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這是文躍然教授在中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院和中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合主辦的“中國人力資源機(jī)構(gòu)和人物評選頒獎典禮”上的一次演講和現(xiàn)場互動記錄。

主持人：薪酬問題大家都知道，是一個古老的問題，但是也是一個非常新的問題，因為今天上午常凱老師已經(jīng)講了，實(shí)際上薪酬的問題就存在跟工人發(fā)工資的問題，這是非常頭疼的問題，自從有了人力資源部以后，管理部就把這個球遞給了人力資源部門了，因為薪酬是各種問題的一個匯集點(diǎn)，不光單純是一個錢的問題，可能跟文化、導(dǎo)向，甚至包括我們說到的員工對組織給他薪酬的期待和組織對員工的要求所形成的員工和組織的心理契約的問題等等，我們看到薪酬一手硬、一手軟，就是兩方面和錢加在一起，我們期待文老師和他精彩的觀點(diǎn)，有請。

文躍然：我的演講題目是“薪酬問題，新認(rèn)識”從一個案例的角度來講起。這是一個老問題，我想講一些新的問題出來。

演講題目：薪酬問題，新認(rèn)識

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大家看我想講的，從目錄上大家可以看得到，一個是特征，一個是目的，第三個是怎么樣理解滿意度，第四個是怎么樣認(rèn)識基本薪酬的作用、考核溝通和制度安排，大概是這么幾個方面的問題。

這幾個問題都是基于一個案例，這個項目非常小，但是我特別投入，一有時間我就去，為什么一個很小的項目，說好只要三個月，我用了六個月那么長的時間去把它做完？我想主要還是因為通過這個項目，我對原來很困惑的問題產(chǎn)生了一些新的認(rèn)識。其實(shí)這幾個問題都是我原來困惑的問題，這幾個問題我現(xiàn)在都有一些新的認(rèn)識，我今天要報告給大家就是對這幾個老的問題我自己一些新的看法。

1、薪酬變革的特征。

先說第一個問題薪酬變革的特征。這個觀點(diǎn)，可能有一些同學(xué)聽過，知道我的這個意思，請你們再來聽一遍。薪酬變革的特征，對這個問題產(chǎn)生一個想法起源是這樣的，我在企業(yè)做這個薪酬項目的時候，我突然發(fā)現(xiàn)一個很重要的情況，就是說一個新的薪酬制度變革下來，幾乎沒有人說好，就是增加工資的人也不說好，那個減少工資的人就更不說好，但是又要變革，這樣就會使變革者，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一個困惑，我們?yōu)槭裁匆�變革薪酬制度？再往下研究我還發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)，我說薪酬制度實(shí)際上是公司最大的政治，不知道你們同意不同意？那企業(yè)的政治是什么呢？企業(yè)的政治之一就是薪酬體系變革。這個政治還有一個特點(diǎn)，這個特點(diǎn)就是它所帶來的負(fù)面效應(yīng)是立竿見影的，它帶來的正面效應(yīng)是不確定的。你去變革薪酬制度壞處馬上就能顯現(xiàn)出來，好處就是看不見，或者說你就是不能確定，所以很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我這里舉一個例子，從我們訪談里面摘錄出來一段話，這個例子是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于薪酬變革的一個看法，說我嘗試我們公司薪酬變革的體系，到最后沒有人說我好，以后我再也不干這種事情了，讓薪酬制度去死吧！大概是這么一個意思，意思是做了很多好事，但是最后沒有人說好。

我說這個觀點(diǎn)最重要的意思是想跟大家說，薪酬制度是公司最大的政治，所以變革的時候先要想明白，否則就會進(jìn)入一個沼澤，進(jìn)入一個很深的泥潭。

