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　　隨著中國經濟體制改革進入深水區(qū)，現行背景下的企業(yè)績效考核失當問題，已經成為國企中存在的首要問題。眼下，國企爭先恐后的提出要“增強核心競爭力”、“提高企業(yè)執(zhí)行力”、“打造良好企業(yè)文化”，從根本上講都是為了解決一個利益深層安排和處理不平衡的問題。在這個問題上，國有企業(yè)跟外資、民營企業(yè)相比存在著巨大的差距。于是，很多企業(yè)管理者潛心研究有關核心競爭能力、企業(yè)執(zhí)行力與企業(yè)文化的西方管理理論，少數思想超前的國企管理者更是全方位的引進西方企業(yè)管理文化，試圖從中找到“良方”，以期診治國企中普遍存在的責權利不一致帶來的種種弊病。我認為，這里有兩個認識上的誤區(qū)。一是以文化“包治百病”的認識誤區(qū)。文化是企業(yè)核心競爭力的最重要內容之一，但決不是唯一的內容！目前國企的問題集中在一個績效評價體系上，從深處想，應該是一個體制改革是否到位的問題，從淺處看才是一個觀念的問題；文化固然能解決一個觀念的問題，但于體制改革的問題卻無能為力，所以千萬不要把企業(yè)文化視為“萬能”，千萬不要再搞“文化大革命”。二是文化建設中“朝西看”的誤區(qū)。西方的市場經驗無疑要比我們豐富和成熟得多，但中國的文化土壤更是一個決定因素，從西方“拿來”的文化種子在中國大地上播下去，要避免“橘生淮北則為枳”的結果，就必須有一個“中國化”（亦即在“拿來”過程中“去西化”）的過程，從“圈文化”的特點來看，即使西方企業(yè)文化大舉進入，也有一個“入鄉(xiāng)隨俗”的改造問題。

　　雖然我國二十年的經濟轉型取得了較大進展，做了大量的工作，也確實解決了一些難題，但很多國企并未因此而擺脫競爭力不強、執(zhí)行力不大、企業(yè)文化無力的困局�，F在，幾乎所有的中國企業(yè)都不缺少規(guī)章制度，甚至有的企業(yè)制度弄得比西方企業(yè)還完美無缺，但就是不起作用，就是產生不出效率和效益！為什么？因為缺乏制度生效的文化環(huán)境，缺乏被文化武裝起來的執(zhí)行人員！正如任何產品只有在市場中才能成為商品、才能體現出價值一樣，制度也只有在企業(yè)文化的庇護下才有力量、才不是一紙空文。因此，僅僅企圖在制度層面上解決問題往往會陷入“治標”不“治本”的怪圈中，只有尋找一種中國特色的企業(yè)文化模式，才有可能真正實現國有企業(yè)的市場大轉型。

　　不可否認，我國國企大都經歷過經濟轉型帶來的巨大陣痛，在市場經濟的盲動行為中也付出了高額學費，很多企業(yè)都是負重前行。面臨市場的進一步開放、外資企業(yè)的涌入、民營企業(yè)的成長，國企正逐漸喪失其壟斷地位。今天，在資本、人才、資源方面，國有企業(yè)的劣勢已經一天比一天突出，克服這種劣勢就變得相當緊迫和必要，因此，對于我們的大多數國企來講，管理首先是一種危機管理，是樹立一種讓人們從危機中走出來的信心和文化，化被動為主動，變壓力為動力。歷史上有很多這樣的時候，看上去是已經山窮水盡、無力回天的情形，但如果領導者找對方向，調動別人沒辦法調動的資源，找到別人找不到的思維途徑，歷史往往就會在此變得豁然開朗。要讓一個組織蓬勃興旺，最重要的因素其實并不是我們經常注意到的所謂“謀略”，而是人的作用。人的作用中最基本的就是領導和群眾力量的發(fā)揮，而這種力量起作用的思想和價值基礎就是企業(yè)文化，可以毫不夸張的說，一個企業(yè)有什么樣的思想基礎，就會有什么樣的執(zhí)行力。

