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　　沙因從人的動(dòng)機(jī)著手進(jìn)行研究，在探究人的哪種本性使得他們表現(xiàn)出特定的行為時(shí)，沙因看到了確定人性本質(zhì)的困難性。他回顧了管理歷史上的三種人性假設(shè)，即經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)人。對(duì)這三種人性假設(shè)進(jìn)行分析之后，沙因指出，每個(gè)假設(shè)都是部分正確的，能夠在某些時(shí)候解釋某些人的行為，但都存在缺陷，在現(xiàn)實(shí)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)假設(shè)解釋不了的另一些行為。例如，你會(huì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)情況下經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是沒有問(wèn)題的，金錢、榮譽(yù)這些東西確實(shí)有著巨大的作用，很多人就是為此工作，但遺憾的是總有例外，總有一些人不會(huì)為金錢和榮譽(yù)所動(dòng)，他們的行為動(dòng)機(jī)是不能用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)解釋的。社會(huì)人假設(shè)同樣存在這樣的不足，甚至比經(jīng)濟(jì)人假設(shè)能夠解釋的范圍更小，人的許多行為是不能用社會(huì)人假設(shè)的人際關(guān)系影響來(lái)闡明動(dòng)機(jī)的。沒有完美的管理，也沒有十全十美的管理路徑，要完全理解人性，必須從情境出發(fā)，將這些假設(shè)置于社會(huì)情境和發(fā)展的背景之下。在管理思想史上，沙因歸納出下列人性假設(shè)：

　　理性-經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（rational-economic assumption）

　　理性-經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的關(guān)鍵詞有二：一是自利，二是理性。這種假設(shè)是從個(gè)體出發(fā)的。人們一般認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來(lái)自亞當(dāng)。斯密，正是這種假設(shè)，解釋了市場(chǎng)機(jī)制可以通過(guò)無(wú)管制的自由實(shí)現(xiàn)自我均衡。沙因認(rèn)為，這種假設(shè)追根溯源，是來(lái)自于享樂主義。按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，能夠派生出以下觀點(diǎn)。

　　1. 員工主要受經(jīng)濟(jì)刺激的激勵(lì)，他們會(huì)做出任何能夠提供給他們最大經(jīng)濟(jì)收益的事情。

　　2. 由于經(jīng)濟(jì)刺激是由組織控制的，員工從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是被組織操縱、驅(qū)動(dòng)和控制的被動(dòng)接受者。

　　3. 情感是非理性的，因此，必須阻止它干擾個(gè)體對(duì)自身利益的理性評(píng)估。

　　4. 組織應(yīng)該按照使員工情感中立并能夠控制的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣它才可以控制員工不可預(yù)測(cè)的個(gè)人特質(zhì)。

　　麥格雷戈對(duì)此前的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)進(jìn)行了提煉，形成了X理論。這一理論強(qiáng)調(diào)了管理的外部控制的必要性，進(jìn)而把人分為兩類，一類由于非理性情感而導(dǎo)致沒有自我約束和自我控制能力，另一類能夠以理智排斥情感而做到自我激勵(lì)和自我控制。前者不值得信任，可以用金錢激勵(lì)，即精于計(jì)算的大眾；后者值得信任、能夠承擔(dān)起組織和管理大眾的重任。

　　有什么樣的人性假設(shè)，就有什么樣的管理對(duì)策。按照沙因的觀點(diǎn)，管理活動(dòng)是按照組織中的心理契約展開的。所謂心理契約，就是個(gè)人和組織之間達(dá)成的共識(shí)。而人性假設(shè)是心理契約的基礎(chǔ)。所以，人性假設(shè)的奧秘就在于：它不僅是管理者的信條，而且是員工的信條。管理者與員工在人性假設(shè)上會(huì)形成高度契合，沒有這種契合，組織就無(wú)法運(yùn)行。在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的前提下，所謂管理，就是用經(jīng)濟(jì)手段以及非經(jīng)濟(jì)的利益手段，從員工那里買來(lái)服務(wù)和順從，這就需要建立一個(gè)權(quán)力-職責(zé)體系，并且輔之以嚴(yán)密的控制體系，既要以利益驅(qū)動(dòng)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要以懲罰手段阻止員工本性中的非理性因素對(duì)組織目標(biāo)的干擾。無(wú)論是從法約爾開始形成的管理職能體系，還是從韋伯開始的官僚組織體系，乃至從泰羅開始的生產(chǎn)管理體系，都是這種管理對(duì)策的集合。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)運(yùn)行的組織，都立足于權(quán)責(zé)關(guān)系和效率要求，無(wú)一例外。如果效率不高，解決辦法就是重新設(shè)計(jì)工作，改變獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，檢查控制系統(tǒng)的有效性。整個(gè)組織的信息系統(tǒng)，也是按照效率需要安排的。