2、薪酬體系變革的目的。

第二個問題的新認(rèn)識，就是薪酬體系變革的目的。你們在學(xué)校的學(xué)生可能平常從來不想這樣的問題，在企業(yè)工作的同志可能也未必把這個問題想得很明白，是一個什么樣的問題？就是你對一個體系進(jìn)行變革，他總得產(chǎn)生一點(diǎn)積極的作用，如果不能產(chǎn)生積極作用的話，你到底去變革他做什么？再加上我前面講得那個特征，就是好處不能確定，壞處立竿見影。到這個企業(yè)做這個薪酬項目的時候，大概沒搞多長時間，可能20天或者兩三個星期以后，我就開始有一個很強(qiáng)烈的想法，要去對這個問題進(jìn)行解答，那就是比方說這個企業(yè)請我們做薪酬制度，最后做完了之后，要達(dá)成什么樣的目的？如果不能把這個目的搞清楚，這個制度變革下來之后還要挨罵，那變革他干什么呢？對于這個問題的思考，最后形成的結(jié)論是這樣的？特別是在外面工作的人力資源經(jīng)理們，其實(shí)薪酬體系變革想到底它就是三個目的：

（1）讓拿錢的人滿意，我叫員工滿意；

（2）把核心員工吸納到你這個公司，留住他激勵他；

（3）你把錢發(fā)出去之后，企業(yè)的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，我叫目標(biāo)達(dá)成。

所以薪酬體系變革實(shí)際上是這三個目的，一個是員工滿意、一個是核心員工的吸納，還有一個是目標(biāo)達(dá)成。這里面三個目的背后還有兩個意思：

第一個意思請大家看，你們看到?jīng)]有這三個目的實(shí)際上可以分為兩個方面：一個是員工的方面，還有一個企業(yè)的方面。一般企業(yè)在考慮的時候，更多是考慮企業(yè)的目的，我把錢發(fā)出去，我要達(dá)到什么樣的作用，很少從員工的角度去考慮。所以我說他的第一個意思，因為我們在變革薪酬的時候，即考慮企業(yè)的要求，也考慮員工的要求，所以我說我們這種目標(biāo)考慮是基于雙贏的目標(biāo)考慮，這是它隱含的第一個意思“雙贏”。

第二個意思就是如果你不把這個目標(biāo)想清楚，請大家注意：你的薪酬變革就是沒有明確目標(biāo)指導(dǎo)的，或者說沒有明確的目標(biāo)做導(dǎo)向的，反過來說如果你把薪酬目標(biāo)變革的目的想的很清楚，實(shí)際上你的薪酬就可以以精準(zhǔn)的目標(biāo)做導(dǎo)向。這個概念叫做基于精準(zhǔn)目標(biāo)導(dǎo)向的薪酬變革，以這個企業(yè)為例子，在我對自己的這個問題有了這么三個方面的回答之后，后來我建議這個企業(yè)的薪酬變革有三個明確的目標(biāo)：

（1）員工滿意度為60%-75%。

（2）企業(yè)核心員工的流失率不超過3%；

（3）建議利潤增長或者銷售增長都超過20%。

請大家注意75%、3%和20%實(shí)際上是三個數(shù)字化的目標(biāo)，如果你能夠在事先能夠確定這樣的目標(biāo)，而且在若干時間之后真正完成這三個目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以告訴員工我們的薪酬變革是有意義的，第一員工滿意度增長的，核心員工的流失率下降了，企業(yè)的績效更好了。所以我說三個目標(biāo)的看法，隱含著兩個意思：一個是雙贏，一個是精準(zhǔn)的目標(biāo)導(dǎo)向。推而廣之，企業(yè)所有的變革都應(yīng)該樹立目標(biāo)，我不知道你們同意不同意我的看法？否則你不要去做它。無獨(dú)有偶，這個弄完以后，我跟曾老師一樣，我是美國薪酬協(xié)會的會員，每年要交錢，我已經(jīng)交了5年錢了。他每個月都會寄一些會刊過來，大概是去年10月還是11月份，我們這個項目是6月份開始的11月份的時候拿到這個雜志一看，里面正好有一篇文章，這篇文章和我的意思是一樣的，他說薪酬變革一定要有目標(biāo)，而且他劃了一個距陣，從目標(biāo)一一直到目標(biāo)N，這是縱向的；橫向的是措施一一直到措施N，只有這樣薪酬變革才是有意義的。薪酬變革一定要有目的，我的目的有三個。

