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長篇小說《大秦帝國》中有一段士子論戰(zhàn)的描寫：就學于公孫龍門下的名家之士頓弱直斥時弊：“天下皆以農(nóng)為本，重農(nóng)尚農(nóng)，呼農(nóng)夫為天，此乃無其實而有其名者也！”農(nóng)夫日出而作，日落而息，終生為溫飽所累。時隔兩千多年，企業(yè)在以人為本這個問題上，似乎重蹈覆轍，以人為本有其名而無其實。在富士康N連跳事件中可以看出，管理者實際上始終把勞動力的價值視為成本。人本與成本如何統(tǒng)一，已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)急需解決的課題。

　　勇于面對兩本相悖的現(xiàn)實

　　以人為本往往被認為是企業(yè)文化的核心內(nèi)容之一，如果以“人本”為名，行“成本”為實，那么以人為本不僅名不副實，而且管理者的訴求往往自相矛盾，對前者致力于占有，對后者則致力于壓縮。管理者左右逢源，使得企業(yè)文化淪為老板文化，很難保證勞動者的尊嚴。要想解決類似的問題，就不能回避兩本相悖的現(xiàn)實。

　　深圳廠區(qū)頻頻發(fā)生員工跳樓意外的富士康，在輿論的高壓下，經(jīng)過一番權(quán)衡，終于在一周內(nèi)二度調(diào)高大陸員工薪資逾一倍，對投資者帶來的感覺猶如“割肉”。在隨后召開的股東大會上，“東家”鴻海董事長郭臺銘坦言，在深圳廠于10月正式調(diào)薪后，會影響第四季及明年第一季的獲利。他安撫投資者：員工薪資占成本比例很少，不像外界計算的會吃掉公司多少利潤，請相信我的經(jīng)營能力。郭臺銘先生所謂的經(jīng)營能力，就是設(shè)法抵消一系列加薪導致的人工成本的增加。他也確實這么做了，比如將代工企業(yè)遷往內(nèi)地，到勞動力相對低廉的地區(qū)辦新廠，濫用河南學生勞動力2、5萬人等等。由此可以看出，富士康對人力資源的使用，始終是以所付成本的高低為指標進行考量的。

　　如果說富士康迫于“血汗工廠”的指責而加薪，是在向以人為本回歸，那么這顯然只是人本與成本之間一定程度的妥協(xié)，老板依然是高高在上的。本部在臺灣的富士康之所以把代工公司辦在大陸，看中的就是勞動力成本低廉；當?shù)卣�府莫不藉此招商引資，把老板當作財神請了來。而在工廠的運作中，富士康對工人實行近乎軍事化的管理，努力使工人像機器那樣運轉(zhuǎn)，潛在的邏輯就是對已經(jīng)付出的成本進行充分的利用。他們在“人本”與“成本”之間被迫做出一定程度的妥協(xié)后，依然在與“人本”的壓力進行博弈，力圖向?qū)ν顿Y者更為有利的空間發(fā)展。也許富士康對于輿論的不依不饒感到惱火，事實上，以富士康為代表的管理者如果不擺脫兩本相悖的指導思想，就不可能走出這種窘境。

　　在兩本相悖中，企業(yè)文化的表現(xiàn)往往是畸形的，比如職工之間關(guān)系的冷漠等等。即使在企業(yè)文化建設(shè)中對公司進行豪華包裝，與管理實際相比較，依然是兩張皮。因為在管理者的潛意識里，一旦碰到成長瓶頸，本能的反映就是壓縮成本；使得以人為本像戰(zhàn)國時期士子論戰(zhàn)中所指斥的那樣：本者末也，那是隨時可以放棄的。既然“人本”在管理者眼中實際上是成本，那么在勞動力資源豐富的市場上人有的是，也就沒有什么可值得珍惜的。但是富士康N連跳事件的翅膀煽起的“漲薪潮”表明，企業(yè)內(nèi)部的勞資沖突已經(jīng)很難被企業(yè)文化所包容。如果說現(xiàn)實已不允許管理者以極低的代價繼續(xù)攫取人口紅利，那么管理者必須勇于面對兩本相悖的現(xiàn)實，努力進行企業(yè)文化的再造。

