毫無(wú)成就感，根本不用說(shuō)是快樂的。如果一個(gè)企業(yè)的人力資源都不快樂，這樣傳承文化的部門傳承的會(huì)是什么文化？是不是可以打硬仗，是不是可以在公司困難的時(shí)候與公司共度難關(guān)。

　　我想跟大家分享，有的企業(yè)遇到了困難，在光伏市場(chǎng)因?yàn)閹?kù)存量比較多所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下HR有很多事情可以做，不是沒有作為，而是大有作為。我記得我來(lái)賽維的時(shí)候是2008年，如果大家對(duì)這個(gè)年份記憶深刻的話應(yīng)該就是金融危機(jī)的開始，在金融危機(jī)的那一刻我去到一家新企業(yè)，當(dāng)時(shí)我的老東家勸我說(shuō)為什么要在金融危機(jī)的時(shí)候跳槽，風(fēng)險(xiǎn)太大了，說(shuō)不定你還沒跳過去你的公司已經(jīng)結(jié)束了，曾經(jīng)講過這樣的事情。

　　在公司非常危機(jī)或者非常時(shí)期的時(shí)候人力資源有很多事情，我去的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候我的老板說(shuō)林玲你過來(lái)是要招十萬(wàn)人的，你管過兩萬(wàn)人的企業(yè)，十萬(wàn)人的企業(yè)你管過沒有？我覺得這對(duì)我特別有吸引力；其實(shí)過去了以后我接到的第一個(gè)任務(wù)并不是招人，而是在金融危機(jī)的時(shí)候裁員，當(dāng)時(shí)裁員的時(shí)候很多公司都到市政府鬧事，但賽維沒有發(fā)生這樣的事情。我覺得人力資源是可以聰明和智慧的做很多政策，而且這些政策當(dāng)時(shí)給員工的是一個(gè)喜訊，他們沒有覺得有什么問題，而且在那個(gè)時(shí)候我還給員工漲了工資，我一邊裁員一邊漲工資一邊做培訓(xùn)。在金融危機(jī)最困難的時(shí)候練企業(yè)內(nèi)功，那個(gè)時(shí)候是真正提升企業(yè)當(dāng)中人力資源價(jià)值或者我們打上所謂的地位，我認(rèn)為地位不是你這個(gè)崗位或部門賦予的，而是你做了什么，你的結(jié)果會(huì)讓人力資源不斷地上升地位。我不愿意讓大家說(shuō)這個(gè)地位是名利，但它是可以參與決策的。當(dāng)你真正參與到這個(gè)班子里，人力資源有話語(yǔ)權(quán)做決策的時(shí)候你非常容易推行很多人力資源體系，去建立、去實(shí)施，然后不斷地反思檢討和完善。

　　我做人力資源到現(xiàn)在將近二十年了，我也沒有覺得做夠了，而是覺得還有很多事情可以挑戰(zhàn)，我們還可以做更多的事情。我最認(rèn)同的做人力資源的一句話也是今天早上解總講的，其實(shí)人力資源部門就是幫助直線部門經(jīng)理成功，他的成功就是我們的成功，我們?nèi)肆�資源的宗旨就是當(dāng)你的客戶和你的直線經(jīng)理不斷地給你提出新的需求時(shí)，那個(gè)時(shí)候我告訴我的團(tuán)隊(duì)是可以倍加工資的，因?yàn)槟阍鲋盗�，你的需求被不斷擴(kuò)大，任何地方他們好像都要跟你商量一下，所以我很欣慰。因?yàn)樽蛱焱砩巷w機(jī)很晚了，12點(diǎn)半的時(shí)候我從機(jī)場(chǎng)往酒店趕，我收到四個(gè)廠長(zhǎng)發(fā)給我的短信，因?yàn)槲遗伤麄內(nèi)ヅ嘤?xùn)，他們發(fā)短信說(shuō)在這個(gè)非常時(shí)期希望你對(duì)我提出建議，幫助我改造不足，挖掘我的潛能。五分鐘之內(nèi)四個(gè)人不約而同發(fā)了差不多內(nèi)容的短信，我看了以后很欣慰，為什么？因?yàn)槿肆�資源不是屏蔽信息的地方，它一定是傳承文化同時(shí)承上啟下的地方。