3、薪酬滿意度。

第三個問題是怎么樣理解這個薪酬滿意度，這看上去是一個很簡單的問題，但是實(shí)際上是一個很復(fù)雜的問題。怎么講？我先講一個調(diào)查數(shù)據(jù)，從這個調(diào)查數(shù)據(jù)引起的困惑，你不是要給企業(yè)做調(diào)查，做員工對薪酬的滿意度調(diào)查，我們當(dāng)時給了這么幾個問題，我這里抽出了兩個問題，第一個問題：您對企業(yè)支付的薪酬和薪酬體系滿意嗎？大概90%的人說不滿意；為什么？要給企業(yè)施加壓力；第二個問題是：如果你不滿意，您會不會離開這個公司呢？80%說我不會離開這個公司。你們做HR的人，你們就這兩個問題去調(diào)查，基本上會得出這么一個矛盾的結(jié)論，為什么？這個結(jié)論背后隱藏著什么？我看除了無可奈何之外，還有別的爭議。我開始思考這個滿意度是什么東西，一般領(lǐng)導(dǎo)人會說員工沒有滿意的時候，我在我的個人網(wǎng)頁上做了一個調(diào)查，您認(rèn)為員工對薪酬永遠(yuǎn)不滿意這個說法是正確還是不正確？我原來的看法也是這樣的，你去調(diào)查滿意度基本上員工會說不滿意。

我后來去思考，我說這個滿意度到底是什么東西？為什么員工一方面說不滿意，另一方面又不走。最后我把滿意度分成兩個部分：一個是理想滿意度；還有一個是現(xiàn)實(shí)滿意度。理想滿意度是什么東西呢？是絕對滿意度，你給他多少錢，我不知道現(xiàn)在曾院長給我多少錢，我會說我滿意，我們搞了一套18本的書，我總是問要獎勵，他總是不給我。我說起碼每一本書給我一千塊錢呢，我就會滿意。但是你給我之后，我還會要的。我想說的是什么呢？就是理想滿意度實(shí)際上是一個絕對滿意度�，F(xiàn)實(shí)滿意度是一個什么呢？現(xiàn)實(shí)滿意度是他拿了這個錢，但是他不會考慮離開這個公司，但是錢沒有低到讓他做出離開這個公司的決定。如果這兩個概念是成立的話，事實(shí)上我就解決了那個矛盾的問題，理想滿意度是不可能的，現(xiàn)實(shí)滿意度是可能的。那滿意度我的第三個意思我想說這種區(qū)別企業(yè)的政策含義在什么地方？知道這個滿意度可以分成理想滿意度和現(xiàn)實(shí)滿意度之后，對企業(yè)來說政策含義就在于企業(yè)不要把追求理想滿意度作為他的主要政策，企業(yè)應(yīng)該把追求現(xiàn)實(shí)滿意度追求他的主要政策、追求目標(biāo)。但是要以現(xiàn)實(shí)滿意度為基礎(chǔ)，逐步向理想滿意度去靠近。如果你們愿意畫的話，可以畫一個曲線，很高的曲線是理想滿意度。很低的曲線叫現(xiàn)實(shí)滿意度，理想滿意度和現(xiàn)實(shí)滿意度是有區(qū)分的，企業(yè)要保證的是現(xiàn)實(shí)滿意度。所以企業(yè)應(yīng)該追求現(xiàn)實(shí)滿意度而不應(yīng)該一味地理想滿意度，這是我的看法。

4、理解基本薪酬的作用。

第四個要匯報的觀點(diǎn)是怎么樣理解基本薪酬的作用。先說我對這個問題產(chǎn)生的一個思考，我先請教大家一個問題，你們想想看，你們的回答是怎樣的？你們覺得基本工資對員工的激勵作用更大。還是獎金對員工的激勵作用更大？一般的看法是基本工資的激勵作用沒有獎金的激勵作用大，因為獎金是變動的。你們?yōu)楣べY總額這個東西苦惱的話，國有企業(yè)有一個工資政策，這個工資與績效掛鉤，我們正好做的這個企業(yè)也是一個國有企業(yè)，在這個國有企業(yè)做項目之前這個領(lǐng)導(dǎo)人跟我們是這樣說：這個企業(yè)的薪酬有八個問題，第一個問題是該高的不高，該低的不低，第二個是說基本工資太大了，獎金的部分太小了，最后他的基本想法是能不能把基本工資降低了，獎金增加，通過這個方式來更好地激勵員工。

