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通過一年來的績效考核實踐、驗證，所制定的績效考核辦法究竟如何？在指標項目選擇、標準設定和考評辦法等制定方面尚需做哪些優(yōu)化？……對這些問題，人力資源管理者心里是不是有“譜兒”？

關注“四點平衡”

1.平衡選指標

一是選重點。遵循關鍵績效指標（KPI）原則，根據(jù)崗位的關鍵職責和核心任務目標，判斷工作職責的重要程度并進行排序，有重點地選擇考評指標。面面俱到都不想舍棄等于沒有重點，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評的意義。關鍵指標不能太多，而且要盡可能保持崗位之間的平衡，一般以4—8個為宜。比如，營銷部的銷售量、貨款回收、利潤、客戶關系維護均是關鍵指標，必須納入考評指標體系中。

二是相互關聯(lián)。在選擇績效考核指標時，要盡可能系統(tǒng)化，指標之間存在互相促進加強的因果關聯(lián)關系，避免單純孤立的指標體系。比如：我們都知道平衡計分卡中提到了財務指標、客戶指標、內(nèi)部流程和學習提升四個層面的指標，它們就充分表達出邏輯關聯(lián)關系，形成相互關聯(lián)的指標地圖。

2.平衡算權重

選定了關鍵績效指標后，各個指標對部門整體業(yè)績達成的重要性仍會有差異，也就是會有主次之分。要想讓績效考核指標推動部門總體工作效果，就要根據(jù)重要程度，科學合理的設定出每個指標的權重，讓被考評部門的注意力有所聚焦。

一是遵循80/20原則。關鍵指標中，核心指標一般以2—4個為宜，并遵循管理學80/20原則，即核心指標與非核心指標占總體權重的比例大致為8：2.比如某公司品質(zhì)保障部，根據(jù)職責重要程度確定6項考評內(nèi)容：產(chǎn)品質(zhì)量（30%）、檢測設備（20%）、制度完善和落實（20%）、檢驗管理（10%）、質(zhì)量統(tǒng)計（10%）、培訓提升（10%）。

二是聚焦短板原則�？赡苣硞�指標項目是該部門的短板，并且嚴重影響了部門的整體績效達成，為了彌補差距，就要適度將該指標的權重加強一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比較落后，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿了諸如菜量少、味差、不衛(wèi)生、價錢貴和開飯不及時等負面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調(diào)整考評指標時，就可以將該項指標權重由原來的5%增加到10%.

3.平衡設標準

設定考評標準必須科學合理，同時還要遵循“具體可測量”和“經(jīng)過努力可實現(xiàn)”的基本原則，并要注意部門之間指標標準的平衡。以某企業(yè)績效考核為例，考評品質(zhì)保障部最終產(chǎn)品“合格率”和考評工序半成品“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有各個工序半成品的合格率，就不可能有最終產(chǎn)品合格率；另外，考評工序半成品“合格率”和考評采購部原材料“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有采購部原材料的“合格率”就不會有工序半成品的“合格率”。而要達到這些目的，必須要做好以下工作：

第一，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)信息。數(shù)據(jù)信息是分析、制定考評標準的基礎，因此，收集足量、準確可靠的數(shù)據(jù)信息是設定績效考核標準的基礎工作。主要有四方面數(shù)據(jù)信息必須準確把握：

（1）可能影響標準數(shù)據(jù)變化的信息。一是工藝技術進步。包括因生產(chǎn)工藝改造、淘汰老工藝，變革新工藝，生產(chǎn)技術水平升級換代導致產(chǎn)品數(shù)量和品質(zhì)的提升和消耗下降等情況。二是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大。主要包括簡單的數(shù)量擴張和新項目上馬等。三是標準和法規(guī)變化。主要包括客戶技術標準的提升或下降和國家技術標準和法規(guī)要求發(fā)生了變化等。四是部門結構和職責變化。主要包括部門組織結構調(diào)整和職責的變化等。

（2）歷史數(shù)據(jù)信息資料。透過分析歷史來有效預測未來，一般情況下，收集的歷史數(shù)據(jù)一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的數(shù)據(jù)。另外，有些處于發(fā)展期的企業(yè)，各年的情況往往大有不同，在收集、利用數(shù)據(jù)信息時一定要注意加以具體分析。

