前言互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)大行其道20多年，尤其在各類爸爸推出的各種購(gòu)物平臺(tái)后，將B2C交易模式推向高潮。它們讓個(gè)人購(gòu)物、娛樂、出行、支付方式等發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)樯虡I(yè)模式的可復(fù)制性，B2C的領(lǐng)域里涌入了各類商...
前言
互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)大行其道20多年，尤其在各類“爸爸”推出的各種購(gòu)物平臺(tái)后，將B2C交易模式推向高潮。
它們讓個(gè)人購(gòu)物、娛樂、出行、支付方式等發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)樯虡I(yè)模式的可復(fù)制性，B2C的領(lǐng)域里涌入了各類商家和企業(yè)，他們相互逐利、相互傾軋。出現(xiàn)了產(chǎn)品的趨同、獲客方式的趨同、服務(wù)內(nèi)容的趨同，從而將B2C領(lǐng)域生生變成一片“紅海”。
B2B領(lǐng)域“藍(lán)海一片”
創(chuàng)業(yè)公司人才斷層
可是就是在B2C這個(gè)領(lǐng)域漸漸被各大佬圈地成功時(shí)，而在B2B的領(lǐng)域卻是“藍(lán)海”一片。在TOB的領(lǐng)域里包含了各類舉足輕重的行業(yè)：比如鋼鐵、石油、化纖、醫(yī)藥器械、糧食、機(jī)械設(shè)備等等。由于他們行業(yè)自身的壁壘性，產(chǎn)品特殊性，人際交往的“圈子”性，跨行業(yè)的顛覆和吞并幾乎沒有見到。從而導(dǎo)致了處在那個(gè)行業(yè)里的從業(yè)人員，個(gè)人危機(jī)意識(shí)嚴(yán)重偏弱。
而現(xiàn)在能在B2B領(lǐng)域各行業(yè)嶄露頭角的CEO們，其實(shí)都是在這個(gè)他們自屬的行業(yè)里從業(yè)多年，他們摸透了這個(gè)行業(yè)的交易行為和環(huán)節(jié)，他們擁有了穩(wěn)固的種子客戶。于是他們借助了互聯(lián)網(wǎng)的工具，帶領(lǐng)自家的公司在這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域里異軍突起。
可是無(wú)論如何的異軍突起，占盡優(yōu)勢(shì)。公司要長(zhǎng)久發(fā)展最后靠的還是人。所以越來(lái)越多的B2B領(lǐng)域里，完成VC輪、完成A輪的公司在大規(guī)模進(jìn)行人員擴(kuò)張的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了自身公司人員能力的斷層。
曾經(jīng)和大Boss們一起出來(lái)打天下的公司“老”人們，在公司發(fā)展初期都在公司內(nèi)占有了一席之地�？墒窃诓粩嘧兓沫h(huán)境下，“元老”們的能力無(wú)法匹配上崗位的需求，比如曾經(jīng)做為公司的Top sales的人員，突然之間要帶領(lǐng)一支銷售團(tuán)隊(duì)。80%都是新人，卻要完成今年公司已經(jīng)幾何式增長(zhǎng)的銷售目標(biāo)；再比如曾經(jīng)的技術(shù)“大牛”有一天要管理20多號(hào)技術(shù)人員，完成多條產(chǎn)品線開發(fā)；最后還有明明其本人性格原因不適合帶領(lǐng)大型團(tuán)隊(duì)的人員，公司最終交給了他/她一個(gè)新部門讓其管理，原因卻是在那個(gè)階段里公司再找不到能力比他/她強(qiáng)的人。以上羅列的種種情況，也許你看之好笑，但是卻是每天在創(chuàng)業(yè)公司里真實(shí)的發(fā)生。但是最終的結(jié)果可想而知，不盡如人意也許是最婉轉(zhuǎn)的評(píng)論。