最后我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工基本上是反對基本工資降低，然后增加獎金的部分。我們給了三個選擇，第一個是如果這個企業(yè)硬要降低你的基本工資，從而增加獎金的部分，你會不會辭職？一般的回答是如果領(lǐng)導(dǎo)一定要這樣干，我也沒有辦法，也不辭職。第二個問題是說如果要降低基本工資，假定說基本工資可以降低，增加獎金的部分，你覺得基本工資降低百分之多少比較好？一個是10%、20%，最后員工的基本回答是能接受的基本工資的降低比例是10%。第三個基本工資降低，獎金增加你的滿意度會不會增加？員工的回答，滿意度會下降，或者說90%的人我的滿意度會下降。

如果你關(guān)注到這三個問題的結(jié)論，這個結(jié)論是真實(shí)的，你們會有什么樣的看法？特別是你們做領(lǐng)導(dǎo)的話，你們會有什么樣的看法？你們還要堅持說增加獎金，降低基本工資嗎？最后我們想來想去，提了一個建議，根據(jù)我們的調(diào)查，如果你一定要降低基本工資，然后來增加獎金，一個是正面作用不大，第二個可能會產(chǎn)生一些很多想不到的負(fù)面效應(yīng)，因此我們說要改變思路，不要降低基本工資不要增加獎金。如果他接受我們的看法，如果你是一個咨詢顧問，你在這樣一個情況下，你還有什么政策供這個領(lǐng)導(dǎo)選擇呢？后來這個領(lǐng)導(dǎo)說，那不降低基本工資，然后獎金也不增加，請你們干什么呢？

最后我們給那個領(lǐng)導(dǎo)三個選擇：基本工資不變，獎金也不變，這是一種選擇；第二種選擇是基本工資減少，獎金大幅度增加；第三種選擇，基本工資大幅度增加，獎金大幅度減少。企業(yè)會選哪一個？第一個肯定不選，既然動員會也開了，跟那么多人說我們要變革薪酬，說到最后什么也沒動，這是不可能的。那第二個說是增加那個獎金，降低基本工資，后來調(diào)查下來根本就行不通，最后只有一個選擇，就是逼著他做了這個選擇。最后我們的結(jié)論是這樣的，我這個問題其實(shí)我自己想了很久，如果說降低基本工資，增加獎金的這種方式行不通，你又要變革你的薪酬制度，或者薪酬制度非變革不可，我說能不能反其道而行之，用基本工資做激勵的手段，而不是獎金作為激勵的手段，我去思考這個理論問題，最后我的結(jié)論是什么呢？用基本工資作為主要的激勵手段，而不是用獎金作為主要的激勵手段，其實(shí)是一個真理。正常的狀態(tài)就應(yīng)該是這樣的。

比方說你去問跨國公司做銷售的，你一年有多少獎金、獎金占的比例是多少？他說在一些大的跨國公司里面，獎金的部分其實(shí)很少，主要是基本工資。

另外你們從那個西方薪酬支付的歷史角度去看，你們會發(fā)現(xiàn)薪酬就是基本工資從來都是最重要的激勵手段，獎金按照我的看法是打補(bǔ)丁的，是覺得這個地方要做一個獎勵，他就做一個相應(yīng)的獎勵計劃，慢慢打補(bǔ)丁，補(bǔ)丁多了成為了一個獎勵的系統(tǒng)。

從歷史的角度來看，最系統(tǒng)的員工的薪酬支付手段主要是基本薪酬體系，而不是獎金體系。一個是跨國公司的歷史，跨國公司的實(shí)踐，第二個是西方人的歷史。最后我就很大膽地跟這個領(lǐng)導(dǎo)說，按照我的看法，用基本工資來作為激勵的主要手段，而不是用獎金來作為激勵的手段是有據(jù)可依的。因此我建議您采納這個建議，增加基本工資，降低獎金的部分。

