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　　真正的融合得自于文化整合，與其他整合相比，文化整合是企業(yè)兼并重組的核心和關(guān)鍵。企業(yè)文化整合需要選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ�，輔以契合的方式與流程，把握一定的原則，從精神、制度、行為、物質(zhì)等方面進行整合，再經(jīng)過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。

　　1、企業(yè)文化整合的模式選擇

　　企業(yè)文化整合的模式必須根據(jù)兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發(fā)展歷程、兼并重組后的戰(zhàn)略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設(shè)型模式。

　�。�1）覆蓋型模式

　　覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化，并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)，如圖8-1所示。在覆蓋型模式下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業(yè)的一部分。

　　企業(yè)文化是通過長期習(xí)慣形成的根植于企業(yè)員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當(dāng)被并購方的企業(yè)文化很弱，企業(yè)管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且己成為業(yè)績改善的障礙時，同時，并購方的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，那么，該企業(yè)的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業(yè)文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個文化整合過程中就有一個強力型的核心文化起主導(dǎo)和推動作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產(chǎn)生的沖突就會比較少，對于并購企業(yè)來說，這是最容易的一種文化整合模式。

　　如果被并購企業(yè)并不接受并購方的企業(yè)文化，則這種整合模式具有很高風(fēng)險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業(yè)員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業(yè)強制執(zhí)行的，并不是被并購企業(yè)所愿意的方式，就會因為存在抵制和沖突而變得風(fēng)險很高。

　�。�2）并存型模式

　　在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立，如圖8-2所示。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿文化有所改變；同時，兼并重組后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突，兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業(yè)務(wù)經(jīng)營單位發(fā)展多元化經(jīng)營時尤為典型。

　　成功的并存型模式的實現(xiàn)，需限制來自母公司的干預(yù)，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應(yīng)于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風(fēng)險最小的一種模式。

　�。�3）融合型模式

　　融合型模式是指企業(yè)兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發(fā)展創(chuàng)新，形成一種包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)，且得到雙方認(rèn)可的新文化的文化整合模式，如圖8-3所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化都很優(yōu)秀，其文化優(yōu)勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說，雖然雙方文化有所差異但戰(zhàn)略性文化差異程度并不太大，在一些關(guān)鍵性文化緯度上可以形成共識。

　　融合型模式雖然要求被并購企業(yè)在法律和財務(wù)上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業(yè)保持一定的自主權(quán)和獨立性，以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎(chǔ)上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。

　　在文化創(chuàng)新的過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng)新，共同創(chuàng)造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優(yōu)勢就是把企業(yè)面臨的多元文化變成企業(yè)經(jīng)營的資源和優(yōu)勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業(yè)的競爭帶來優(yōu)勢。聯(lián)合整體優(yōu)勢產(chǎn)生的總體效果往往會比單獨團隊的貢獻大得多。

　�。�4）新設(shè)型模式

　　新設(shè)型模式指兼并重組后的企業(yè)引入其它優(yōu)秀企業(yè)文化，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化整合模式，如圖8-4所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對方文化的情況。

　　選擇新設(shè)型文化整合模式的企業(yè)必須是企業(yè)雙方都明顯表現(xiàn)出弱勢文化和劣質(zhì)文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突，及時選擇引入優(yōu)秀的企業(yè)文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，仍需要對企業(yè)文化進行評估和預(yù)測。當(dāng)被并購企業(yè)的文化剛性較弱時，這種模式的文化整合風(fēng)險相對較小，但是當(dāng)被并購企業(yè)的文化剛性較強時，整合風(fēng)險就大了。

　　文化整合是兼并重組企業(yè)面臨的一場文化革命，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)高度重視企業(yè)文化的重塑，謹(jǐn)慎對待兼并重組之后企業(yè)文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業(yè)實際的新文化。

　　2、企業(yè)文化整合的主要內(nèi)容

　　企業(yè)的文化整合工作要進行得更順利，必須充分考慮企業(yè)特有的文化差異和文化沖突，因地制宜地設(shè)計最適用的文化整合內(nèi)容。如果說企業(yè)文化是一棵大樹，那么精神文化是大樹的根，行為文化是大樹的軀干，物質(zhì)文化則相當(dāng)于這棵樹的枝葉。三者相輔相成，缺一不可。基于企業(yè)文化的層次性，企業(yè)兼并重組后文化整合的主要內(nèi)容包括以下三個三方面：