往往在這個(gè)時(shí)候，公司的大Boss們突然意識(shí)到公司內(nèi)部的中基層（管理）人員培養(yǎng)的重要性。開始懊惱為何沒有早1-2年未雨綢繆，搭建人才梯隊(duì)，曾經(jīng)有創(chuàng)業(yè)公司的 CEO感嘆若是他/她當(dāng)年擁有一位能干的HRD，早早的對(duì)人才儲(chǔ)備做布局，今天也許就不會(huì)在公司用人上“捉襟見肘”，即使那些外部的高端人才今天不能加入公司，但是在公司發(fā)展到某一階段也許就可以請(qǐng)他們加入。而不會(huì)像今時(shí)今日連合適公司的人上哪找都不知道。同樣的，對(duì)那些公司“元老們”早早的有所批量培養(yǎng)，也不會(huì)像現(xiàn)在一樣短時(shí)間內(nèi)“拔苗助長(zhǎng)”�？墒羌词箷r(shí)間真的倒推2年，當(dāng)時(shí)的各位大Boss們可能還在為自家公司如何在行業(yè)里生存下去而奔忙，在如何“活下去”的邊緣辛苦掙扎，“2年后這樣的時(shí)間”其實(shí)對(duì)他們都顯的太遙遠(yuǎn)。
創(chuàng)業(yè)公司的培訓(xùn)“重要但不緊急”？
若在當(dāng)時(shí)真有人向他們提醒，公司內(nèi)人員培養(yǎng)培訓(xùn)的重要性。預(yù)計(jì)他們會(huì)一臉真誠(chéng)、耐心無(wú)比的聽取完建議后，最終卻告訴你：“人員培養(yǎng)不是他們當(dāng)前最重要最緊急的事，能“活下去”才是當(dāng)務(wù)之急。”而我們所說(shuō)的人員培訓(xùn)培養(yǎng)是最終可以讓他們的企業(yè)“活的更好”，即然是“更好”，所以就變成了他/她當(dāng)時(shí)“重要但不緊急”的事情。
但是時(shí)間不能倒退，就向今天創(chuàng)業(yè)公司還是要面對(duì)公司現(xiàn)有人員的成長(zhǎng)速度匹配不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的速度問題一樣。
所以一般面臨這個(gè)情況的時(shí)候企業(yè)往往會(huì)做的第一件事就是-整頓培訓(xùn)。但是B2B企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)有一個(gè)特色，它們往往局限于一個(gè)固定的范疇；時(shí)間周期集中而且突擊，卻唯獨(dú)沒有持續(xù)性。
可能在B2B領(lǐng)域的這類傳統(tǒng)行業(yè)中，上下游都是各類制造工廠，所以受其影響人員培訓(xùn)工作一直是做為企業(yè)發(fā)展的支持性工作存在，重要但是沒有那么重要。也許只有在實(shí)際業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題才將培訓(xùn)做為一劑“速成特效藥”；更或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人除了想展現(xiàn)一下今年除業(yè)績(jī)之外其他的成績(jī)而做的“錦上添花”的事。
同時(shí)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)沒有自己的獨(dú)立性，它們往往被安排在人事行政部門，或者其他部門之下。由于這樣的組織架構(gòu)將導(dǎo)致最終培訓(xùn)落地的障礙，它會(huì)有明顯的屈從性而非主導(dǎo)性。比如受訓(xùn)的骨干因?yàn)橛懈匾目蛻粜枰菰L，和培訓(xùn)時(shí)間沖突，培訓(xùn)時(shí)間就要改期。再比如受訓(xùn)的關(guān)鍵人員因?yàn)閷?shí)際工作任務(wù)的繁重，就可以要求受訓(xùn)內(nèi)容壓縮或者延期更甚者進(jìn)行關(guān)閉。
并且經(jīng)過觀察B2B各類傳統(tǒng)行業(yè)中多的是人事行政部門，卻沒有真正的人力資源部門，究其原因還是企業(yè)只需要他們承擔(dān)更多的事務(wù)性工作，那可想而知長(zhǎng)期人事行政部門負(fù)責(zé)人又有多少了解培訓(xùn)真正的體系并且可以貫徹執(zhí)行？
因此往往直接導(dǎo)致結(jié)果就是
培訓(xùn)內(nèi)容的單一性
比如只能提供產(chǎn)品功能，生產(chǎn)工藝，工作技能（Excel、Word、PPT等），若是CEO是業(yè)務(wù)“出生”那再加上銷售技巧的內(nèi)容。超過此范圍是再也不能提供的。因?yàn)闆]有這方面的能力。