　　在工業(yè)社會(huì)，理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)取得了空前的成功。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的問(wèn)題是它過(guò)于概括、過(guò)于簡(jiǎn)化了人類行為的動(dòng)機(jī)。心理學(xué)家會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人類行為，是不能用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來(lái)解釋的。盡管企業(yè)的管理者可以把這種經(jīng)濟(jì)人假設(shè)解釋不了的行為歸結(jié)于人類的非理性，但它或多或少會(huì)影響到員工的效率。更要命的是，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)傾向于“自我實(shí)現(xiàn)”——如果管理者假定員工是由經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)的，員工就會(huì)遵從經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，乃至自發(fā)地按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)行動(dòng)。隨著工業(yè)化的發(fā)展，工作的技術(shù)程度越來(lái)越高，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，即便是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，也需要更多地依賴員工的能力、創(chuàng)造性和忠誠(chéng)度。而隨著社會(huì)的發(fā)展和物質(zhì)的滿足，員工的期望會(huì)越來(lái)越多，以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為基礎(chǔ)的各種管理對(duì)策，會(huì)出現(xiàn)邊際效益遞減，最好的情況下也會(huì)遇到增長(zhǎng)瓶頸。這時(shí)，組織中的心理契約開始調(diào)整，新的人性假設(shè)開始出現(xiàn)。

　　社會(huì)人假設(shè)（social assumption）

　　美國(guó)的霍桑試驗(yàn)和英國(guó)塔維斯托克研究所的煤礦研究，證明了非正式組織的作用，也證明了社交動(dòng)機(jī)和情感需要在組織生活中的重要性。在某些時(shí)候，員工懼怕孤獨(dú)，渴望情感交流，期待被同伴接納，得到別人關(guān)懷，以及展示自己關(guān)懷別人的同情和惻隱，諸如此類的需要比組織提供的經(jīng)濟(jì)刺激更重要。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)刺激依然是重要的，利益驅(qū)動(dòng)依然是有效的，這也是這些員工仍然能夠接受經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的原因。但是，僅僅是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)已經(jīng)不夠了，因?yàn)樵谡�式組織中表達(dá)不出社交和情感需要，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)構(gòu)建的正式組織是排斥和壓抑這種需要的。工人們帶到工作中的社交需要只有在非正式組織中才能滿足，情感只有在非正式組織中才能表達(dá)，而在這些非正式組織中產(chǎn)生的準(zhǔn)則和情感又會(huì)影響到員工的工作績(jī)效、生產(chǎn)水平以及產(chǎn)品質(zhì)量。主持霍桑實(shí)驗(yàn)的梅奧認(rèn)為，工業(yè)社會(huì)帶走了工作的意義，挫敗了員工的基本社交需要。塔維斯托克研究發(fā)現(xiàn)，新型高效的采煤技術(shù)會(huì)改變組織結(jié)構(gòu)，而這種只考慮技術(shù)因素的組織結(jié)構(gòu)及其職責(zé)規(guī)范會(huì)肢解原來(lái)的非正式組織，并妨礙新的非正式組織出現(xiàn)，把工人原來(lái)溝通情感的人際網(wǎng)絡(luò)破壞得七零八碎。大量員工對(duì)疏離感的抱怨和認(rèn)同感的缺失，促使心理契約的調(diào)整，產(chǎn)生了社會(huì)人假設(shè)。