　�。�1）企業(yè)精神文化的整合

　　以樹根來比喻，足以說明精神文化在企業(yè)文化體系中的重要性。企業(yè)精神文化就是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等意識形態(tài)的綜合，它反映企業(yè)主體的主意識和心理狀態(tài)，是企業(yè)文化的核心。精神文化一方面主導(dǎo)和決定著其他文化的變革與發(fā)展，另一方面又是其他文化的結(jié)晶和升華。正由于精神文化的重要影響力以及員工對本企業(yè)精神文化的認(rèn)同感，當(dāng)企業(yè)兼并重組后，原有主體意識可能受到?jīng)_擊甚至否定，精神支柱發(fā)生了動搖，員工必然會產(chǎn)生不安與疑惑，對新企業(yè)文化產(chǎn)生抵觸、排斥情緒，這種情緒會阻礙文化的整合進程。因此，為確保企業(yè)文化整合的順利進行，首先必須對企業(yè)的精神文化進行整合。

　　重構(gòu)企業(yè)愿景

　　愿景概括了企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和藍圖，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。兼并重組后的企業(yè)尤其需要為員工確立一個清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向、鼓舞人心。兼并重組后的企業(yè)重新構(gòu)成了一個利益共同體，所有的員工都需要有一個共同的奮斗目標(biāo)，這個目標(biāo)既是企業(yè)對員工的一種利益吸引，也是對員工行為方向的一種界定。當(dāng)員工因共同的愿景而自愿組合在一起，擁護一個共同的文化時，最有可能產(chǎn)生強大的凝聚力。所以在兼并重組后的文化整合過程中，企業(yè)要善于利用愿景的力量，推動文化整合的順利進行。

　　明確企業(yè)使命

　　企業(yè)使命是對企業(yè)基本任務(wù)和宗旨的規(guī)定，是企業(yè)存在意義的高度概括，是企業(yè)開展經(jīng)營活動的依據(jù)。明確企業(yè)使命，就是要明確企業(yè)在實現(xiàn)愿景目標(biāo)上必須承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)兼并重組后，雙方原有的企業(yè)使命既不適合兼并重組后的發(fā)展戰(zhàn)略，也易引起雙方員工的矛盾、沖突。所以，在進行精神文化整合時，首先要明確企業(yè)使命，確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，協(xié)調(diào)內(nèi)外部各方面的使命追求，統(tǒng)一企業(yè)對顧客和社會的責(zé)任。

　　統(tǒng)一新的價值觀

　　企業(yè)價值觀是企業(yè)內(nèi)部群體對企業(yè)使命、企業(yè)經(jīng)營觀念、企業(yè)行為準(zhǔn)則等問題的基本看法。如不盡快確定統(tǒng)一的新價值觀，員工就不能了解到企業(yè)在主張什么、員工應(yīng)該朝著哪個方向努力，這樣必然會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動造成混亂。因此，企業(yè)兼并重組后，首先要進行企業(yè)價值觀的整合，要以雙方原有價值觀為基礎(chǔ)，以形成一種適應(yīng)并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的，以吸收雙方原有精華、摒棄雙方原有糟粕為手段，最終形成既適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展，又能被企業(yè)員工所共同認(rèn)同、共同奉行的具有旺盛生命力的價值觀。

　　整合企業(yè)精神

　　企業(yè)精神是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，能反映員工意愿并激發(fā)其干勁的一種意識和活力。整合企業(yè)精神就是要借助雙方企業(yè)精神的力量形成一種文化優(yōu)勢。所謂的優(yōu)勢，就是群體內(nèi)各種力量通過最佳組合而形成的一種優(yōu)于他人的主體性力量。如此一來，在企業(yè)兼并重組后，這種優(yōu)勢也相應(yīng)地需要重新進行排列組合。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在整合過程中起到主導(dǎo)作用，在對原企業(yè)文化分析的基礎(chǔ)上，吸取總結(jié)雙方企業(yè)精神的優(yōu)秀部分，并加以升華和擴展，提出新的企業(yè)精神。以典型人物和典型事例引導(dǎo)和啟迪員工，加強輿論導(dǎo)向力量，擴展溝通渠道，加大溝通力度，使企業(yè)精神不斷得到完善和深化。