　　假設(shè)你的直線經(jīng)理或員工對(duì)人力資源部門認(rèn)可的時(shí)候你就獲得了尊重和信任。我給我的團(tuán)隊(duì)一個(gè)目標(biāo)，我說(shuō)做人力資源做到這個(gè)程度就可以了。做成什么程度？受人尊敬，值得信賴。雖然說(shuō)這兩句話非常簡(jiǎn)單，但是人力資源團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)目標(biāo)走的時(shí)候需要付出非常多的真誠(chéng)和非常多的愛，沒有這些是換不來(lái)信任的。非常簡(jiǎn)單的口號(hào)可以帶著你的團(tuán)隊(duì)去克服任何困難。

　　招聘重頭戲：準(zhǔn)確界定核心人才

　　目前賽維是世界上極少的具有完整光伏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，現(xiàn)在的布局也是在走國(guó)際化進(jìn)程。我們的集團(tuán)總部分為兩大塊：一塊叫做國(guó)內(nèi)總部；一塊叫做國(guó)際總部。國(guó)際總部是做市場(chǎng)開發(fā)、國(guó)際品牌的維護(hù)和投資者關(guān)系的維護(hù)，因?yàn)槲覀兪窃诿绹?guó)上市的；國(guó)內(nèi)是作為研發(fā)、銷售、制造一體化的生產(chǎn)基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多倫多以及日本、意大利和美國(guó)。同時(shí)旗下也收購(gòu)了三家美國(guó)上市公司，一個(gè)是SPI、一個(gè)是SGT、另外一個(gè)還在收購(gòu)當(dāng)中。所以五年當(dāng)中每年都面臨著人力資源的陣痛，因?yàn)槊磕甑慕M織架構(gòu)全部要做調(diào)整，每年重新洗一次牌。在這個(gè)過程中我們沒有請(qǐng)咨詢公司，沒有任何一個(gè)咨詢公司可以匹配賽維老板的要求，沒有辦法在最短時(shí)間內(nèi)整合組織資源和規(guī)劃組織、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。所以五年當(dāng)中它從垂直的一線生產(chǎn)制造變成了BU事業(yè)部制，到現(xiàn)在已經(jīng)變成了六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制，也就是說(shuō)真正的集團(tuán)變成控股集團(tuán)，下面的產(chǎn)業(yè)鏈變成六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們叫做硅科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、晶體科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，太陽(yáng)能高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、EPC集團(tuán)、太陽(yáng)能控股投資集團(tuán)。

　　在快速發(fā)展過程中人力資源的招聘是重頭戲，而且是重中之重。當(dāng)時(shí)我們推薦了大概十一個(gè)高管，我們有16個(gè)副總裁同時(shí)面試，這16個(gè)副總裁全部來(lái)自全世界不同的地方，有意大利人、韓國(guó)人、日本人、美國(guó)人，而且都是純正的，不是華裔。HR同時(shí)面試這些人，面試上了十一個(gè)。

　　在企業(yè)產(chǎn)能快速擴(kuò)張的階段，每年我們的產(chǎn)能都在快速擴(kuò)張，從開始的30多個(gè)人到現(xiàn)在的3萬(wàn)人只用了五年的時(shí)間，在快速擴(kuò)張階段如果HR不能夠非常清晰地了解企業(yè)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情況，其實(shí)匹配是非常滯后的。產(chǎn)業(yè)鏈快速整合的時(shí)候技術(shù)人員從哪里來(lái)？學(xué)校沒有，市場(chǎng)上沒有，那么我們要快速擴(kuò)張，這些技術(shù)從哪里來(lái)？我舉個(gè)例子，我們合肥的工廠僅僅用了六個(gè)月的時(shí)間，第一條線已經(jīng)開始達(dá)產(chǎn)了，已經(jīng)創(chuàng)造了合肥的奇跡。這些產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)人員應(yīng)該怎么做？而且我們的工廠是在江西，大家知道今年和去年發(fā)生非常嚴(yán)重的民工荒，有同仁問我你在江西估計(jì)不荒吧？其實(shí)很荒，很多年前這些人早已到廣東和深圳打工了，因?yàn)榻�西離廣東和深圳特別近，我們的策略是打出口號(hào)“回家鄉(xiāng)工作，在家門口打工”，江西籍的同仁口口相傳，希望他們回家門口打工。回家門口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的話沒有人愿意回來(lái)，內(nèi)陸的人力成本和沿海的人力成本現(xiàn)在是一樣高的。