　　兩難沖突癥結(jié)急需破解

　　富士康、本田事件連續(xù)發(fā)生之后，社會經(jīng)濟發(fā)展面臨著一個兼顧勞動者尊嚴與企業(yè)發(fā)展的兩難課題。然而，勞資沖突背后的兩本相悖，不是一個誰戰(zhàn)勝誰的問題；如果說企業(yè)的贏利自有資本的本能驅(qū)動，那么勞動者的尊嚴大可不必在形成群體事件后才去尋求妥協(xié)。正如先知穆罕默德所說：“既然大山不能向我們走來，我們就向大山走去！”

　　正如對資本的使用需要承擔一定的代價和一定的風險一樣，對人本的使用也是如此。只不過“人本”的代價具有提前支付、底線支付的特殊性，對管理者的經(jīng)營能力是一種考驗。提前支付指的是勞動者只要投入了勞動，其價值就應(yīng)當?shù)玫匠姓J，而不論其創(chuàng)造的成果是否在市場上變現(xiàn)。底線支付指的是“人本”價值量的規(guī)定性有一個下限，評估不能低于一定的標準。富士康有權(quán)選擇到勞動力價格較低的地區(qū)設(shè)立代工公司，但是一旦選定，就必須承擔提前支付、底線支付等義務(wù)，而不能把經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁到勞動者身上，使得計件工資淪為一種轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險的工具。以多勞多得為名，計件工資的異化超出了勞動者的正常負荷，使勞動者失去了應(yīng)有尊嚴，實質(zhì)上就是在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險。

　　另一方面，管理者必須從人口紅利的攫取慣性中走出來，所付成本應(yīng)當向“人本”的應(yīng)有價值趨近，而不是相反。在富士康事件發(fā)生不久，有官員認為，“崗位是第一位的，其次才是工資”，表面上看是在勞動的尊嚴與企業(yè)發(fā)展的兩難中保持一種中立態(tài)度，實際上是在攔截“漲薪潮”，以失去崗位威逼“人本”的訴求屈尊于“成本”。反過來說，這又是對資本的美化，仿佛資本的本性不是追逐利潤，而是在扮演救世主的角色。如果說資本追逐利潤的本性不會改變，那么它就不會停止冒險，公司的力量無所不在。實際上，它在“人本”面前愿意承擔多大的“成本”，完全取決于兩者的博弈。“人本”的環(huán)境強勁，明智的管理者當然會做出合理的讓步，為獲得不低于平均利潤的收益提供保證。

　　兩本合一固然要有制度保證，更需要在企業(yè)文化中取得認同。管理強調(diào)的是理性、科學、強硬，而企業(yè)文化則是強調(diào)運用文化的特性，使有沖突關(guān)系的各方擁有一個共同的價值觀。明基集團董事長李耀曾經(jīng)感嘆：臺灣的代工企業(yè)是一種蒼狼文化，但蒼狼最終是會消失的。富士康的文化就屬于蒼狼文化，和大陸的老板文化一樣，很難得到員工持久的認同。在今年10月上旬國資委召開的中央企業(yè)文化融合工作交流會上，專家們指出，企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)到了非得用文化融合打破某些隔閡的時刻，必須轉(zhuǎn)變原先簡單的強勢手段，用文化使得原先純目的性和手段型的工具軟化，以便理解和認同，利用文化情感紐帶作為有效手段助推企業(yè)發(fā)展。其中最基礎(chǔ)的東西就是打造普世價值觀，即真正建立起以人為本的企業(yè)文化。

