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　　沒有情感即無從管理

曾國藩常說馭人之策：情感第一，利益第二，約束第三。作為管理者要舍得在感情上作些投資，力求做到關心人、理解人。關心人是指要從人的物質需要和精神需要出發(fā)，既關心人的生活與工作，又關心人的成長進步，自我實現(xiàn)，使員工感到你是時刻關注他的，從而更加忠減地為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作。理解人是指了解人和熟悉人，管理者不僅要了解一般人的行為模式，還應根據這個模式對每個人進行研究，其關鍵在于溝通感情，善于發(fā)現(xiàn)部屬的特長和技能，了解他們的真正價值所在，用其所長，避其所短，把各人安排到最能發(fā)揮其作用的崗位上去。

　　斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產量低、品質差、勞資關系極度緊張。此時，當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領班更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全面的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個月內，不但員工憎恨責難的心態(tài)瓦解，同時他們也開始展現(xiàn)出團隊精神，生產能力也有提高。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那么大的簽名謝卡，上面寫著：謝謝把我們當人看。

　　美國著名的管理學家托馬斯？彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！他建議把能激發(fā)工作激情當成一個領導人的“硬素質”。晉升這樣的人：他們在沒當領導之前，能在他們的同事中激發(fā)工作熱情，當了領導后，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發(fā)熱情、熱心與積極性。

　　通用電器公司的管理經驗也表明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產率。該公司認為情感管理由以下要素構成：理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氛圍、公司內民主、堅持員工第一等。

　　促進員工情感投入的有效方法：隨著企業(yè)結構的日趨扁平化，企業(yè)的高績效主要源于員工的自發(fā)進取。因此經理人最重要的責任應該是：幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁。經理人應該作“情感工程師”，成為發(fā)動促使員工投入情感的動力，并密切觀察其成效。以下是12種促進員工情感投入的有效方法：

　　1. 明確定義每位員工達成成果的方法，而不是界定每一步該怎么做。

　　2. 提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識。

　　3. 知道每個職務需要具備哪些天賦才能勝任，挑選人才的主要依據不是經驗或智力，而是能適合此職務的天賦。

　　4. 及時贊揚員工的優(yōu)點，清楚其值得贊美的成果或表現(xiàn)。

　　5. 真心關切員工的成長與成功，不懼怕他們超越自己。當發(fā)現(xiàn)有人不適合留在公司時，也出于為其長期發(fā)展著想，要有勇氣規(guī)勸他們另謀他職。

　　6. 幫助每位員工區(qū)分“與生俱來的天賦”和“學習到的技能與知識”。幫助他們增長在所屬領域的長處，提供嘗試擔任新職務的機會。

　　7. 傾聽員工的心聲和意見。

　　8. 理清企業(yè)的使命、愿景或核心價值。幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的聯(lián)系。有些員工熱衷競爭，有些員工認同服務的重要性，有些員工則重視技能能力……經理人的責任是：了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關聯(lián)。

　　9. 理清“品質”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質為追求，每個人都致力于達到品質要求。

　　10. 當員工相互合作、共同努力、無后顧之憂時，也最容易出成績。因此，經理人應設法營造有助于增進員工友誼的工作環(huán)境。

　　11. 定期與員工進行成果或事業(yè)發(fā)展測評。要求員工記錄自己的各方面進展與成就。

　　12. 應該了解不同員工對于學習的不同看法。有人希望通過培訓課程學習知識，有人認為升遷和增加責任是學習機會等等。

　　名企對離職員工的“感情投資”

　　天獅集團：離職面談

　　天獅集團對離職人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)楹坞x開？如果時間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請他們填寫離職檔案，留下他們的意見，講出離開的真實原因。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工走得非常愉快。

　　惠普公司：握手話別，陪送“嫁妝”

　　惠普（美國）公司的一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索放人，握手話別。一個離開者說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

　　麥肯錫公司：建立名錄，一網打盡麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

　　Bain公司：真心牽掛，人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為此，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，而且還包括結婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，就是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。