　　最終當(dāng)我們走到六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)我們又缺少經(jīng)營(yíng)和管理型的人才。五年時(shí)間從30人發(fā)展到3萬(wàn)人，這些人從哪里招？我們沒有和很多的獵頭公司合作，現(xiàn)在逐漸開始跟獵頭公司合作了，其實(shí)有一個(gè)是愿景留人。什么是愿景留人？我們拿著一本畫冊(cè)告訴他，未來(lái)會(huì)有非常多的有識(shí)之士投身到這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中去，非常希望他們進(jìn)入到內(nèi)陸城市工作。我不知道在座的會(huì)不會(huì)收到賽維的邀請(qǐng)函或面試函，其實(shí)賽維長(zhǎng)期在深圳做很多次的招聘，而且我們新招的管理人員都是從深圳過去的，并且我們非常喜歡深圳人回到內(nèi)陸工作。為什么？其實(shí)在深圳人身上透露著很多奮斗的痕跡，他們的刻苦、責(zé)任心我們都非常認(rèn)可。我們也招過其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作過，要加班以及福利待遇等等和目前的企業(yè)不太適合。從我這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直延伸到技術(shù)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，更多的同仁是江西籍的深圳人回家鄉(xiāng)重新發(fā)展。

　　HR：承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把握潛在人才需求

　　我記得有一件事情特別有意思，當(dāng)時(shí)老板把我叫到他的辦公室，他說(shuō)林玲你要在市場(chǎng)上關(guān)注一下電磁片的人員。說(shuō)老實(shí)話，我和大家一樣對(duì)電磁片一無(wú)所知，我當(dāng)時(shí)問老板什么是電磁片。我以為老板說(shuō)說(shuō)就結(jié)束了，緊接著過了一個(gè)月老板問我林玲你招的人呢，我說(shuō)真的要招啊，他說(shuō)是呀。這個(gè)時(shí)候我才知道賽維的發(fā)展速度是這樣的，人力資源要快速匹配。從那個(gè)時(shí)候開始我也非常認(rèn)同解總的說(shuō)法，人力資源的人員一定要精通公司的業(yè)務(wù)，如果不精通公司的業(yè)務(wù)面試的時(shí)候無(wú)法下手。精通業(yè)務(wù)我如何做的呢？我剛剛?cè)ス�司的時(shí)候，大家都認(rèn)為你是從傳統(tǒng)行業(yè)過來(lái)的，對(duì)于太陽(yáng)能行業(yè)一無(wú)所知，我想做這個(gè)做那個(gè)的時(shí)候老板說(shuō)不急，我說(shuō)怎么不急，我說(shuō)你們花錢請(qǐng)我來(lái)，我不想在江西吃閑飯。為什么不急？我后來(lái)想可能是我對(duì)于太陽(yáng)能行業(yè)的了解太少了。我領(lǐng)了一套工人制服到工廠蹲了兩個(gè)月，從最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基層之后你可以獲得非常多的信息。

　　我們分享一下你可以獲得什么樣的信息，一是下去以后你可以感受到工廠的氛圍；二是你下去之后體會(huì)到工作當(dāng)中有沒有什么問號(hào)或者產(chǎn)生質(zhì)疑的地方；三是你可以跟員工非常誠(chéng)懇的溝通，因?yàn)閱T工不知道你是誰(shuí)，你可以了解到第一手資料，當(dāng)我了解到第一手資料的時(shí)候并沒有急于做成報(bào)告給老板。大家要了解一下人的心理，這個(gè)人下去兩個(gè)月了在干什么，他開始注意我了，老板找我來(lái)問下去兩個(gè)月怎么樣啊？我說(shuō)老板給我五分鐘的時(shí)間我就個(gè)人的觀點(diǎn)跟你講一講，我說(shuō)我發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)人在有效工作小時(shí)內(nèi)可以提早很長(zhǎng)時(shí)間完成。當(dāng)聽到這樣的問題時(shí)老板眼睛發(fā)光了，我說(shuō)我建議可以做員工訪談，整體了解組織的情況，我們最后做了組織優(yōu)化。從來(lái)沒有直接跟員工面對(duì)面的說(shuō)我們要大裁員了，我們做的宣傳活動(dòng)就是組織優(yōu)化，在組織優(yōu)化過程中我們非常策略地把員工分成了三分之一，三分之一的輪崗回家，三分之一的人參訓(xùn)，三分之一的人持證上崗漲工資干活。

　　在承接企業(yè)快速發(fā)展把握人才需求的時(shí)候，我們要透過戰(zhàn)略目標(biāo)指引了解人才需求，同時(shí)要盤點(diǎn)現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀，制定縮短差距的行動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)是在不斷集團(tuán)化整體招聘過程中非常有效的幾個(gè)工具：