　�。�2）企業(yè)行為文化的整合

　　企業(yè)行為文化是企業(yè)文化之樹的軀干，是企業(yè)精神文化在企業(yè)行為上的體現(xiàn)，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則與規(guī)范。行為文化強調(diào)的重點是：在員工認(rèn)同企業(yè)精神文化的前提下，從內(nèi)在性上約束員工的行為，從而成為規(guī)范企業(yè)行為的內(nèi)在約束力。企業(yè)兼并重組后，必然會對原有的組織機構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范進行重組，在這個過程中，員工常有一種懷舊心理、慣性思維，難以適應(yīng)這個轉(zhuǎn)變，以至于對新制度產(chǎn)生抵觸。因此，在進行企業(yè)行為文化整合時，應(yīng)當(dāng)在硬性管理制度的基礎(chǔ)上發(fā)揮人本管理的作用，盡可能地提升員工的自我管理和自我約束，激發(fā)調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，為了使企業(yè)和員工的行為有明確的方向，也要制定一套新的行為規(guī)范與規(guī)章制度。

　�。�3）企業(yè)物質(zhì)文化的整合

　　正如樹葉一樣，企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)精神文化和行為文化的顯現(xiàn)與外在結(jié)晶。兼并重組后，企業(yè)為了從綜合實力方面贏得競爭優(yōu)勢，往往對物質(zhì)文化進行整合，以便給社會公眾帶來全新的印象。企業(yè)物質(zhì)文化整合包括企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)名稱與標(biāo)志、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)廣告等方面。對物質(zhì)文化進行整合，可達到對內(nèi)、對外兩種效用。首先，兼并重組后，不同的企業(yè)融為一體，勢必需要重新定義企業(yè)的標(biāo)志與名稱，它們是企業(yè)個性的突顯、是企業(yè)身份的表征、是企業(yè)內(nèi)涵的彰顯。對外它們向社會公眾展示企業(yè)的獨特與統(tǒng)一，對內(nèi)可以強化員工的協(xié)同感和對企業(yè)文化深層次的理解，有利于穩(wěn)定員工情緒，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；其次，企業(yè)統(tǒng)一的服裝、辦公用品等可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感；最后，并購企業(yè)培育的新品牌聲譽，是向社會公眾傳達自身文化的重要載體。企業(yè)通過重新塑造產(chǎn)品魅力以及圍產(chǎn)品健全一系列的服務(wù)體系，可以加快社會公眾對企業(yè)的新形象的接受過程。

　　3、企業(yè)文化整合的流程

　　企業(yè)文化整合的流程分為三個階段：兼并前階段、兼并進行階段和兼并后階段，如下所示。

　　兼并前階段

　　⊙ 做全面的審慎調(diào)查

　　⊙ 成立文化整合研究小組

　　兼并進行階段

　　⊙ 以高層來推動文化整合的實施

　　⊙建立一套基本的體制

　　⊙ 加強培訓(xùn)

　　⊙ 加強溝通

　　兼并后階段

　　⊙ 企業(yè)文化基本融合

　　⊙ 文化考核

　　⊙ 企業(yè)文化的開拓和創(chuàng)新

　　（1）兼并前階段

　　要實現(xiàn)成功的文化整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現(xiàn)這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在兼并重組前就要入手。兼并重組前，企業(yè)需要做以下兩個方面的工作。

　　首先，要做全面的審慎調(diào)查。全面的意思是不要只局限于傳統(tǒng)財務(wù)方面的分析，因為財務(wù)分析重點專注于過去，而兼并重組強調(diào)的是兩家公司合并后如何實現(xiàn)共同的愿景。審慎調(diào)查要更廣泛地考察包括雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務(wù)方面的影響因素，尤其是文化方面是否能相互融合。文化審查極其重要。企業(yè)兼并重組引起的文化變更，使得多數(shù)員工會表現(xiàn)出對他們原先企業(yè)文化的關(guān)注和向往。而進行文化審查則表現(xiàn)出并購企業(yè)對文化差異的重視，能緩解被并購方企業(yè)員工緊張擔(dān)憂的情緒，使其堅信并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審查應(yīng)該及早進行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致文化沖突的潛在因素。