猶記得有一年春末，我陪一位CEO朋友去一家制造工廠做宣講。這家工廠在那個(gè)行業(yè)里背景不弱，不論從成立年份，工廠設(shè)備，生產(chǎn)條件，生產(chǎn)工藝及盈利能力都屬于中等偏上，當(dāng)我走進(jìn)那間大大的培訓(xùn)室的時(shí)候，看到滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?0,90后，內(nèi)心突然有了底氣，覺得等一下要分享的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容會(huì)有所共鳴�？墒钱�(dāng)我站到講臺(tái)上，分享到B2B，B2C，C2C等專業(yè)名詞時(shí)我看到了一雙雙帶著疑問眼睛，那一刻我覺得臺(tái)上的我有點(diǎn)懵。
我不得不對(duì)那些專業(yè)名字重新解釋，順便舉例說(shuō)明。當(dāng)看到他們一臉“原來(lái)如此”表情后，我深刻的體會(huì)到原來(lái)這就是行業(yè)帶來(lái)的差距。在信息爆炸的年代，在那個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)里的人雖然年輕，但是在那個(gè)環(huán)境里更多接收到的是單一性訊息或者指令，本來(lái)培訓(xùn)、分享是一個(gè)很好的渠道來(lái)綜合提高一下一個(gè)人的綜合能力，但是不知是有意或者無(wú)意，那些內(nèi)容都變成最“實(shí)用”的存在。知識(shí)內(nèi)容沒有任何延展性和補(bǔ)充性。一切以“有用”或者“無(wú)用”來(lái)判斷。
培訓(xùn)人員 “就地取材”，授課人員專業(yè)性不夠
公司里往往拔尖的人是不愿意做內(nèi)訓(xùn)師的。你問為什么？當(dāng)然是那些拔尖的人員，自己工作任務(wù)都來(lái)不及完成，哪來(lái)時(shí)間給企業(yè)內(nèi)做分享授課？尤其是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拔尖的人最是實(shí)際，他們常常會(huì)問“我來(lái)講課做分享，你能給我減掉點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)嗎？”每當(dāng)這時(shí)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人只能默默的走掉，他們是沒有權(quán)利來(lái)調(diào)整任何業(yè)務(wù)目標(biāo)的，若是真的這樣做了，萬(wàn)一出現(xiàn)業(yè)務(wù)量下滑，這個(gè)鍋?zhàn)诱l(shuí)來(lái)背？與其這樣，那就重新籌劃籌劃既然公司里屬1屬2的人沒時(shí)間，那就中等偏上的先湊合著用吧。所以好說(shuō)歹說(shuō)說(shuō)動(dòng)了那些公司里中等偏上的人員，也不管被指定的授課人員自己是情愿還是不情愿的，也只能被動(dòng)接受。誰(shuí)讓他們不是在公司里最拔尖的呢。不過還好，創(chuàng)業(yè)公司一般對(duì)自己公司內(nèi)愿意從事內(nèi)訓(xùn)的人，都比較寬容。只要能上臺(tái)講首先就值得鼓勵(lì)，而那些“內(nèi)訓(xùn)師”們一般抱著既然自己都沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，那就先按著自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)吧。一股腦的將自己所知道的像倒豆子似的說(shuō)給“受訓(xùn)人員”聽。至于對(duì)方有沒有聽清，有沒有聽懂，已經(jīng)不是他/她關(guān)注的范疇，因?yàn)閺囊婚_始這就是一個(gè)多出來(lái)的工作任務(wù)而已。這樣的效果可想而知，同時(shí)當(dāng)看到這個(gè)事例你是不是會(huì)想起阿里巴巴 前CEO衛(wèi)哲所說(shuō)的那句話“永遠(yuǎn)不要將二流“教官”放于培訓(xùn)”。
不過這樣的現(xiàn)象卻比比皆是�，F(xiàn)在N多的B2B領(lǐng)域里的創(chuàng)業(yè)公司高喊口號(hào)要成為自己行業(yè)里的“阿里”，“京東”，“華為”不一而足，可是過了這么久，直到今天誰(shuí)又真的成為了第二個(gè)他們？