（3）同行同指標達成情況。要在業(yè)界保持一定的競爭優(yōu)勢，就要通過內(nèi)部關鍵管控指標來清晰地了解同行的表現(xiàn)，并在調(diào)整績效考核指標時酌情參考。收集這類信息的時候需要注意兩點：一是要注意保持指標數(shù)據(jù)的算法一致，如不一致，就需要換算為統(tǒng)一標準，這樣才能進行有效對比；二是要注意產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)信息的背景條件是否基本一致，比如人家是作坊式——即將淘汰的生產(chǎn)設備，而自己的設備屬于當前行業(yè)前沿的高精尖的生產(chǎn)設備，這樣獲得的數(shù)據(jù)信息由于存在背景條件的差異就缺乏可比性。

（4）公司年度工作計劃目標。在設定公司年度績效考核方案時，工作計劃目標是關鍵考慮因素。需要注意的是，公司年度工作計劃目標僅僅是設定績效考核指標的依據(jù)之一，盡管標準的設定必須首先保障年度計劃的完成，但在標準設定方面不能拘泥于此，可以根據(jù)情況來超越年計劃任務要求。

第二，設定考評標準。主要分為可數(shù)量化的考評標準和非數(shù)量化但可測量的考評標準。

量化指標

一是求算術平均值法。一般采用以往一年中每月份展現(xiàn)出來數(shù)據(jù)的平均值，作為考評基數(shù)。但在核算時，注意將表現(xiàn)異常的數(shù)據(jù)剔除。比如考核某公司生產(chǎn)部設備運轉(zhuǎn)率時，發(fā)現(xiàn)所提供的數(shù)據(jù)中，其他月份都高于95%，而唯獨其中某個月份只有65%.經(jīng)查發(fā)現(xiàn)：該月份由于某個原材料供應不上導致長時間停機待料，才使得運轉(zhuǎn)率低下，因此該月份數(shù)據(jù)缺乏代表性，需要剔除。然后根據(jù)每個基本正常月份表現(xiàn)出來的數(shù)據(jù)，求得算術平均值，將該值作為考評標準。如表1為某公司2010年每月份零配件的合格率情況，其中10月份合格率為78%，就是一個非正常樣本，在計算獎勵基準數(shù)時就要將此異常數(shù)據(jù)予以剔除，然后算出另外11個月份的平均值95.8%作為考評基準。

二是求平均先進值法。有些優(yōu)秀的企業(yè)采用平均先進值法來確定績效考核指標數(shù)據(jù)，即先將歷史數(shù)據(jù)進行算術平均，求得平均值，然后將優(yōu)于該平均值的那一部分數(shù)據(jù)再平均，得出考評標準值，然后在此基礎上再進行考評。如表1，優(yōu)于95.8%的平均值的數(shù)據(jù)包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均數(shù)96.5%，可作為績效考核指標基礎數(shù)據(jù)。

非量化指標 　　

當前，企業(yè)主要還是采用關鍵職責延伸法。有些企業(yè)運營管理比較規(guī)范，每個崗位都預先制訂了相應的崗位說明書，其中有詳細的職責描述和相對應的工作標準要求，其實，這些職責標準就是很好的考評標準。比如，某公司企業(yè)管理部計劃管理員崗位說明書中有一項職責：負責組織編制公司的月度工作計劃。相對應的完成標準：每月25日前，編制、審批下發(fā)公司下月份工作計劃，要求計劃內(nèi)容不漏項并符合計劃編制原則。

另外在設定考評標準時，要注意保證中、高層管理者和基層員工之間考評體系的協(xié)同一致性，確保相關維度考評數(shù)據(jù)標準保持協(xié)調(diào)。

4.平衡定方法

此處的“方法”專指達成或超越標準情況下的“獎勵和處罰措施”，當前比較流行的做法有兩種：一是“分數(shù)法”，即先按標準要求核算出績效得分，然后再與工資掛鉤；二是直接將績效和工資掛鉤。無論是哪一種方法，必須要把握所設定崗位之間指標項目、標準之間的平衡。

崗位。一是同崗位之間考評指標要保持一致。比如在同樣一個崗位上發(fā)生了一般安全事故，A員工被扣罰了1000元；B員工卻被扣罰了2000元。同樣的崗位扣罰標準不同，這樣不容易服眾。二是不同崗位之間考評指標要體現(xiàn)出差異。崗位不同，同一考評指標所承擔的責任不同，就要根據(jù)不同崗位所承擔的責任大小確定不同的扣罰標準。比如：某車間發(fā)生了安全事故，扣該車間主任（直接責任者）績效800元，扣主管安全的生產(chǎn)部部長（間接責任者）300元，而生產(chǎn)副總（領導責任者）罰100元。如果扣罰標準顛倒過來，那么必然會被生產(chǎn)部部長和生產(chǎn)副總抗議懲罰不公。