　　二、鞏固領導影響力

　　領導力強弱取決于是否善于找到具有廣泛認同基礎的價值觀。中國最早的改革家——商鞅，通過一系列變法，使秦國迅速成為諸侯國中實力最強大的國家之一，最終為統(tǒng)一中國奠定了基礎。商鞅變法重在兩條：一是“軍功無等級”，即凡立軍功者，不論其出身貴賤、職位高低，均可按功封官、按功獲得土地。這種做法，打破了按職位、貴賤分功行賞的制度，在軍隊中結束了奴隸主貴族“君君、臣臣、父父、子子”的世襲制，極大的激勵了中下層小地主和雇農、甚至奴隸的戰(zhàn)斗積極性，使秦國軍隊的戰(zhàn)斗力迅速提升。二是承認土地私有，鼓勵了新興地主階層的土地擴張行為，不少荒地得以開墾出來，使秦國的經濟實力得到了迅速提高。可以看出，商鞅變法最終成功的原因，關鍵在于找到了秦國最廣大群眾認同的基礎價值觀，即肯定人們對物質利益的追逐欲望，并對這種欲望善加利用。

　　談到卓越領導力，我們不能不關注拿破侖與毛澤東這兩位巨人。拿破侖之所以敢說“我比阿爾卑斯山還高”，是因為在他身后有十萬法蘭西革命大軍。毛澤東敢說“一切帝國主義都是紙老虎”，也是因為在他身后久經鍛煉的解放軍，有幾百萬。如果分析一下他們雄兵的情況，會發(fā)現都有一個共同特點：即從士兵到將領，基本上都是農民。農民為什么要跟著他們呢？拿破侖說過，滑鐵盧一役，可以把他全部的“武功”一筆勾銷，他能夠“永垂不朽”的，只有一項“文治”——《法國民法典》（一部維護民主產權的法律）。因為拿破侖手中有一部《法國民法典》，法國的農民靠它保衛(wèi)了從“大革命”中得到的財產權利。而同樣，毛澤東手中則有一本《土地法大綱》，中國農民靠它得到了世世代代夢寐以求的東西——土地。試想農民進行了土改，分了土地，為了保護自己的勝利果實，他們能不拚命嗎？還有什么比一支每個士兵都為自己的切身利益去拼命戰(zhàn)斗的軍隊更有威力呢？拿破侖揮戈所向之處，歐洲的封建王冠紛紛落地；毛澤東的麾下，帝國主義和一切反動派也真的成了“紙老虎”�？藙谌�維茨有一句眾所周知的名言：“戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)”，可是象法國革命和中國革命中這樣高度政治化的軍隊，卻也是古今罕見。革命有了這樣的靈魂，就創(chuàng)造出了由弱到強、由小到大的奇跡。因此，西方的政治家們從現代史中悟出的一條智慧是：“永遠不要去進攻一場革命”。

　　領導力的本質是什么？執(zhí)行力的源泉又在哪里？我們不難發(fā)現，強有力的思想價值認同背后，是一切從民眾的物質利益出發(fā)的原則立場。雖然我們曾一度認為，共產黨隊伍更多的是精神力量，但是拋開表面的“文革”遺風，就不難看到：只有領導者的目標與被領導者的物質利益追求保持一致時，他所領導的集團才是最強大的。注重被領導者的第一物質需求，才有可能成就領導目標。最大限度的滿足創(chuàng)造者的物質財富訴求是一個團體驅動的基礎。只有具備了這一基本的思想基礎，軍隊才有戰(zhàn)斗力，政黨才有生命力，企業(yè)才有競爭力，領導者們也才有可能創(chuàng)造出偉大的事業(yè)。