　　在不斷創(chuàng)新中煉就兩本合一

　　兩本合一是一種對立統(tǒng)一，不能停留在管理者的良心發(fā)現(xiàn)上，要有一定的經(jīng)營模式為依托。這種經(jīng)營模式就是創(chuàng)新，即通過不斷提高自主創(chuàng)新能力，在實現(xiàn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)升級中爭取主動。這一方面需要切實堅持以人為本，發(fā)揮勞動者的主觀能動性，另一方面可以在原有的層次上將企業(yè)成本降至最低，從而在動態(tài)中實現(xiàn)兩本合一的良性互動，煉就兩本合一。

　　相對于創(chuàng)新，同質(zhì)化競爭的重要手段一般是打價格戰(zhàn)，壓縮成本，包括壓縮勞動成本，容易背離勞動創(chuàng)造財富的常態(tài)。富士康接連發(fā)生的員工自殺事件，與它作為全球最大代工企業(yè)的定位有關(guān)，按單貼牌生產(chǎn)（OEM），勞動者成了機器的一部分，人容易變得特別孤獨脆弱。而掌握了核心技術(shù)和自主產(chǎn)權(quán)后就可以改變這種狀況，進入創(chuàng)新競爭的健康軌道。創(chuàng)新需要發(fā)揮人的主觀能動性，要給予勞動者應(yīng)有的尊重，當然要保證他們有尊嚴的生活。企業(yè)文化的重心就會由老板轉(zhuǎn)向勞動者，在互動中形成更多的共識。發(fā)過來說，勞動者的創(chuàng)新可以最大限度的將有形資產(chǎn)的成本降至最低，使老板樂于為“人本”先行支付更高的代價，信奉以人為本。

　　創(chuàng)新并非驚世駭俗之舉，需要從生產(chǎn)過程、提高效率的細節(jié)做起。創(chuàng)新可以分為漸進式創(chuàng)新與突破式創(chuàng)新。突破式創(chuàng)新指的是產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代，帶給人們的是全新的產(chǎn)品和服務(wù)；漸進式創(chuàng)新是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的小改小革，比如產(chǎn)品功能的增加和完善等等。突破式創(chuàng)新需要較大的投入，并非一般企業(yè)能夠企及，但是漸進式創(chuàng)新并不需要很大的投入，完全可以通過調(diào)動員工的積極性，通過他們主動性自覺地進行，從而使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場上具有獨特的優(yōu)勢，增大競爭力。重視漸進式創(chuàng)新有助于克服一種偏見，僅僅將以人為本視為以高端人才為本，而忽視了在普通勞動者中堅持以人為本的重要性。經(jīng)營活動中的細節(jié)大量的是由普通勞動者完成的，重視細節(jié)就必須在在普通勞動者中堅持以人為本，從而保持漸進式創(chuàng)新的活力，積累突破式創(chuàng)新的能量。

　　不斷創(chuàng)新的動力離不開有效的激勵，在企業(yè)文化中形成以創(chuàng)新為主導的價值導向。美國行為科學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”對此有深入的分析，我們不妨把赫茨伯格激勵理論中雙因素的疊加視為“人本”文化的變現(xiàn)，把他所說的保健因素視為僅僅靠支付“成本”所起到的作用。富士康面對員工對生存狀態(tài)的不滿意，迫于社會公正的壓力給員工適當加薪，充其量只能使員工沒有不滿意。這很難產(chǎn)生激勵作用，只能在生產(chǎn)線上進行重復(fù)勞動。只有針對員工“沒有滿意”的缺憾，努力營造使員工“滿意”的環(huán)境，在保健因素之上更進一步，提供使員工感到有尊嚴的物質(zhì)條件，才能使員工產(chǎn)生工作的積極感情，包括工作本身、認可、成就和責任，從而產(chǎn)生創(chuàng)新的動力。也只有如此，勞資雙方才能由沖突轉(zhuǎn)化為合作，老板便能真正皈依以人為本的企業(yè)文化。