層級。當設定獎罰層級方法時，不能出現(xiàn)規(guī)則嚴重失衡的現(xiàn)象，比如某公司這樣規(guī)定：A車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的2%；B車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的0.4%，造成兩者懲罰比率差距過大。這種層級之間失衡現(xiàn)象應予以避免。
 

數(shù)量。要綜合考慮到可能出現(xiàn)的最好和最壞的情況。既不能因為獎罰數(shù)額太大導致公司獎勵成本過高或責任人承擔不起的現(xiàn)象，也不能由于獎罰額度太小導致員工根本不在乎，起不到應有的激勵作用。

修訂流程須科學只有憑借科學合理的績效考核指標編制、修訂流程，才能保證績效考核體系科學合理和逐步完善，制度流程保障是做好考評體系修訂工作的基礎（如圖1）。

在修訂流程中，溝通貫穿整個指標修訂過程，這是做好這項工作的基礎。

一是由下到上。績效考核主管部門根據(jù)一年來實際績效考核體系實施結果，讓各個被考評部門結合自身體會，提出自己的意見和建議，以書面形式報送績效管理主管部門，績效主管部門應站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，結合所確定的年度計劃目標，對收集上來的綜合數(shù)據(jù)信息進行系統(tǒng)分析、判斷，進一步優(yōu)化完善，確保在考評制度上能達成年度任務目標。

二是上下結合。績效考核主管部門修訂完成下年度績效考核指標后，針對相關部門對上年度績效考核出現(xiàn)的問題、所提出意見和建議逐一進行面對面地回復。如在與相關部門協(xié)調(diào)意見的過程中出現(xiàn)困難，需要組織召開考評指標研討會，由公司經(jīng)營管理層參與，現(xiàn)場研討解決所遺留的問題。

三是由上到下。當績效考核辦法不能達成一致意見的時候，由公司最高管理者綜合考慮各種具體情況進行決策，經(jīng)審批發(fā)布之后的績效考核辦法就要生效執(zhí)行了。

易發(fā)問題需注意宣傳不力。績效管理的目的是最大限度地激發(fā)全員的工作積極性，因此，全員的參與對整個績效管控過程尤為重要，包括指標修訂過程。有的公司調(diào)整指標后不加強宣傳，年底時只由績效管理部門關起門來獨家制定，也不征求相關部門意見和建議，只經(jīng)公司領導批準就倉促下發(fā)、強制執(zhí)行，在執(zhí)行過程當中出現(xiàn)問題時，再由人力資源部根據(jù)情況獨家出面進行協(xié)調(diào)，結果常被大家笑稱績效考核只是“績效管理部門關起門來的游戲”罷了。

討價還價�？冃Э己酥笜撕捅豢荚u人員的經(jīng)濟利益息息相關，在調(diào)整績效考核指標時，會受到被考評人員的密切關注，他們非常在乎績效考核指標數(shù)據(jù)的高低，甚至有時還會因某些指標調(diào)整和績效管理部門發(fā)生爭執(zhí)�；�于這種考慮，當組織討論指標調(diào)整、最終確定的會議時，有現(xiàn)場決策權的高層領導務必親自參加，聆聽各方面意見，必要時拍板決策。

隨機性強。企業(yè)要避免人為隨意修訂績效考核指標，一旦修訂后，就要保證不折不扣地執(zhí)行。如果由于客觀條件發(fā)生變化必須要做修改的話，就要按規(guī)定修訂流程來調(diào)整。否則，會被誤解為不嚴肅、不認真、太隨意，而使員工產(chǎn)生不公平感，甚至還會在員工們的思想上留下“反正這些指標回頭還會被調(diào)整，犯不著現(xiàn)在下這么大的功夫”的負面印象，從而挫傷大家的積極性。

指標失衡。正如前文所述，無論是考評項目、權重、標準和方法，都要充分考慮不同層級崗位之間的平衡問題，力求避免出現(xiàn)不平衡。一旦發(fā)現(xiàn)不平衡現(xiàn)象，要通過友好、協(xié)商的方式和相關部門進行溝通，并按績效修訂流程來妥善處理，避免因指標不平衡問題而制造出組織矛盾，從而和績效考核的總體意圖相背離。

（原標題：平衡，優(yōu)化考評指標之法)