　　社會(huì)人假設(shè)的關(guān)鍵詞有二：一是群體，二是情感。按照社會(huì)人假設(shè)，可以派生出以下觀點(diǎn)。

　　1. 社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系則是形成認(rèn)同感的主要因素。

　　2. 從工業(yè)革命中延伸過(guò)來(lái)的機(jī)械化，使工作喪失了它內(nèi)在的意義，這些意義現(xiàn)在必須在工作所形成的社交關(guān)系中尋找。

　　3. 相對(duì)于管理激勵(lì)和控制，員工更易對(duì)同伴群體的社交因素做出反應(yīng)。

　　4. 員工對(duì)管理的反應(yīng)達(dá)到了什么程度，取決于管理者對(duì)下屬的歸屬、接納、認(rèn)同感需要滿足的程度。

　　在社會(huì)人假設(shè)下，由于員工與組織的心理契約發(fā)生了變化，管理者的行為方式也要隨之變化。管理者不能再僅僅盯住工作任務(wù)不放，而應(yīng)該更多地關(guān)注員工的社會(huì)交往；管理的重點(diǎn)不再是指揮和控制員工，而是增加員工的歸屬感和認(rèn)同感，注意員工的心理幸福感受；管理活動(dòng)不再局限于正式組織，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到工作群體同時(shí)也是社會(huì)群體，即便采取激勵(lì)措施，也不能只著眼于個(gè)人激勵(lì)而要向群體激勵(lì)轉(zhuǎn)變；管理者的角色不再是單純的指揮與控制者，而是心理醫(yī)生式的關(guān)懷與同情者。社會(huì)人假設(shè)下的管理對(duì)策，不再把重點(diǎn)放在正式組織的運(yùn)作上，而是著眼于對(duì)員工的關(guān)心和移情式理解，不是強(qiáng)調(diào)控制而是強(qiáng)調(diào)支持。組織的權(quán)威依然存在，但這種權(quán)威要更多地考慮員工的接受程度和領(lǐng)導(dǎo)者的人格感召力。由此而形成的管理風(fēng)格，是一種“家長(zhǎng)式管理”（paternalistic）。管理者更像“慈父”類型，重視工作之外的交往和溝通，比如經(jīng)常聚餐，關(guān)注士氣勝于關(guān)注效率，倡導(dǎo)員工的參與，以情感換取員工的忠誠(chéng)和認(rèn)同。

　　社會(huì)人假設(shè)促成了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”（human relations movement），由此產(chǎn)生了員工參與計(jì)劃，如斯坎倫計(jì)劃（見本刊2008年9-10月號(hào)《斯坎倫計(jì)劃和麥格雷戈》），還有學(xué)習(xí)訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)敏感性訓(xùn)練、自治小組等等。但是，社會(huì)人假設(shè)存在明顯的不足，在一定意義上，它比經(jīng)濟(jì)人假設(shè)所涵蓋的行為動(dòng)機(jī)還要少。很多管理學(xué)教科書，都有意無(wú)意地把社會(huì)人假設(shè)與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對(duì)立起來(lái)，實(shí)際上，二者與其說(shuō)是對(duì)立的，不如說(shuō)是互補(bǔ)的。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)解釋不了的人類動(dòng)機(jī)，恰恰是社會(huì)人假設(shè)可以解釋的范疇；而社會(huì)人假設(shè)力不能及的地方，恰恰是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)能有效發(fā)揮作用的地方。但是，在組織中，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)不管有多大缺陷，它是同工作緊密聯(lián)系的；社會(huì)人假設(shè)注重克服人員之間的疏離，卻存在著人員與工作的疏離。梅奧認(rèn)為，工業(yè)化造成了工作的無(wú)意義，但沙因指出，社會(huì)人假設(shè)并未把工作變得有意義。一個(gè)人際關(guān)系和情感上高度滿意的員工，不見得就是有效率的員工。因此，從組織和工作本身出發(fā)，心理契約還需要再調(diào)整。這種調(diào)整后的人性假設(shè)，就是自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。