培訓(xùn)只是一個(gè)任務(wù)，僅此而已
這幾年我遇到的不管是創(chuàng)業(yè)公司的CEO們還是制造廠的老總們，他們每個(gè)人身上都深深的帶著危機(jī)意識(shí)，勤奮好學(xué)，自我驅(qū)動(dòng)力必不可少，有些人讓我傷感汗顏。不乏有些創(chuàng)始人年過半百早些年早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，但是還是愿意重新出發(fā)二次創(chuàng)業(yè)�？墒撬麄冏陨淼臒崆閰s傳達(dá)不到下一級(jí)或者再下一級(jí)上，更多的情況是他們辛苦的“拖拽”著自己的團(tuán)隊(duì)緩慢前行。他們每個(gè)人都從內(nèi)心重視人員培養(yǎng)，可以在落地操作上，我看到最多的是，在一次又一次授課完成后，負(fù)責(zé)培訓(xùn)事宜的部門不管是人事行政、還是其他負(fù)責(zé)人，都愿意組織上一場(chǎng)形而上的考核，有了書面的考核成績(jī)大家就都安心了。這樣做的好處就是不管是受訓(xùn)人員，培訓(xùn)人員，人事行政負(fù)責(zé)人員對(duì)這件事好像都有了交代。可是這交代真的是這家公司大Boss最終想要的交代嗎？我曾經(jīng)參與過一家創(chuàng)業(yè)公司，中層管理人員的培養(yǎng)計(jì)劃搭建。在設(shè)計(jì)最后受訓(xùn)人員考核環(huán)節(jié)時(shí)，我提出取消書面文檔考核，改為課程完結(jié)后“學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)”課件展示�？墒菦]曾想不管是“學(xué)員”還是當(dāng)時(shí)的hr對(duì)口人都哀聲哉道，覺得你在“搞事情”。明明可以皆大歡喜、輕松而過的事情，為何要如此。雖然最終獲得了那家公司CEO的支持，整體效果也不差�？墒且呀�(jīng)習(xí)慣走“捷徑”享受“輕松”的人，是不會(huì)因?yàn)檫@樣一次這樣的改變而今后有所改變的。在他們的心里培訓(xùn)只是一個(gè)有待完成的任務(wù)，僅此而已。
跨行進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)中的B2B創(chuàng)業(yè)公司
如何做好培訓(xùn)工作
久而久之，受訓(xùn)過的人思想上沒有任何提升，行為上也不會(huì)有所改變，那對(duì)應(yīng)的工作效率勢(shì)必也不會(huì)有任何提高。
這時(shí)候大Boss們會(huì)意識(shí)到，既然內(nèi)部這條路不行。那就外部快速的請(qǐng)進(jìn)來(lái)，設(shè)立專門的培訓(xùn)人員崗位�？墒钱�(dāng)這個(gè)行業(yè)上下游人才可選擇性不再多樣化、選擇面偏窄時(shí)。前衛(wèi)的大Boss們往往會(huì)進(jìn)行跨行業(yè)選擇。一般他們會(huì)從快消行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引進(jìn)專業(yè)人才。可是招募來(lái)的人員會(huì)有一個(gè)大Bug。這樣一個(gè)人，雖然個(gè)人專業(yè)能力，授課能力符合了崗位需求。但是他/她對(duì)于這個(gè)行業(yè)，對(duì)于這個(gè)行業(yè)人本身的水平，專業(yè)度了解不深入，往往教授的東西，聽課的人員永遠(yuǎn)感覺落地性不足。
比如我曾聽一位跨行加入一家傳統(tǒng)行業(yè)-創(chuàng)業(yè)公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人說(shuō)起的一個(gè)小插曲。那年她為她新加入的公司基層管理人員講授最基本的日常管理工具。目的是為了提高一下基層管理人員管理技能。她講授的管理工具里其中有一個(gè)工具叫“戴明環(huán)”，俗稱“P-D-C-A”。在我的了解里這個(gè)工具的使用和簡(jiǎn)便性不言而喻。