　　其次，在兼并重組前兩家公司就應(yīng)該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現(xiàn)和探討兼并重組后的文化整合過程等。小組成員可由兼并重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。兼并重組雙方企業(yè)應(yīng)積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認(rèn)識兼并重組的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達成共識。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家公司合并后可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現(xiàn)愿景的核心價值觀，考慮兼并重組后實現(xiàn)新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。

　�。�2）兼并進行階段

　　兼并進行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。兼并重組過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。

　　企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起，以高層來推動整個文化整合的實施過程。實施的過程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞剑�文化領(lǐng)導(dǎo)小組就實施中出現(xiàn)的問題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時溝通，及時修訂解決方法和策略。根據(jù)企業(yè)的情況，進行文化整合時應(yīng)采取漸進方式，由外到內(nèi)逐漸包容改變，不能操之過急。

　　利用制度帶動文化整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎勵、認(rèn)可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。

　　加強培訓(xùn)。要對員工進行有效培訓(xùn)，宣傳兼并重組后導(dǎo)致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。

　　加強溝通。整合目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。很多兼并重組失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。建立有效的溝通機制，需要在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進相互之間的了解和協(xié)作，并且要及時發(fā)布準(zhǔn)確的信息，就被并購方員工關(guān)心的問題進行有效的溝通，以解除他們的顧慮。

　　（3）兼并后階段

　　兼并后階段是文化整合過程中的最后一個階段。這個階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護和調(diào)整新制度，使之能夠順利而有效的實施。求同存異或許是兼并重組后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達成一致的事件。在這一階段，企業(yè)應(yīng)有意地將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚，同時對平庸和低下的進行摒棄，便能催生出一個整合后的生氣勃勃的并購企業(yè)新文化。只有在長時間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。

　　總之，文化整合是一項長期工作。在文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業(yè)兼并重組的預(yù)期目的。

　　4、企業(yè)文化融合的進程曲線

　　企業(yè)文化融合進程，顯示了從企業(yè)兼并重組協(xié)議達成直到整合完畢后，企業(yè)文化經(jīng)歷的各個階段。

　　第一階段是歡快階段。當(dāng)善意的兼并重組協(xié)議達成，雙方員工都會感受到一定程度的歡快，并購方覺得自己公司的實力進一步壯大，自身的自豪感得到增強，而被并購方則覺得自己不再是小公司的一員。因此，在第一個階段，在感情上表現(xiàn)出來的是歡快，雙方人員都比較積極地推動進一步的整合工作。

　　第二階段是文化沖擊階段。此時，雙方員工才真正接觸，鑒于原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協(xié)調(diào)的過程中免不了會發(fā)生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。如果雙方都抱著積極的心態(tài)，在關(guān)于企業(yè)的使命、愿景等重大方面進行充分的溝通，并就價值觀問題進行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎(chǔ)的團隊工作模式，文化沖突就會逐漸減弱，并開始適應(yīng)。當(dāng)然，這種適應(yīng)需要過程，有時候是1-2年，有時候長達3-5年。

　　經(jīng)過第三階段較長時間的適應(yīng)，最后會過渡到一個新的階段，即最后一個階段——穩(wěn)定階段。此時，這一輪的文化融合工作基本結(jié)束，最終可能會出現(xiàn)三種狀態(tài)。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩(wěn)定狀態(tài)為一條負曲線；B：融合后與融合前的情況一樣，并沒有表現(xiàn)出優(yōu)劣的差異；C：融合后的情形好于融合前，形成一種良性的企業(yè)文化生態(tài)體系。

　　企業(yè)文化融合管理的技巧在于企業(yè)達成兼并重組協(xié)議后，使文化沖擊階段的時間盡可能最短，并使進入整合的穩(wěn)定狀態(tài)時表現(xiàn)為積極的正向曲線。