后來有了這個思考之后，那個領(lǐng)導(dǎo)一開始也覺得很新鮮，他說：是啊，這個東西好像可以。過了十多天以后，他把我叫到他的辦公室，我發(fā)現(xiàn)有一個問題，這個問題基本工資那么高，獎金那么低，大家拿了這個錢不干活怎么辦？獎金那么少，我這個企業(yè)完不成任務(wù)怎么辦？我說：拿基本工資大家不干活，有辦法解決，獎金很低，業(yè)績完不成也有辦法解決。又過了十多天，他又說文老師你說得那個還有點(diǎn)道理，我最近跟西門子的人聊了一下，我發(fā)現(xiàn)他們也是獎金很少，基本工資很多，看來也不是這樣。這個人在日本有十多年的日本經(jīng)驗，我回頭一想日本的商社我當(dāng)時也覺得奇怪，怎么日本人支付工資的時候獎金那么少，基本工資那么高呢？我覺得你這個可能有一點(diǎn)預(yù)見性。反映了一方面他在思考，另一方面他在猶豫。后來，其實(shí)他說到點(diǎn)子上去了，如果我前面的看法是對，其實(shí)他有兩個大的風(fēng)險：高基本工資所帶來的激勵性下降，第二個是低獎金的部分帶來激勵作用的下降，是這兩個問題或者兩個風(fēng)險。

后來，圍繞這兩個風(fēng)險我們想出了好多解決辦法，回頭去看西方人的書，其實(shí)這些問題西方人都想過，我記得考研究生你們?nèi)绻�在座的考過我們的研究生的話，我就出的這個題目，我還專門加了一個東西叫績效加薪，請大家注意這個解決的是基本工資的增長機(jī)制問題，說基本工資要隨績效變化而變化，為的是避免哪個風(fēng)險？為的是避免基本工資那么高，然后基本工資的激勵作用下降了這樣一個風(fēng)險。那獎金減少能不能導(dǎo)致激勵性下降呢？獎勵里面有一個增量獎勵的方法。增量獎勵是什么意思呢？去年你賣17億，今年預(yù)計要增加3個億，17億之前我不給你獎勵，17億以后我再給你獎勵。我后來發(fā)現(xiàn)獎金總量的減少，其實(shí)可以用增量獎勵的辦法來解決。比方說：這個公司去年銷售17億，300萬的獎金總量你們除一下，每一塊錢的銷售里面的含量是多少？還有一個是說這個公司去年銷售17億，今年預(yù)計到達(dá)到20億，你把3億增加的部分算作獎勵。你們算一下，3億除以100萬，17億除以300萬，哪個獎勵辦法下的每一塊錢的獎勵辦法要高？后面這一種。基本工資很高，但是你采取績效加薪的辦法，獎金大量下降，你采取增量獎勵的辦法。

后來我發(fā)現(xiàn)，這個東西想多了之后能想通很多事，比方說有一次我在中信銀行講課，他是分行的行長聽課，是我們?nèi)舜笈嘤?xùn)中心請我去講。有一個廣州來的行長，課間休息的時候他問我了我一個問題：我們這個行現(xiàn)在銷售越來越重要，但是銷售人員的流動率越來越高，您覺得可能的原因在什么地方？我說：以我已經(jīng)有的知識，我來判斷你的問題可能出在什么地方呢？你的銷售人員的工資結(jié)構(gòu)出了問題，你的獎金部分過大，基本工資或者固定的部分過小。他說：是啊，我們是80%的獎勵，20%的固定。我說：人年紀(jì)越大，資歷越高，對基本工資的要求就越高。你們想想看是不是這樣的？我40多歲我要養(yǎng)家糊口，你一個月要給我1萬塊錢我才可以支付。

（主持人：比如說我怎么、怎么樣，他說那個我是指一個例子，比如說轉(zhuǎn)移到我身上比較合適。）

文躍然：他現(xiàn)在的工資結(jié)構(gòu)是國家給他的錢是1500塊，一個月固定的。然后大概學(xué)院給他的錢加上學(xué)校給的可能是5千到6千的，假如說一個月6千塊的話，剩下的全是變動的。那人大如果沒有錢了，你就只能拿1500塊錢。如果我說這個情況是真實(shí)的，一個43歲的副教授，他一個月只拿1500塊錢，你告訴他還有70%、80%是變動的，這樣對他是一種什么安排？我覺得是不合理的。銷售人員的基本工資應(yīng)該越少越好，獎金越高越好。并不是這樣的。一個銷售總監(jiān)他希望他的基本工資在一個絕對水平的位置之上，否則你就不能吸納他。

