輪崗制度,如今已成為培養(yǎng)人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、西門子、愛立信等都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
而近些年，高管輪崗也成為大小企業(yè)爭相施行的管理辦法，以應對管理層板結(jié)以及未來管理者的培養(yǎng)問題。
國內(nèi)企業(yè)實行輪崗是出于什么目的，又是怎樣推行的？今天我們以阿里、華為、京東、聯(lián)想為例，盤點國內(nèi)的輪崗制度。
一
華為：輪值CEO
輪值CEO是起源于中國華為公司的一種特殊企業(yè)文化，在華為公司，CEO由八名高管輪值出任，任職期為2個月。
大約2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結(jié)構時，認為華為還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立 EMT(Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊)，任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設短期負責；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。
輪值CEO作為企業(yè)最高行政首長，內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。
在董事會領導下的輪值CEO制度，在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。
輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使華為得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
二
京東：文化重塑
2013年初，京東宣布了首批內(nèi)部高管輪崗計劃：京東市場部原高級副總裁程峻怡調(diào)至負責京東POP開放平臺，而百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)原CMO、京東創(chuàng)建后的早期員工徐雷，回歸京東，任市場高級副總裁一職。
京東官方稱：根據(jù)公司戰(zhàn)略建立更為清晰的人才儲備梯隊，并有選擇地對公司中、高層管理人員進行輪崗、輪訓，以通過這樣的有效培養(yǎng)機制來拓寬高潛質(zhì)管理人員的業(yè)務思維與視野，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)復合型及高素質(zhì)的管理人才，為京東商城未來的高速發(fā)展做好充足的人才準備。
如果拋開“輪崗論”不說，這次高管變動的事件則是，曾經(jīng)出走優(yōu)購網(wǎng)的徐雷重返京東，像以前在京東時一樣，負責市場營銷業(yè)務，而這部分業(yè)務正是程峻怡所負責。
而在之前兩年中，京東開啟了品類擴張與地域擴張的“雙線擴張”策略，在高規(guī)模的考核指標下，內(nèi)部管理問題已逐漸顯現(xiàn)，所以，這次輪崗不排除這是京東資方對京東內(nèi)部管理現(xiàn)狀的不滿，而安排的職業(yè)經(jīng)理人。所以，高管輪崗，無疑是管理文化重塑的一部分。
2016年10月，京東突然推出了新的輪崗，導火索是震動電商界的10大腐敗案件。
京東官方公布的10大腐敗案件中，服飾家居事業(yè)部和消費品事業(yè)部為重災區(qū)，除欒霽外，另有四起腐敗案件來自服飾家居，有三起案件來自消費品事業(yè)部。
為了從根上解決腐敗問題，京東商城除嚴重警告、依法處理外，推出了新一輪的輪崗。
超過10個部門關鍵崗位發(fā)生調(diào)換：包括服飾家居事業(yè)部的服裝、奢侈品、鐘表、汽車等業(yè)務線總監(jiān)，消費品事業(yè)部的美妝、個護、清潔、寵物、全球購等業(yè)務線總監(jiān)，另有生鮮事業(yè)部的一兩名總監(jiān)也均被要求輪崗。
被輪換的總監(jiān)在各自的部門任職約在兩年左右，個別任職較長，也有不足兩年的。也沒引進更多新人，就是針對京東總監(jiān)及以上輪崗一遍，覆蓋全部二級及以上部門，主要以拓寬視野，學習交流體驗為主，周期在一到三個星期左右，不涉及原有職務的變更，并不是長期變動職務的輪崗。
關于輪崗，各家公司都有各自的考慮和實施手段，任正非自己說："華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。"
三
阿里：“杯酒釋兵權”
阿里巴巴一直就有嚴格的內(nèi)部輪職制度，管理層每年都會有調(diào)動。一個管理人員想獲得更好提升，必須具備兩點：一是接班人計劃完成很好，二是有過輪崗經(jīng)歷。
在我們的HRBP/政委特訓營，阿里38號員工張璞老師就笑稱：“我在阿里做過設計部經(jīng)理，做過HR，管理過企業(yè)大學，可是我還不是阿里職位變化最多的人。”可見阿里崗位變化的頻繁程度。(想?yún)⒓親RBP/政委特訓營歡迎點擊鏈接了解：HRBP/政委訓練營)
這種輪崗文化是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭暉說：“現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。崗位調(diào)動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調(diào)廣州，從廈門調(diào)青島，從寧波調(diào)深圳，頻繁調(diào)動，每次調(diào)動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調(diào)了五六個地方。調(diào)令下來的很倉促，反應時間有限，這些區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動，基本上一天之內(nèi)搞定。他們接到調(diào)令的第一句話就是：什么時候出發(fā)？”