　　自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（self-actualization assumption）

　　自我實(shí)現(xiàn)的概念來(lái)自馬斯洛，但馬斯洛論證自我實(shí)現(xiàn)時(shí)，主要是從個(gè)人心理出發(fā)，尚未與組織聯(lián)系起來(lái)。到了麥格雷戈，發(fā)展了社會(huì)人假設(shè)，提出了Y理論，把社會(huì)人假設(shè)與工作的意義結(jié)合到一起。沙因綜合了馬斯洛、麥格雷戈、阿吉里斯等人的觀點(diǎn)，論證了自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵詞有二，一是個(gè)人成長(zhǎng)，二是自主工作。沙因認(rèn)為，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)包括以下觀點(diǎn)。

　　1. 人類的動(dòng)機(jī)可以分為五個(gè)層次的需要，即基本的生理需要、安全的需要、社交與歸屬的需要、自我滿足與自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要是個(gè)人最大程度利用自身所有能力和資源的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰�被滿足以后，人們就會(huì)尋求更高層次需要的滿足。即使是那些我們認(rèn)為“沒有天分的人”，當(dāng)他們的其他需要或多或少地滿足了以后，他們也會(huì)在工作中尋求一種意義和成就感。

　　2. 個(gè)人總是在工作中變得成熟起來(lái)，并且有能力成為這樣的人，在某種意義上，就是鍛煉一定的自主性、獨(dú)立性，學(xué)會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題，發(fā)揮特別的能力和技術(shù)，以更大的靈活性去適應(yīng)環(huán)境。

　　3. 人們基本上是自我激勵(lì)、自我控制的；外部強(qiáng)加的激勵(lì)和控制反而可能對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)形成威脅，會(huì)把個(gè)人阻隔在不太成熟的狀態(tài)。

　　4. 在自我實(shí)現(xiàn)和更有效的組織績(jī)效之間并沒有內(nèi)在的沖突。如果給員工一個(gè)適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，他們會(huì)自發(fā)地將他們的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)整合到一起。

　　很多人一看到自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，就把它歸之于馬斯洛，實(shí)際上，自我實(shí)現(xiàn)理論固然是由馬斯洛奠基，但把它發(fā)展為人性假設(shè)則是沙因的功勞。這種假設(shè)與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)僅僅著眼于理性和效率不同，也與社會(huì)人假設(shè)僅僅著眼于人際關(guān)系和情感不同。根據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)形成的心理契約，管理既不需要一門心思強(qiáng)調(diào)利益驅(qū)動(dòng)和工作監(jiān)控，也不需要過(guò)多考慮人際關(guān)系和員工情感，管理者的中心事務(wù)，是發(fā)掘工作的意義，采用各種方式使員工通過(guò)工作產(chǎn)生驕傲，產(chǎn)生自尊，并實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，管理工作既不需要經(jīng)濟(jì)人假設(shè)下那種指揮與控制，也不需要社會(huì)人假設(shè)下那種慈父式關(guān)懷，而是需要喚醒員工的自覺，在工作中起催化劑作用。正是在這一意義上，下屬認(rèn)為自己能夠處理多少職權(quán)，管理者就可以授予多大權(quán)力。在更深層次的意義上，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)下的心理契約，使組織中的權(quán)威既不屬于官僚體系的法理，也不屬于人格感召的個(gè)體，而是屬于工作本身。激勵(lì)不在于外部措施，不管是胡蘿卜加大棒式的獎(jiǎng)懲，還是感恩式的情感呼喚和社交對(duì)行為的矯正，都具有外部性。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的內(nèi)在性，工作的成就和個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)后的滿足，發(fā)揮出最大潛力的渴望，構(gòu)成激勵(lì)的基礎(chǔ)。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)反映在管理上的策略就是參與式管理。這里所說(shuō)的參與，既不是理性計(jì)算式的參與，也不是人際交往式的參與，而是一種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的參與。所以，沙因指出，這是“一種道德型參與而非精明型參與，員工可以釋放出更大的潛力參與到組織目標(biāo)中去，并且在追求這些目標(biāo)的過(guò)程中產(chǎn)生創(chuàng)造性的成就”。