5、考核溝通和制度安排。

最后講一個問題，考核的問題，也是一些新的認(rèn)識。你們覺得考核重不重要？重要。我們有沒有高估他、夸大他，在中國的企業(yè)里面，你們的看法是怎樣的？這是我們在聯(lián)想集團(tuán)做文化項目，然后在涉及問卷階段，我專門加了一個問題，就是聯(lián)想沒有高估考核的作用，讓聯(lián)想去回答，這個數(shù)據(jù)還沒有回來。我提這個問題，已經(jīng)反映我在考核的問題可能在中國被夸大這樣一個認(rèn)識有關(guān)。我見過好多的企業(yè)、好多的機(jī)構(gòu)，考核前和考核后的績效一方面就是不僅沒有明顯的增長，反倒是矛盾比原來更加突出。

舉兩個例子：一個企業(yè)的總部人力資源說一年變一個考核辦法，搞了四年了最后調(diào)查問員工對這個考核的改進(jìn)滿不滿意，你認(rèn)為考核有沒有提高你的績效？結(jié)果一年比一年負(fù)面，大家的評價越來越低，考核不僅沒有好的作用，反而起到了壞的作用。所以我想考核的積極作用并沒有我們想象的那么好，這是我想說的第一個觀點(diǎn)。

最后我想說考核的第二個觀點(diǎn)，考核的關(guān)鍵在哪里？從一般的角度來說一個是考核的正確指標(biāo)，第二個是正確的考核指標(biāo)值，第三個正確的考核主體，第四個是考核的作用。后來發(fā)現(xiàn)除了這四個問題之外，還有一個比這四個環(huán)節(jié)更加重要的東西，是整個考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。我觀察了好多企業(yè)的情況，得出的結(jié)論是如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，團(tuán)隊的績效一定高。如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，團(tuán)隊的績效一定低。盡管在后面這種情況下，你的考核體系非常的完善，我說的這個觀點(diǎn)不知道有沒有講清楚？哪怕是你有很好的考核體系，但是如果這個基層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)的話，其實(shí)考核是沒什么用的。

那次我看一本，我除了是美國薪酬協(xié)會的會員，還是美國人力資源協(xié)會的會員，也是每年都寄雜志過來，我自己好象總是想明白了，然后突然看到一個什么文章受到啟發(fā)，這次是先看到那篇文章才會產(chǎn)生這個想法。大概是2005年的第六期有一篇戴爾公司人力資源總監(jiān)的專訪，訪問他怎么做人力資源總監(jiān)，要是來自戴爾公司的人就知道，他的背景跟我們很相似，先在大學(xué)教書，然后去做咨詢，做了咨詢以后覺得沒勁，回家休息，然后正好說戴爾缺一個人他就去了戴爾。他很快從那個企業(yè)冒出來了，坐到了人力資源總監(jiān)的這個位置。問了很多問題，戴爾大家知道是一個績效導(dǎo)向的公司，績效導(dǎo)向的公司最大的問題，按照他的看法是大家不合作，每個人都關(guān)注自己的績效，所以團(tuán)隊精神不夠。他需要改變這種狀況，改變這種狀況又不能取消考核，他說怎么解決呢？最好是主要考團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，而不是主要考一般的員工�？紙F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的績效領(lǐng)導(dǎo)力，就考五個很簡單的問題：第一個問題是讓員工去打分，過去這一年里你的直線領(lǐng)導(dǎo)在你的績效改進(jìn)方面有沒有對你形成有效的領(lǐng)導(dǎo)？分?jǐn)?shù)如果低于75分，這個人就要離開這個崗位，讓那個能夠提供這個領(lǐng)導(dǎo)能力的人來做這個崗位。最后每一個直線領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注給他的員工以績效指導(dǎo)。我發(fā)現(xiàn)這是一個好東西，你考的再細(xì)、你搞得再復(fù)雜，如果沒有這個直線經(jīng)理在這邊起帶頭作用、起指導(dǎo)作用，考核體系其實(shí)沒有用的。

