績效考核，這是個(gè)讓企業(yè)管理者和HR頭疼已久的問題。很多企業(yè)的績效考核用的不好，導(dǎo)致做考核沒用，不做考核又沒別的辦法評(píng)價(jià)員工，績效考核成了企業(yè)管理“繞不過去的坎”。同時(shí)績效考核的流于形式，也使之成為雞肋。究竟是什么導(dǎo)致績效管理，這么個(gè)優(yōu)秀的管理工具淪落到如此的際遇呢？
筆者從各企業(yè)實(shí)例及咨詢專業(yè)角度，略作概要分析。本文也是我在南京徐莊軟件園某次講課的概要�？冃Э己肆饔谛问降脑蛑饕缦拢�
一、 方案專業(yè)性差
凡事欲要執(zhí)行有效，必先方案質(zhì)量好。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的績效考核方案基本都是HR琢磨加百度做出來的。這種做法，如果HR專業(yè)技術(shù)比較強(qiáng)，倒也可以，但實(shí)際上，很多HR僅有理念，真正實(shí)用的績效專業(yè)工具并不掌握。這就導(dǎo)致設(shè)計(jì)出的績效考核方案科學(xué)性、實(shí)用性均不好，使用起來，成為夾生飯，也難怪了。“工欲善其事，必先利其器”，
績效管理同樣。
績效方案設(shè)計(jì)的專業(yè)度不足，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、 過于追求簡單化
績效管理，是套邏輯性嚴(yán)密的管理體系，績效計(jì)劃、績效實(shí)施、反饋改善、結(jié)果應(yīng)用，環(huán)環(huán)相扣。一個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的不科學(xué)，都會(huì)導(dǎo)致效果打折扣。很多企業(yè)想“省事”，“簡單”，這本無可厚非，但是任何事若想取得成效，都必須投入一定的工作量（比如財(cái)務(wù)核算從起初的復(fù)雜手工過渡到電算化，也是因?yàn)闊o法省事，否則無法滿足經(jīng)營管理的需求）。為了省事而設(shè)計(jì)潦草的績效方案，肯定不會(huì)有效。過分簡單等于沒用。
2、 戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)承接性不足
很多企業(yè)的指標(biāo)體系與公司經(jīng)營目標(biāo)是沒有承接關(guān)系的，指標(biāo)失去了導(dǎo)向作用，偏離了績效管理的要義。公司目標(biāo)是A ，你考核的是B, 這樣的績效體系怎么可能有效？績效的三級(jí)指標(biāo)、運(yùn)作流程、激勵(lì)機(jī)制，均必須對(duì)公司/部門經(jīng)營目標(biāo)形成支撐。與公司目標(biāo)脫節(jié)的績效體系，只是名義上的績效管理，內(nèi)涵是“假績效”。
3、指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)性缺乏
指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、指標(biāo)庫的精細(xì)程度、指標(biāo)計(jì)分方法的科學(xué)性等，是績效體系有效的基本技術(shù)保證。但是一般企業(yè)基本做不到，都是大致弄弄，就拿出來用了。績效這東西不能馬虎，你糊弄它，它就糊弄你。隨便做做的指標(biāo)，很容易與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，形成工作歸工作、考核歸考核，“兩張皮”的現(xiàn)象。三級(jí)指標(biāo)缺乏統(tǒng)一性、計(jì)分方法不對(duì)，等等，這幾點(diǎn)，已經(jīng)足以讓績效考核形同虛設(shè)了。
4、缺乏制度保證
成功的績效管理必須建立規(guī)范的績效制度，規(guī)定績效的責(zé)權(quán)利、紀(jì)律等，且在各部門尤其經(jīng)理間宣貫到位。很多企業(yè)績效體系執(zhí)行起來，拖泥帶水、無法可依、有法不依現(xiàn)象普遍。制度宣貫不到位、績效執(zhí)行中的違紀(jì)現(xiàn)象，無約束措施，等等。兵無紀(jì)律不戰(zhàn)、人無規(guī)矩不立，同樣，績效無紀(jì)律則無效。
5、績效核算體系不規(guī)范、數(shù)據(jù)造假嚴(yán)重