　　在中國領導哲學中，毛澤東創(chuàng)造出了空前的領導力，其社會的動員力、創(chuàng)造力在一段時期內得到充分的釋放，這在中國歷史上是空前的，也正是這么強大的領導力，才改變了近代中國的命運。今天，當中國步入市場經濟環(huán)境中，我們固有的思想價值認同似乎一夜之間就被棄之如敝屣，而西方的管理體系則成為被追捧的對象。殊不知，西方的管理體系本身也正在經歷更多的困惑。最近，美國管理大師彼得？德魯克在《財富》雜志中，針對管理團隊中首席執(zhí)行官地位和作用的改變問題，曾一針見血的指出：那些人們經常提到的明星首席執(zhí)行官當中，有很多不知道團隊為何物！而且，首席執(zhí)行官薪酬的膨脹，已經給管理團隊這種概念帶來很實在的破壞。J.P.摩根有一次說過：公司最高管理者應只拿普通工人20倍的薪水，今天則更有可能是400倍，我說的不是車間里的人們的辛酸感覺，他們已經確信老板就是竊賊，我說的是中層管理人員，他們的希望令人難以置信的破滅了。因此，目前的首席執(zhí)行官危機是一場嚴重的災難。這里，讓我再引用一句J.P.摩根的話，他說：“首席執(zhí)行官只不過是雇來的人手”。而如今的首席執(zhí)行官忘記的正是這一點。

　　在這些著名的論斷中，我們驚愕的看到了西方管理大師對西方現行管理體制的反思。相比之下，在我們還沒有學到西方管理經驗的精髓時，我們更多的國企學到的卻是報酬等級的差異，企業(yè)的業(yè)績沒有增長，企業(yè)管理者的收入與員工的差距卻大幅度拉大，在一些企業(yè)，400倍的差距已經不足為奇。這就不難理解為什么很多國企管理團隊凝聚力渙散的道理了。脫離員工認同基礎的需求，而過分追求管理者自身的需求，一切再優(yōu)秀的西方管理制度，最終都會形同虛設，更不要談什么執(zhí)行力了。

　　由此可知，一種企業(yè)文化的確立是非常重要的，它是企業(yè)領導力的思想基礎和價值源泉。只有尊重廣泛認同基礎的價值觀，才可以真正搞好企業(yè)管理。因此，建立從尊重和理解員工利益角度出發(fā)的企業(yè)文化，是我們一切管理工作的指導思想，更是我們國企擺脫危機的正確選擇。在國企改革中我提出關鍵在于建立一套與市場相結合的分配評價體系，就正是從這一角度出發(fā)得出來的判斷。

　　三、培育群眾創(chuàng)造力

　　所謂培育群眾創(chuàng)造力，實質上就是一個發(fā)揮企業(yè)中員工執(zhí)行力的問題。而對于主動執(zhí)行力的調動與發(fā)揮，在不同的發(fā)展階段，要有不同層次的思想文化來發(fā)生作用才有可能實現。人們需求的發(fā)展過程，首先是物質的需求，其次是精神的需求，最理想的是物質需求與精神需求的和諧統(tǒng)一。因此，不同的發(fā)展階段，往往表現的側重面不同。管理一個團隊必須因地制宜、因勢利導才可能挖掘出創(chuàng)造潛能。

　　在中國近代史上，有一個值得研究的歷史人物就是曾國藩。他在晚清王朝國勢衰微、洪秀全極有可能改朝換代的背景下，憑著自己組織和領導的民兵隊伍——“湘勇”，剿滅了太平天國，匡扶了晚清朝廷，換取了這個搖搖欲墜的封建王朝的暫時安寧和穩(wěn)定。從這個意義上來看，可以說是由于曾國藩的個人突出才能改變了晚清王朝的命運。究其才能，曾國藩本人一介書生，對軍事基本上是一竅不通，“湘勇”隊伍里的中堅力量絕大部分都是落魄書生、江湖術士、不得志的隱士、江洋大盜、市井流氓和鄉(xiāng)下財主等一群“烏合之眾”，然而，就是這樣一群看起來什么大事也干不了的“烏合之眾”，在他們的“事業(yè)”中表現出來的執(zhí)行力之大、戰(zhàn)斗力之強，不得不令后人對曾國藩的領導和管理能力由衷欽佩。