可就在她深情并茂，耐心實(shí)足的為她公司的幾位學(xué)員講授完這個(gè)工具的歷史、用途、使用場(chǎng)景后，滿心期待的找來(lái)一個(gè)案例要求學(xué)員給出初略的解決方案時(shí)，那些聽課的學(xué)員長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法用這個(gè)工具完成這個(gè)環(huán)節(jié)。她不得不退而求其次，請(qǐng)學(xué)員來(lái)復(fù)述一下基本概念，使用場(chǎng)景，勉強(qiáng)最后為大家都找到了臺(tái)階下。在她訴說(shuō)完這件事情以后感嘆了一句，“要是在以前的公司這么簡(jiǎn)單一個(gè)管理工具不要說(shuō)管理層，那怕她的一線員工也是直接能說(shuō)出個(gè)1、2、3點(diǎn)的。怎么就跨了個(gè)行，簡(jiǎn)單的東西這么就都變復(fù)雜了。”再后來(lái)，她又告訴我，其實(shí)在那次授課后學(xué)員們就顛顛的跑到自己的直屬上級(jí)那里，各種數(shù)落課程的理論性過強(qiáng)，不實(shí)用。但是當(dāng)時(shí)的CEO對(duì)她信任有加，所以也沒有過多施壓。但是之后她的其他課程效果也一直不理想。結(jié)果無(wú)非是公司人員就抱著既然聽不懂，那就少聽一點(diǎn)態(tài)度來(lái)參加。而培訓(xùn)負(fù)責(zé)人則會(huì)在這樣的環(huán)境下覺得越來(lái)越缺乏成就感、存在感，變的有心無(wú)力。長(zhǎng)此以往最后大家都落得兩敗俱傷。
其實(shí)公司既然已經(jīng)外聘設(shè)立專人專崗，從投入產(chǎn)出的角度勢(shì)必想看到成效，而且最好是立刻。
你會(huì)問為什么要如此著急？那當(dāng)然是環(huán)境不允許你慢，慢即意味著落后，落后即意味著“挨打”。每個(gè)大Boss們都深刻的知道，創(chuàng)業(yè)不就是一場(chǎng)非生即死的“游戲”。所以公司對(duì)于一個(gè)新的培訓(xùn)師能給予的寬容時(shí)間應(yīng)該就是3-6個(gè)月，若是6個(gè)月后，公司還是看不到質(zhì)的改變，那這個(gè)崗位的穩(wěn)定性則岌岌可危。
若是有一天你有幸跨行業(yè)進(jìn)入了B2B領(lǐng)域中-所處傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，有機(jī)會(huì)全面統(tǒng)籌他們的人員培養(yǎng)&培訓(xùn)工作。
有幾個(gè)方面請(qǐng)先謹(jǐn)記：
1. 記得要“權(quán)”
有人會(huì)問這個(gè)“權(quán)”向誰(shuí)要？我的建議要是給你的Title不低，那就在你正式開展工作前向這家公司最大的老板要。發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司有個(gè)特點(diǎn)，職責(zé)劃分并不明晰，所以在日常工作中你時(shí)刻可以看到在成熟公司被視為禁忌的行為——“逾級(jí)”。時(shí)長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的是有基層員工向上“逾級(jí)”的；有大Boss、公司高層跳開直接下屬向下“逾級(jí)”的。就是這樣的現(xiàn)狀處在這個(gè)環(huán)境里的人對(duì)于權(quán)力的認(rèn)知變得敏感，就像每天做個(gè)電梯上班，十之八九也許你家公司CEO就站在你身側(cè)也說(shuō)不定，但凡有點(diǎn)上進(jìn)心的用一用“1分鐘電梯法則”也不是不可能，因?yàn)槊總�(gè)人的“職場(chǎng)希望”剎那之間都是變的如此接近。
所以你需要更主動(dòng)的去獲得“權(quán)利”，拋開那些大公司（尤其是外企）給你的職業(yè)規(guī)范。因?yàn)橹挥蝎@得更多的“支配權(quán)”和相關(guān)利益部門、相關(guān)利益人相互綁定實(shí)際收益（這里的實(shí)際收益片面點(diǎn)就是績(jī)效提成），你想落地的機(jī)制措施才可能實(shí)現(xiàn)。若是你一直處于支持性的角色，那只能悲哀的告訴你，有一天也許你就成為業(yè)務(wù)量無(wú)法提升后的一個(gè)借口，成為“炮灰”，然后Game over。