主要指流程的各節(jié)點(diǎn)動(dòng)作的執(zhí)行情況，數(shù)據(jù)獲取的及時(shí)性準(zhǔn)確性。尤其數(shù)據(jù)獲取，是量化管理的基礎(chǔ)，沒有準(zhǔn)確的第一手?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，后續(xù)所有的統(tǒng)計(jì)匯總、得分計(jì)算、管理改善、薪酬激勵(lì)，都是虛的空的。這是很多企業(yè)績效考核淪為形式的重要原因。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)造假、得分計(jì)算鬼糊鬼，每月“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。勞民傷財(cái)，對(duì)企業(yè)提升、員工進(jìn)步，毫無用處。
6、缺乏計(jì)劃體系支撐
計(jì)劃是指標(biāo)體系的重要支撐，很多企業(yè)只有指標(biāo)而沒有支撐指標(biāo)的計(jì)劃，一是HR不懂，二是不知道計(jì)劃與指標(biāo)如何支撐。
7、缺乏薪酬體系支持
各崗位序列績效工資如何與績效等級(jí)掛鉤？是否有支撐績效的科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu)？……利益機(jī)制，是一切管理工具背后最大的影響因素，合理的薪酬制度對(duì)績效是強(qiáng)力的支撐。反之，不公平的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)績效實(shí)施是巨大的阻力。很多企業(yè)的現(xiàn)狀是：只寄希望與績效考核，試圖“一考解千愁”，殊不知，績效考核的結(jié)果，若不能有效地與薪酬掛鉤、沒有科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)做支撐，就是“瘸腿的”，其激勵(lì)約束效果會(huì)大大折扣。更直白點(diǎn)說，無論考核多么到位，如果績效工資設(shè)計(jì)不公平合理，績效管理效果會(huì)大打折扣。
8、組織保證機(jī)制無力
任何管理體系的運(yùn)行，必須有組織保證（比如成立績效管理小組，以立項(xiàng)的方式推行），以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)肅性、官方性、廣泛性、強(qiáng)制性。沒有組織機(jī)構(gòu)的支持，僅靠某個(gè)部門（比如人資部），是無法真正發(fā)揮績效的效能的�？冃w系是關(guān)乎整個(gè)組織所有部門、所有崗位的事，當(dāng)然也必須有代表整個(gè)組織層面的機(jī)構(gòu)來支持運(yùn)作。這也是很多企業(yè)績效體系運(yùn)行的現(xiàn)狀，僅由人資部門唱獨(dú)角戲，沒有公司層面的機(jī)構(gòu)來支持、協(xié)調(diào)，其他部門做配角或觀望，甚至等著失敗，看笑話。
9、考核模式選擇不對(duì)
很多企業(yè)喜歡選擇360考核模式。其出發(fā)點(diǎn)一般有二：（1）操作簡單。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部門/崗位間的本位主義，使部門間/崗位間工作的響應(yīng)互助效率提高，同時(shí)也達(dá)到制約的效果。
這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)是沒錯(cuò)的，但是360這個(gè)工具卻并不能實(shí)現(xiàn)之。
操作簡單，確實(shí)是。但是簡單的上下左右打打分，這個(gè)卻有大問題，藉此來拆除部門間的藩籬，更是異想天開，尤其在本就心存隔閡、部門各打小九九的氛圍下，純靠主觀打分，能公允評(píng)分的有幾個(gè)？沒有量化依據(jù)的360考核，就是鼓勵(lì)部門間搞關(guān)系，跟誰關(guān)系好，就打高分。這種考核也就淪為形式，毫無意義。
360作為早期的一種考核模式，剛導(dǎo)入國內(nèi)時(shí)，因?yàn)榭紤]了全方位的評(píng)價(jià)，有其積極的意義。但是，隨著管理需求的提高，及國內(nèi)企業(yè)文化的特點(diǎn)（職業(yè)化不足），其主觀過重的的弊端充分暴露出來。這也是很多企業(yè)績效考核淪為形式的主要因素之一。360考核已經(jīng)不合時(shí)宜，在很多企業(yè)，早已退出歷史舞臺(tái)。但是其定性評(píng)價(jià)的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鑒著（比如在BSC+KPI模式下，仍然會(huì)設(shè)置周邊指標(biāo)）。