2007年底，也是阿里巴巴B2B業(yè)務上市后不久的平安夜當天，馬云向員工發(fā)了一封公開信，宣布旗下四大板塊高層將進行“輪崗”：其中包括創(chuàng)始人之一、阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇“離崗進修”，另一創(chuàng)始人、集團資深副總裁金建杭崗位調(diào)整。另外，李琪、吳炯、李旭暉、曾鳴、陸兆禧、金建杭等多名高管的職位出現(xiàn)調(diào)整。
輪崗包括兩部分，一部分是“干部輪休學習計劃”，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇等4名高管進入“學習期和休整期”。
另外一部分則是當時三大子公司淘寶、中國雅虎、支付寶高層“輪換”：比如原來中國雅虎總裁曾鳴調(diào)回集團，支付寶總裁陸兆禧去負責淘寶，淘寶副總裁邵曉峰調(diào)任支付寶總裁。
而在2012年，阿里集團也宣布了一項管理層輪崗計劃，22名中高層管理干部涉及其中，調(diào)動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。
這次輪崗調(diào)整中大多數(shù)崗位還是“專業(yè)對口”，比如淘寶商家事業(yè)部副總裁王文彬被調(diào)往天貓商家服務部，集團戰(zhàn)略投資部資深副總裁張蔚則被調(diào)往集團參謀部等。
這次高層地震涉及阿里巴巴集團旗下四大板塊。其中，阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯、孫彤宇及資深副總裁李旭暉將“離開現(xiàn)任崗位”；集團執(zhí)行副總裁、中國雅虎總裁曾鳴于第二年1月1日起調(diào)任集團參謀部參謀長；集團資深副總裁、支付寶公司總裁陸兆禧將調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁；金建杭將調(diào)任中國雅虎總裁；集團副總裁、淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒將調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。
阿里內(nèi)部人士表示，適時讓元老們走出去，是阿里巴巴集團董事局主席馬云一直以來的既定方針。阿里一直希望能打造高水平的管理層，若在進修期間仍然要對職位負責，那么便無法全心投入學習。為此，參與這次“進修”的高管不保職位、不領取薪水。
也有人指出，輪崗大調(diào)整的背后是馬云在強化最高管理層對全集團的掌控能力，以強力推進大阿里人員、資源整合。阿里推行輪崗制，表面上是為了培養(yǎng)復合型人才，實際上是為了防止出現(xiàn)“擁兵自重”現(xiàn)象。
四
聯(lián)想：經(jīng)驗拓展
聯(lián)想認為，個人為自已的職業(yè)生涯負責，公司為個人的發(fā)展提供機會。公司將為高績效、高潛力人員提供、制訂個人發(fā)展計劃的機會，同時也為計劃的內(nèi)容運用到具體工作崗位提供機會。
聯(lián)想始終認為絕大多數(shù)學習和發(fā)展都發(fā)生在工作中，最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗或?qū)嵺`的發(fā)展。
當然這并不是說不重視課堂培訓，聯(lián)想基于崗位序列和職位層級設計了不同類型的
課程，幫助員工發(fā)展。但仍然確信80%的發(fā)展是在工作中發(fā)生的。
基于經(jīng)驗的培養(yǎng)方式有很多種，例如輪崗、項目鍛煉、安排新的任務等方式，通過這些方式使每個人不斷學習和提高。
不同發(fā)展手段的使用均基于員工所處的職業(yè)發(fā)展階段。這里以輪崗為例，分析聯(lián)想的以經(jīng)驗培養(yǎng)人才的模式。
根據(jù)不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗拓展性輪崗。
聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗拓展性輪崗。
在聯(lián)想晉升不僅僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗。這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任的時間。
因此，最穩(wěn)妥的做法是，被晉升的人已經(jīng)具有相關工作經(jīng)驗。因此，輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發(fā)展方法。
聯(lián)想輪崗的基本原則：·上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高
績效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對象。
輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。
輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的
績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年，為了讓輪崗更有針對性，聯(lián)想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談，識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須要經(jīng)歷的9種經(jīng)歷。
聯(lián)想人才經(jīng)驗地圖
這一崗位經(jīng)驗分類的提出，大大提升了人才盤點后結(jié)果的可應用性。例如，當華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者”，也因為這個結(jié)果，在人才盤點結(jié)束后，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經(jīng)驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
熊童子 
2021-05-31 22:02:02