2. 記得要“表現(xiàn)”
既然這家公司的大Boss愿意跨行請(qǐng)你來(lái)，他/她也許看中的就是你對(duì)這個(gè)行業(yè)的未知，慶幸你還沒有被同化。他們期望你能帶來(lái)新鮮、鮮活的東西。即使在你看來(lái)有些知識(shí)、工具在曾經(jīng)的工作經(jīng)歷里已經(jīng)如此的司空見慣。但是你還是要像“獻(xiàn)寶”似的真心捧出這些培訓(xùn)“工具”也好，管理“知識(shí)點(diǎn)”也好。
尤其是你的大Boss們是業(yè)務(wù)“出生”，他們也許在人際交往，業(yè)務(wù)敏感度，業(yè)務(wù)方向上比你強(qiáng)上許多，但是你要相信他們有明顯的優(yōu)勢(shì)就有明顯的短板。你所擁有的就是他們身上缺乏的，否則他們不會(huì)冒著風(fēng)險(xiǎn)和未知將你招募進(jìn)入現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)。所以你的“表現(xiàn)”永遠(yuǎn)不要停留在定期的工作匯報(bào)上，不要光想著你的Excel和你的PPT是否整潔漂亮.你的“表現(xiàn)”需要帶一點(diǎn)形而上的體現(xiàn)方式，需要“熱鬧”，需要有一定的“迎合”。需要讓你的Boss,你的同事、乃至整個(gè)公司都知道有這么樣一個(gè)人，有這么一件事。
3. 記得要“聚焦”
若是你是從一家成熟的企業(yè)（尤其是外企）跨行業(yè)進(jìn)入一家發(fā)展期的B2B的創(chuàng)業(yè)公司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多地方值得花精力去做。初期的“它們”會(huì)讓你變的非常興奮甚至激動(dòng)，會(huì)覺得你曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷都有了新的用武之地。但是請(qǐng)你記得在很長(zhǎng)一段時(shí)間你都會(huì)獨(dú)自前行，因?yàn)樵谀莻�(gè)環(huán)境里沒有和你的能力和經(jīng)驗(yàn)相匹配的人一同前進(jìn)。一個(gè)人的精力是有限的，所以在你有了“權(quán)”，有了發(fā)揮“空間”的時(shí)候，及時(shí)明確核心目標(biāo)。這個(gè)核心目標(biāo)如何來(lái)一定和這家公司的發(fā)展目標(biāo)相互一致。比如 這個(gè)階段是聚焦在提高一線員工的工作技能？還是聚焦在提高中基層的管理技能？或者還是高層的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力？因?yàn)槊考夜镜陌l(fā)展進(jìn)程和團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的長(zhǎng)短板不一致，所以不能一概而論，也不能單憑曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)“一招”走遍“天下”。所以聚焦的方向請(qǐng)一定和你的大Boss明確溝通，落成文字內(nèi)容，多方備檔定期回顧。否則創(chuàng)業(yè)公司的大Boss們這么忙，事務(wù)這么多，他/她每個(gè)階段的工作的重心都不一樣，你如何保證在每個(gè)階段“你”都是最重要的？
也許以上的“要點(diǎn)”在某種程度上會(huì)被視為“套路”，可是那又如何。只要這些方式方法可以讓剛加入傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司的成員們更好的發(fā)揮所長(zhǎng)，更快的融入團(tuán)隊(duì)，提高他們?yōu)橹⻊?wù)的公司效率。是“套路”哪有何妨？
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊（四課程，詳見下表）
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
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2018-06-28 08:13:29 