　　一、明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們有一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略圖，這是人力資源在接到戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)分解下來(lái)的人力資源所有的行動(dòng)計(jì)劃，透過這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃完全可以匹配公司的戰(zhàn)略發(fā)展，這個(gè)是在公司未來(lái)五年戰(zhàn)略規(guī)劃前期時(shí)就已經(jīng)做好了。

　　二、盤點(diǎn)現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀。在招聘時(shí)大家覺得民工荒，是個(gè)人就把他拉到工廠里做工人。招聘的時(shí)候我們是有策略的，叫做結(jié)構(gòu)化招聘，一線班主任都是應(yīng)該從一線提拔上來(lái)，如果隨便找那種扔下鋤頭就過來(lái)應(yīng)聘的人是不行的，我們同時(shí)盤點(diǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)，同時(shí)在招聘時(shí)策略性的進(jìn)行結(jié)構(gòu)化招聘。我們一線工人里有很多大學(xué)本科生，如何留住這些大學(xué)本科生做操作工也是有技巧的。

　　根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)能擴(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略需求，為了滿足生產(chǎn)的操作，順利達(dá)到達(dá)產(chǎn)階段，我們大量挖掘獵取生產(chǎn)一線員工，在有技能程度要求比較低的、人員需求量比較大和人崗匹配要求高的時(shí)候，尤其中國(guó)面臨人工荒的時(shí)候我們會(huì)做策略化的招聘。同時(shí)和很多學(xué)校有前瞻性的合作，建立了比較多的太陽(yáng)能班。太陽(yáng)能班主要學(xué)員的待遇和賽維員工的待遇是一樣的，就是我們發(fā)福利的時(shí)候我們會(huì)拎一車的福利去太陽(yáng)能班發(fā)給學(xué)生，讓他還沒有進(jìn)入賽維的時(shí)候就已經(jīng)對(duì)公司文化產(chǎn)生了認(rèn)同，對(duì)公司的工作流程產(chǎn)生了興趣。

　　主動(dòng)有效的識(shí)別產(chǎn)能擴(kuò)張階段企業(yè)核心人才的需求，在我們2008年做裁員的時(shí)候裁到什么地步呢？差不多將近裁了一萬(wàn)人，也就是裁掉內(nèi)部的六千人然后組織外部的六千人招聘，加起來(lái)差不多一萬(wàn)，這是透過05、06、07年的產(chǎn)能來(lái)測(cè)的。人力資源只是做了這樣一個(gè)很小的策略，去年我們大概為公司省了7.4億的人工成本。生產(chǎn)效率在沒有做任何投入下提升了200%，這就是人力資源可以提升的價(jià)值，而且是可以被量化的。

　　三、進(jìn)行缺崗人員的模型分析。我們是制造行業(yè)，解總是在房地產(chǎn)行業(yè)，他們的員工有模型，我們的員工在制造行業(yè)所有關(guān)鍵崗位都制定了模型，在你招聘的時(shí)候就能夠有針對(duì)性地招聘不同崗位的不同人員，這些模型我們每年也做不同的調(diào)整。

　　這是我們編制的競(jìng)爭(zhēng)需求預(yù)算表，當(dāng)定崗定編做的非常好的時(shí)候，每年只要盤點(diǎn)一下人力需求，讓我提前把這些簡(jiǎn)單的工具做好差不多就可以把招聘工作做的非常有前瞻性。

　　構(gòu)建人才招聘方略，提升招聘效度

　　我講一下關(guān)鍵人才面試時(shí)應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)，我們用一個(gè)英文單詞叫做Power.這就是人才招聘的五步法，每一步都有嚴(yán)格的科學(xué)工具。首先是業(yè)績(jī)的描述，我舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)同一個(gè)崗位內(nèi)部提拔和外部聘用的時(shí)候，今天大家坐下來(lái)稍微分析一下，對(duì)外招的時(shí)候我們更關(guān)注的是學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年齡等硬性指標(biāo)，而對(duì)內(nèi)的時(shí)候我們更多看他的學(xué)歷嗎？看他以前在哪個(gè)公司嗎？還是看他的年齡或者他從哪個(gè)大學(xué)畢業(yè)的。我相信大家更多看的是他的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和勝任力，因?yàn)樗�在公司呆的時(shí)間比較久，所以大家了解他的時(shí)候更多關(guān)注這個(gè)，我們從業(yè)人員有沒有關(guān)注過為什么同一個(gè)崗位對(duì)內(nèi)和對(duì)外的標(biāo)準(zhǔn)如此不一樣。而且對(duì)外招聘的風(fēng)險(xiǎn)是多大，對(duì)外一定是50%，招對(duì)了人你這個(gè)地方的問題就解決了，招錯(cuò)了人可能這一塊得重新再換崗再招人。我們?cè)谡衅阜绞缴铣隽藛栴}嗎？我想在外部招聘的時(shí)候你一定是出了問題。我們能不能把外部招聘的方式和技巧做一些調(diào)整，更多關(guān)注這個(gè)應(yīng)聘者過往的工作業(yè)績(jī)，我們可以用非常好的結(jié)構(gòu)化面試量表不斷了解他過往的工作業(yè)績(jī)，不斷地了解他是在一些什么樣的環(huán)境、什么樣的條件透過什么樣的資源促使他成功或者失敗了。