　　仔細分析曾國藩領導“湘勇”的成功之處，是他在他的團隊的不同發(fā)展階段，把握好了三個階段上的激勵：

　　第一階段，是曾國藩滿足部下企圖獲取足夠的財富的欲望沖動。由于“湘勇”是不占朝廷“正規(guī)軍”編制的民兵組織，他們自然也就難以分享國家的軍費開支，也很難得到政府財政補貼，即便有，也是臨時性的和隨意性的，無法按時按量補給。為了籌集士兵軍餉和購買武器裝備的錢以及打仗所需的一切軍需物質，曾國藩一方面爭取地方政府的資助；另一方面自己想辦法，比如在駐軍范圍內收稅、攻下太平軍占領的城池后沒收太平軍留下來的物質、甚至縱容部下搶劫老百姓等。當然，由于這種籌資方式程序上的混亂，其中貪污之風就非常盛行，大量錢財都通過非正規(guī)渠道流入了各級軍官和一些士兵的個人腰包，據史料記載，湘軍攻城后上交到庫房的財產一般都很少，絕大部分都被搶先發(fā)現的人據為己有了。

　　對這種情況，曾國藩是默許甚至鼓勵的。可是，也正是這種“無賴”哲學大大刺激了將士們作戰(zhàn)、攻城時的勇氣和決心，因為每打一次勝仗，就意味著大家又獲得了一次發(fā)橫財的機會。無疑，直接的、赤裸裸的物質利益誘惑和打破等級制度的分配方式，帶來了軍隊出乎意料的、近乎瘋狂的戰(zhàn)斗力。

　　第二階段，是曾國藩在滿足團隊基本物質利益的基礎上，還非常注重精神需求的提升，讓部下確信有一個理想的前途。

　　每一次大仗打下來，在寫給朝廷的奏折中，曾國藩都會在后面附上一條長長的保舉名單，為作戰(zhàn)勇敢、立下功勞的軍官和文職人員向朝廷申請“功名”，朝廷一般也會照單應允。所以，每一次大仗過后，都會有一大批人加官進爵，而戰(zhàn)死的人的這份好處則會由其家中的兄弟或者子輩們繼承。這一做法使所有的人都明白，只要忠心耿耿的跟著“曾大帥”拼命，不僅衣食無憂，還會前途無量、蔭及子孫。這種觀念的普及和升官就能發(fā)財的傳統(tǒng)“潛規(guī)則”，使曾國藩的部下非常自覺的在平時玩命似的訓練士兵，鉆研戰(zhàn)斗和指揮之法。其直接效果是部隊的專業(yè)技術水平和同行競爭能力得以大大提升，同時，也讓曾國藩對部下的管理很容易就由“命令式”變?yōu)?ldquo;訓令式”，把一件比登天還難的事業(yè)干得輕松而且高效。晚清中國官場中入閣拜相的李鴻章，曾任陜甘總督的左宗棠，曾任湖廣、兩江、兩廣總督的曾國荃，曾任兩江總督的劉國江，湖北巡撫胡林翼，臺灣巡撫劉銘傳，江西巡撫沈葆禎和名將彭玉麟，以及難以盡數的提督、將軍、中下級軍官，都出自“湘勇”隊伍，這里面除了“時勢造英雄”的客觀原因之外，曾國藩平常為部下的悉心經營與運作，無疑是最主要的原因。