　　沙因是贊同自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，這種假設(shè)的應(yīng)用卻會(huì)受到很多限制。管理者常常會(huì)看到，工作中總會(huì)有一些員工（甚至是數(shù)量相當(dāng)大的員工）沒有表現(xiàn)出自我實(shí)現(xiàn)的愿望。沙因分析說(shuō)，這種情況有可能是兩種原因造成的，一是員工的低層次需要尚未得到滿足，阻礙了高層次需要的出現(xiàn)；二是組織中的心理契約立足于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)或者社會(huì)人假設(shè)，從而使各種管理措施“訓(xùn)練”員工不要從工作中尋找意義。因此，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不能完全適用。

　　復(fù)雜人性假設(shè)（complex man assumption）

　　沙因認(rèn)為，針對(duì)此前各種人性假設(shè)的不足，有必要從人的動(dòng)機(jī)發(fā)展變化角度和情境角度，重新構(gòu)建人性假設(shè)，并提出了復(fù)雜人性假設(shè)。所謂復(fù)雜人性，強(qiáng)調(diào)人格不是固化的（盡管具有穩(wěn)定性），而是每個(gè)人終生不懈努力的表現(xiàn)過(guò)程。生命的全部過(guò)程，是人的內(nèi)在沖動(dòng)與外在束縛及壓力的協(xié)調(diào)，這個(gè)過(guò)程塑造了人的個(gè)性。社會(huì)化、尋找自我、職業(yè)選擇和發(fā)展、對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)知等等，使人的需要在變化，角色在轉(zhuǎn)換。在這種個(gè)人發(fā)展中，追求的差異和情境的差異，導(dǎo)致每個(gè)人都與他人不一樣。沙因承認(rèn)，復(fù)雜人性假設(shè)還沒有形成完整統(tǒng)一的理論，但是，卻能夠使我們更全面地把握認(rèn)識(shí)人性的途徑。

　　復(fù)雜人性假設(shè)的關(guān)鍵詞有二：一是權(quán)變，二是特殊。沙因認(rèn)為，復(fù)雜人性假設(shè)包括以下觀點(diǎn)。

　　1. 人類的需要是可以被分為不同類型的，并且會(huì)隨著人類的發(fā)展階段和總體生活狀況的改變而改變。這些需要和動(dòng)機(jī)會(huì)因其對(duì)每個(gè)人的重要性程度的變化而形成某種層次。但這種層次本身也會(huì)因人而異，因情境而異，并因時(shí)而異。

　　2. 由于需要與動(dòng)機(jī)之間的相互作用，并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀以及目標(biāo)，人必須決定其在什么水平上理解人的動(dòng)機(jī)。例如：金錢能滿足人的很多需要，甚至對(duì)某些人來(lái)說(shuō)可以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要；另一方面，社會(huì)性的動(dòng)機(jī)或自我實(shí)現(xiàn)的需要能通過(guò)多種方式來(lái)滿足，并在不同的發(fā)展階段中，用不同的方式來(lái)達(dá)到滿足。

　　3. 員工能夠從他們?cè)诮M織的經(jīng)歷中獲得新的動(dòng)機(jī)。這意味著一個(gè)人在某一特定的職業(yè)生涯或者生活階段中（像個(gè)人與組織之間的心理契約反映出來(lái)的一樣）總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，都是由人的原始需要與組織經(jīng)歷復(fù)雜連續(xù)的交互作用的結(jié)果。

　　4. 某個(gè)人可能在不同的組織中或者在同一組織下不同的下屬機(jī)構(gòu)中顯示出不同的需要；一個(gè)在正式組織中被孤立的人有可能在工會(huì)或非正式的工作群體中實(shí)現(xiàn)他的社會(huì)以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果工作本身包含了多樣技能，許多動(dòng)機(jī)可能在不同的時(shí)期因不同的任務(wù)而起作用。