很多考核體系沒有那么起作用的一個主要原因是什么？忽略了這一層的績效領(lǐng)導(dǎo)力。我很有體會，曾老師如果你要來評價我的話，你不要評我遲不遲到。你就評價我在這教研室四年有沒有取得工作績效？我只想說我看大學(xué)的情況也是這樣的，一個學(xué)院有沒有績效，其實(shí)很大的一個方面是那個教研室主任，也就是那個最基層的領(lǐng)導(dǎo)者能不能做績效領(lǐng)導(dǎo)。所以最后得出來的結(jié)論：“績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。”

文躍然教授現(xiàn)場解答參與者的提問

主持人：我們還有幾分鐘的時間，留給大家提問問題。剛才文躍然老師他一共發(fā)現(xiàn)了三個真理，他老說絕對是一個真理。他的第一個真理就是理想滿意度和現(xiàn)實(shí)滿意度的差異，第二個真理是固定工資和獎金之間誰對激勵的作用更大；我最感興趣是他的第三個結(jié)論了，績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。我強(qiáng)烈建議曾院長以后不要考核我了，就光考核他一個人，我們教研室的績效就能上來。

提問：我是來自國投電力的人力資源主管，我們對這三個真理是確認(rèn)的。我請教文躍然教授如何與績效掛鉤？這個是否存在矛盾？如果存在的話，存在什么矛盾？學(xué)術(shù)界對這個薪酬差距的控制有怎樣的良策以及國外對這個問題有何成熟的可以借鑒的方法？

文躍然：可能很多在校學(xué)生你們對這個沒有體會，只要出去在國有企業(yè)工作的同志很有體會，這個績效掛鉤。第一種情況是工資總額不大受限制的，就是比較充裕的。還有一種是工資總額少，怎么弄也不夠，大多數(shù)70、80%是處于第二種情況，所以對國有企業(yè)來說是一個普遍的問題，就是總嫌這個東西不夠。

如果讓我來發(fā)表看法的話，我能不能從三個角度來評論，第一個就是績效掛鉤這個制度肯定不是一個合理的制度。但是我們又沒有辦法，因為這是國家政策。不合理的地方，大概在前年在一個企業(yè)里面，我突然想起來了一個辦法，我說這個功效掛鉤起來不是反動了。如果說工資總額是1千萬固定，你的銷售額每增加一塊錢，每一塊錢里面的工資含量其實(shí)就越低。換句話講就是你銷售1千萬，每一塊錢銷售你有一塊錢的工資總額，你銷售到增加到2千萬，每一塊銷售額里面只有5毛錢，說這個問題就大了�？冃г礁�，你銷售的越多，每一單位銷售里面的工資含量越低，這個是誰干的？恰恰我們要干，我說他是不好的，但是沒有辦法改變。

第二個評論也是我突然悟到的，那天看姚明打籃球，看的時候他們就講，這個火箭隊怎么怎么樣，我突然感覺到這個工資核定不光是我們國家有，火箭隊也有。他的工資叫工資帽，比方說我們球隊今年是1500萬美元，就給我們這么多，你要在這個下面考慮你的工資總額，比方說你買了麥迪和姚明，兩個人花了好多1100萬，還有400萬……我想說工資總額如果說理解為工資預(yù)算的話，其實(shí)在中國也有，在國外也有。

第三個評論是既然大家都有工資總額，在工資總額既定的情況下面，怎么樣做好分配，在大盤子既定的情況下怎么樣做好分配，到底怎么樣做好其實(shí)是一個復(fù)雜的問題，今天也沒有時間講。我講一個我的看法，這個看法就是工資總額要分配好，主要是要處理好兩個關(guān)系：第一個關(guān)系是職能部門跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系；第二個是基本工資跟變動工資的關(guān)系。如果把這兩個關(guān)系處理好，我覺得在既定的工資總額下面，咱們的工資體系合理性就會往前走很大的一步。