二、管理基礎(chǔ)成熟度差
管理成熟度差包括，企業(yè)文化：比如草臺(tái)班子、缺乏基本的現(xiàn)代管理意識(shí)，會(huì)抵制績效管理；缺乏基礎(chǔ)的管理流程、統(tǒng)計(jì)報(bào)告體系等，這就直接導(dǎo)致操作隨意、收集不到績效數(shù)據(jù)等；員工職業(yè)化素質(zhì)低，比如教育程度、各種現(xiàn)代辦公手段的使用、溝通協(xié)調(diào)的意識(shí)、規(guī)范意識(shí)等缺乏，等等。通常，一些處于發(fā)展初期或成長階段的中小民營企業(yè)管理基礎(chǔ)成熟度會(huì)較差些，這會(huì)影響績效的推行效率和效果。
三、 企業(yè)業(yè)績滑坡、士氣不穩(wěn)
績效管理實(shí)施的最好時(shí)點(diǎn)是企業(yè)業(yè)績好、士氣穩(wěn)�？冃Ч芾砼c薪酬改革、文化建設(shè)等管
理工具一樣，需要較好的企業(yè)業(yè)績支撐，企業(yè)圖謀更長遠(yuǎn)的發(fā)展，業(yè)務(wù)需要更上一層樓的情況下實(shí)施。此時(shí)，管理的規(guī)范化、科學(xué)化、成為企業(yè)主的選擇。他們希望藉管理轉(zhuǎn)型為企業(yè)發(fā)展提供新動(dòng)力。
而業(yè)績滑坡、士氣不穩(wěn)的時(shí)候，導(dǎo)入科學(xué)績效管理，通常會(huì)引起員工的反感，阻力較大。
四、績效管理定位錯(cuò)誤
1、把績效當(dāng)做扣罰工具
有些企業(yè)主，導(dǎo)入績效考核，是希望藉此達(dá)到一些不太陽光的目的，比如借此裁人、借此扣罰員工工資等。企業(yè)控制成本，本是無可厚非，但是要通過科學(xué)合理的途徑。如果歪用績效管理工具來達(dá)到這個(gè)目的，則使績效失去公平公正性，則績效很難真正有效。
2、急于求成
有些企業(yè)，原來管理沒章法，希望上了績效體系，立刻生效，立刻士氣高漲、工作高效。這是不切實(shí)際的愿望。
購入一臺(tái)新設(shè)備，也需要安裝調(diào)試試跑等等，中間會(huì)出現(xiàn)各種問題，解決之，然后才能運(yùn)行正常，發(fā)揮產(chǎn)能，產(chǎn)生效益；同樣，績效管理體系也如此，心急吃不到熱豆腐。
3、信忽悠、趕潮流
有不少企業(yè)推行績效，是因?yàn)槔习迓犃四衬车恼n，或看到別家也在搞，于是自己回來也急匆匆的要上績效體系，等過了段時(shí)間，發(fā)覺效果不佳，或熱情過了，心生悔意，不再堅(jiān)持，甚至因別的言論影響，半途而廢（比如目前很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)專家叫嚷什么“去績效化”、“去管理化”，等等。似乎，一來了互聯(lián)網(wǎng)概念，企業(yè)就不要管理了，很是忽悠）。
績效管理，是件實(shí)實(shí)在在的工作，同樣需要腳踏實(shí)地地策劃、設(shè)計(jì)、推行、改善，而不是趕時(shí)髦。持之以恒，方能大有裨益。企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)，尤其是實(shí)體企業(yè)，無論何時(shí)，都需要踏踏實(shí)實(shí)的經(jīng)營，才能長久（看看華為）�，F(xiàn)在大批所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，靠投機(jī)玩概念，忽悠得了一時(shí)，長不了。泡沫終究是要破的。
拉拉雜雜寫了這么多，供同道參考。績效管理這件事，每個(gè)企業(yè)都在做，無論你叫它什么，也無論你怎么看，他就在那里，只是用的好壞而已。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，如何讓績效管理發(fā)揮效用，提高員工的執(zhí)行效率、助力企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，擁有決策權(quán)的管理者，應(yīng)當(dāng)深思之。
中人網(wǎng) 
2015-07-31 09:33:26