　　舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，大家面試一個(gè)經(jīng)理的時(shí)候他做沒做過經(jīng)理都不太清楚，他說(shuō)他是經(jīng)理，我從哪里了解他是經(jīng)理呢，在面試招聘過程中你可以非常清楚地知道他是做還是沒做過，只透過三個(gè)問題就可以知道�？陀^的評(píng)價(jià)也是一樣的，所以在面試過程中人力資源對(duì)于部長(zhǎng)或經(jīng)理級(jí)以上人員我只要有時(shí)間全部親歷親為參加，每次參加不少于半個(gè)小時(shí)的面試，每次面試以后面試小組都會(huì)對(duì)這個(gè)人做客觀的面試評(píng)價(jià)，透過這個(gè)量表不斷打分。比如有這個(gè)需求的部門人員、人力資源、技術(shù)人員，這三個(gè)人員同樣的量表，打回來(lái)的分?jǐn)?shù)一個(gè)打了5分、一個(gè)打了1分，5分是滿分，對(duì)這樣的人員重新捉下來(lái)碰頭分析，為什么你對(duì)這個(gè)人最終的結(jié)果是給1分而他給了5分，有什么地方是我們遺漏了的，一定要把好面試的源頭，尤其是關(guān)鍵人才。

　　從幾年時(shí)間看下來(lái)，我們招聘人才中層以上干部的流失率是非常低的，基本沒有流失。除了福利待遇以外，前期應(yīng)聘應(yīng)該把好關(guān)。

　　企業(yè)招聘結(jié)果的分享，2009年招聘的達(dá)成率不到80%，到2010年的時(shí)候已經(jīng)達(dá)到88%，2011年已經(jīng)突破90%以上，這個(gè)我們算的是非常保守了，而且我們是全球招聘，全部由集團(tuán)延伸下來(lái)做區(qū)域的招聘中心來(lái)招聘這些員工，最終我們的招聘率提升到90%.這樣快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超經(jīng)濟(jì)的招聘。在這個(gè)過程當(dāng)中你可以想象一個(gè)月招六千個(gè)工人是一種什么樣的狀態(tài)，面試的房間要像流水線一樣，一撥人面試、一撥人考試、一撥人到現(xiàn)場(chǎng)做檢驗(yàn)。

　　我們?yōu)榱朔乐垢�多精神病患者進(jìn)入公司還會(huì)做心理測(cè)試。大家知道現(xiàn)在壓力非常大，精神病患者越來(lái)越多，3萬(wàn)人當(dāng)中精神病的比例應(yīng)該蠻高的，怎么用有效的方法在源頭組織這些人員進(jìn)入到工廠，也是非常簡(jiǎn)單的。這是簡(jiǎn)單的記憶力測(cè)試法，在PPT里放動(dòng)物或數(shù)字，放的時(shí)間分快慢，讓他快速的記憶，問他剛才放的是什么？假設(shè)他是偏執(zhí)型的或者精神有問題，那他的記憶力肯定是有問題的，而且我們還可以簡(jiǎn)單用一些心理投射的方式來(lái)看這個(gè)員工是不是比較乖。舉個(gè)例子，假設(shè)你的一個(gè)熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人會(huì)用什么樣的方式呢？其實(shí)這個(gè)就是投射法，這個(gè)熟人就是他，如果他說(shuō)的結(jié)果是偏激的時(shí)候我們就要慎重聘用了。我們招聘時(shí)從源頭上把關(guān)才能有好的應(yīng)聘效果，同時(shí)與公司戰(zhàn)略僅僅匹配時(shí)才可以前瞻性的設(shè)計(jì)你的招聘策略，然后分年度進(jìn)行推行。

　　林玲女士 賽維LDK太陽(yáng)能高科技有限公司人力資源總監(jiān)