提問：尊敬的周老師、文老師你們好，我是來自青島企業(yè)人力資源管理協(xié)會的，我想斗膽向文老師的第二個觀點(diǎn)發(fā)起一點(diǎn)沖擊，因為文老師也非常隨和，我就這樣表達(dá)了。我覺得文老師說了，基本的工資可能起的作用更大一些。我主要是從實(shí)踐的角度，你比如說人壽，他也吸引了很多優(yōu)秀的年輕人去參加，他的待遇非常高，但是他吸引的人大部分是非常喜歡挑戰(zhàn)性的工作，如果說其他的一些行業(yè)可能工資很高，但是這些人不一定去了。

第二個例子就是醫(yī)藥代表，大家都知道現(xiàn)在這個看病貴、醫(yī)藥貴，這是因為醫(yī)藥代表是成功的方面。他成功在公司對他的薪酬設(shè)計，主要是公司對他的激勵機(jī)制。我個人認(rèn)為是不是就是說這個企業(yè)第一是在不同的發(fā)展階段，你像國外的西門子一些大的跨國公司，他有上百年的歷史，而且公司盈利點(diǎn)也非常多，比較穩(wěn)定，所以他可以制訂一個比較高的相對的基本工資吸引一些優(yōu)秀的人才。再就是如果是一些發(fā)展型的公司盈利點(diǎn)非常危險，或者說盈利點(diǎn)不多，正處于發(fā)展階段像保健品行業(yè)，我想制訂的獎金可能會高一些。在企業(yè)當(dāng)中不同的層次，高管層次對基層的一些同志我想薪酬設(shè)計可能是不一樣，如果是中下層獎金的程度更大一些，因為不同人的需求不一樣，有的人的需求希望挑戰(zhàn)一些的。所以就是我的第二點(diǎn)沖擊不知道能不能起到一點(diǎn)效果，在此求證一下文老師？

文躍然：第一個評論您說得很有道理。

第二個評論你說得那兩個行業(yè)有，但是比較少見，像保險、人壽、出租車司機(jī)、安利，但是我認(rèn)為不是普遍、典型的行業(yè)。

第三個我那個如果可以叫真理的話，如果你們聽了以后要吸收一些有價值的東西的話，最重要的還是我們原來在做薪酬的時候，把主要的關(guān)注點(diǎn)放獎金體系的完善上，而忽略基本薪酬其實(shí)有很大的激勵作用。我給你講兩個案例，第一個是美國薪酬界的圣經(jīng)，那本書的一個講法在美國實(shí)施獎勵制度的，就是非常完善獎勵制度的企業(yè)大概不到30%，這是一個數(shù)據(jù)。第二個數(shù)據(jù)就是獎金得成功率只有20%，獎金體系的成功率只有20%，但是那個人提供這個數(shù)據(jù)的人是學(xué)獎金的，他是從另外一個角度去解讀這個數(shù)據(jù)的，他是說這個空間還很大。我是怎么解讀的呢？我是從反面解讀的，獎金要成功其實(shí)不容易，如果一個企業(yè)要把寶押在獎金的上面，十有八九會失敗。我的第三個評論是請你們特別關(guān)注我的那個觀點(diǎn)的這個方面，就是重視基本薪酬的激勵作用，而不僅僅把眼光放在獎金上，謝謝你！

主持人：也謝謝大家精彩的提問。我覺得咱們今天的所有的演講到這兒基本上就算結(jié)束了，我感覺到今天上午和下午雖然我們關(guān)注的問題不一樣，但是同樣地精彩，上面是宏觀的方面每一個演講都?xì)鈩萑绾�，他們高瞻遠(yuǎn)矚；下午的這些演講嘉賓的特點(diǎn)是什么？關(guān)注非常具體的問題，深入細(xì)致、豐富生動我覺得今天的演講是非成功的，不僅如此，我也感到在座各位提問的水平也都特別高，提問的問題不僅有管理當(dāng)中實(shí)際操作的一些問題，而且包括學(xué)術(shù)上尖端的問題。我覺得這不僅僅是一個表面的形式，不僅僅是一個語言的問題，說明我們的思維形式也發(fā)生了非常大的變化，我覺得這都是人力資源管理從理論和實(shí)踐上的一個進(jìn)步的體現(xiàn)，謝謝大家！