　　通過上述兩種物質與精神利益的靈活運用，曾國藩用心良苦的激發(fā)出了“湘勇”人性深處最為原始的成功欲望，最大限度的驅動了軍隊的戰(zhàn)斗力。

　　第三個階段，就是不斷給部下制造一種“崇高感”和“使命感”。如果要保證這支由農民和社會底層人士組成的隊伍在積累了一定財富以及他們在家鄉(xiāng)買田地、購房產、討小老婆和取得一官半職之后，不被“小富即安”的思想左右，還能繼續(xù)保持旺盛的戰(zhàn)斗力和戰(zhàn)斗欲望，就必須給他們的事業(yè)賦予一種神圣的意義，讓他們自覺的把匡扶清室、平定內亂視為己任。從“湘勇”成立的第一天起，曾國藩就高舉著為朝廷剿匪的旗幟，并不停的向部下灌輸“挽狂瀾于即倒、扶大廈之將傾”的理念，這就給了那些一直在底層社會苦苦掙扎的部下一個從事崇高事業(yè)的身份，使那些長期受主流社會排擠的部下突然間找到了一個實至名歸的身份——“正統(tǒng)”，并籍此進入了主流社會。在封建社會里，“修身、齊家、治國、平天下”是所有士大夫的夢想，也是最“正統(tǒng)”的觀念。有了這種為朝廷辦事的“正統(tǒng)”觀念做依托，“湘勇”這些山野村夫頓時變得信心十足、底氣十足、勇氣十足。為此，曾國藩通過大量的“訓示”，為自己的團隊創(chuàng)建了一整套“文化”。與同時代的官僚們相比，這是曾國藩高人一等的地方，也是導致其成功的最為重要的方面。

　　縱觀歷史我們可以感悟到：一個人的力量不如一個組織的力量，一個組織的力量不如一個政黨的力量，一個政黨的力量不如一種思想的力量。往往那些用一種思想武裝起來的軍隊，其戰(zhàn)斗力才是真正難以想象的。

　　與此類比，蔣介石過分的強調利用物質手段，以“袁大頭”開路平定中原、收復軍閥、成就一統(tǒng)的做法就存在很大問題，因為他僅僅代表一部分人（即其“嫡系”）的利益，而形成了與大多數利益集團相對立的局面，導致基礎不牢，“圍山千仞、功虧一簣”，最終在與共產黨的對抗中敗北。新中國成立后，我們也曾一度放棄群眾的眼前利益，單純強調精神榜樣的力量，喊出了“大公無私，人定勝天”的口號，導致經濟不進反退，這也讓我們認識到了人的主觀能動性發(fā)揮是有限度的道理，同時懂得了凡事都要代表最廣大群眾根本利益的重要性。如果動不動就犧牲群眾利益、搞主觀冒進，只會欲速而不達。因為歷史永遠是人民群眾創(chuàng)造的，你個人就是再英雄好漢，一旦面臨群眾不滿意的局面，就難以獲得群眾歷史創(chuàng)造力的支持。

　　對于國企管理，既不能過分神化物質激勵作用，企圖靠建立一套科學的評價體系而一勞永逸，也不能單純強調管理的“硬約束”，以行政命令、制度制約等手段對管理團隊實施危機管理。要培育出群眾無窮的創(chuàng)造力，一定要根據當前國企的發(fā)展實際，建立一套科學的評價體系，在制約保障機制發(fā)生作用的同時健全各項激勵制度，以滿足企業(yè)員工物質利益訴求為出發(fā)點，用企業(yè)共同發(fā)展景愿和核心價值觀作為基礎，打造個性獨具的企業(yè)文化，從而充分挖掘每一個員工的創(chuàng)造潛能，把企業(yè)發(fā)展與員工利益統(tǒng)一起來，把為社會創(chuàng)造財富與個人價值實現統(tǒng)一起來。

　　我所講的這種個性獨具的企業(yè)文化，并不是人們通常所說的“視覺文化”。因為那些“視覺的”企業(yè)文化很多教科書上都講得很透徹。我重點強調的是中國“圈文化”與西方“條文化”的區(qū)別和聯系，特別是在參照推行“條文化”的變革過程中，應如何適應“圈文化”、改造“圈文化”和發(fā)揮“圈文化”優(yōu)勢的問題。轉型期國企企業(yè)文化的實質是“條文化”與“圈文化”的有機融合，即如何學習“條文化”、如何繼承和改良“圈文化”的問題。