　　5. 人們能夠在各種不同動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上有效地參與到組織中去。個(gè)人最根本的滿足感以及組織的最終效益，只是部分取決于這種動(dòng)機(jī)本身的性質(zhì)。要完成任務(wù)的性質(zhì)、員工的能力和經(jīng)歷以及他的同事們所營(yíng)造出來(lái)的組織氛圍都會(huì)互相影響，從而產(chǎn)生一種特定的工作模式和情感。例如，一個(gè)具有高技能但是缺乏動(dòng)機(jī)的員工的工作效率和滿足感，可能與一個(gè)具有高動(dòng)機(jī)但缺乏技能的員工一樣。

　　6. 員工們依靠他們自己的動(dòng)機(jī)、能力以及工作任務(wù)的性質(zhì)，能夠?qū)υS多不同的管理策略做出反應(yīng)。換言之，沒有一種唯一正確的管理策略在所有時(shí)候?qū)λ�有員工都管用。

　　按照復(fù)雜人性假設(shè)的思路，沙因強(qiáng)調(diào)，人的動(dòng)機(jī)與職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系是非常復(fù)雜的，保持持續(xù)的探究精神，在采取行動(dòng)之前充分解析并理解所處情境，是唯一安全的途徑。復(fù)雜人性假設(shè)給我們帶來(lái)的最重要的啟示，或許是管理者應(yīng)該成為“診斷專家”。管理者與其把部下的不同看作是一種不能劃一管理的痛苦，不如放下身段學(xué)會(huì)尊重個(gè)體的差異，以現(xiàn)實(shí)情境為基礎(chǔ)，采用可變的、靈活的管理措施，即權(quán)變。

　　管理者還要認(rèn)識(shí)到，按照復(fù)雜人性假設(shè)，員工與組織的心理契約是不斷進(jìn)行再協(xié)商的，并形成上下都認(rèn)可的組織規(guī)范，這種協(xié)商過(guò)程可以稱為組織的社會(huì)化。在組織規(guī)范中，有些基本的規(guī)范是關(guān)鍵性的，組織要求它的成員必須遵守。例如，美國(guó)的經(jīng)理，都會(huì)相信自由市場(chǎng)體制；大學(xué)的教授，必須遵從學(xué)術(shù)規(guī)范；工程師進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一定要把產(chǎn)品的安全性放在首位。還有一些規(guī)范則是輔助性的，組織希望它的成員遵守但并不要求必須遵守。例如，經(jīng)理的衣著要像個(gè)經(jīng)理，教授不能過(guò)于隨便，工程師畫出的圖紙要干凈利落。只要組織成員遵循了關(guān)鍵性規(guī)范，即使違背了輔助性規(guī)范，也不會(huì)失去組織成員身份。根據(jù)組織成員對(duì)這兩種規(guī)范的遵循程度，可以把他們分為四種類型。所有規(guī)范都遵守，可以定名為“順從型”；所有規(guī)范都不遵守，可以定名為“徹底反叛型”；只遵守關(guān)鍵性規(guī)范而不遵守輔助性規(guī)范，可以定名為“創(chuàng)造性個(gè)人主義型”；只遵守輔助性規(guī)范而不遵守關(guān)鍵性規(guī)范，可以定名為“破壞反叛型”。員工在自己的職業(yè)生涯中，其類型會(huì)發(fā)生變化。例如，學(xué)徒期的員工，最大可能是順從型；而一旦得到組織中的正式身份并有了相對(duì)保障，就可能轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性個(gè)人主義型。這種轉(zhuǎn)變是否發(fā)生，又同組織的管理措施緊密相關(guān)。從組織立場(chǎng)上來(lái)講，要想取得在復(fù)雜情境下的發(fā)展能力和創(chuàng)新能力，創(chuàng)造性個(gè)人主義型的員工是最理想的。然而，沙因也承認(rèn)，尚不能弄清創(chuàng)造性個(gè)人主義是不是最好的，因?yàn)闊o(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能因?yàn)轫槒男偷拇嬖诙�更快樂�?/p>

　　從整體來(lái)看，沙因的人性假設(shè)理論，并未給人性研究劃上句號(hào)，而是提供了更有啟發(fā)性的思路。