其實你已花很多時間和員工交談。而且，交談的內容無所不包。“周末過得怎么樣？孩子的生日聚會一定很熱鬧吧？看這周的中國好聲音了嗎？”你肯定和員工討論過上述與工作無關的私人問題，目的在于增進個人感情，建立密切、和諧的朋友關系。
但這種做法會侵蝕你們之間的管理關系。當話題轉到工作上的時候，你就傾向于弱化自己的權力。假如有一個非常繁重的任務要壓給某個員工，甚至更糟，你必須批評某個員工，這時，你需要馬上換腔調；你開始嚴肅，有時還憤怒地與員工談話。這時員工很可能會講，“嘿，我們還是不是朋友。”于是你和員工稱兄道弟的朋友關系馬上消失得無影無蹤。
我把這個問題稱作“雙重人格綜合癥”。如果你與員工建立緊密關系的方式只有一種——像私人朋友那樣與員工討論個人問題，那么當需要討論嚴肅問題的時候（這種情況就不可避免）你必須要完全換個人。至少是在塵埃落定之前，你從一個“好人”變成了“壞人”。而且，此后還要變回“好人”。這樣做的問題是，事情發(fā)生后，朋友已不像真朋友，領導做起來也沒有了底氣。
1、談、談、談，只談工作
如果想和員工做朋友，下班后和他們去喝杯啤酒。但工作之中，你要有領導樣。你的角色就是讓每個人專注工作，并保持最佳狀態(tài)，努力工作。而且，建立緊密、和諧關系的最好辦法就是和員工談工作。
工作是你們的交集，實際上，你們之所以走到一起就是因為工作。通過談論工作建立緊密、和諧關系，其實這也減少了沖突發(fā)生的可能。而且，即使發(fā)生了沖突，一般來講，通過這種方式建立的關系還能繼續(xù)保持。
因此，就談工作。談已完成和將要做的工作；談如何避免掉進坑里，避免走彎路、錯路；談如何找到捷徑；談如何保證資源供給；談目標、期限、指導原則以及操作細則。談、談、談，只談工作，事情就會越變越好。
2、最有效的管理者是如何與員工交談的
選擇題：許多管理者告訴我，“我不是一個天生的領導，我是一個（A.會計，B.工程師，C.醫(yī)生，D.其他）。”不管你選什么，他們接下來都會說，“我其實不喜歡管理。管理需要很多艱難的談話。”其實他們在說，他們不知道該如何有效地與員工談論工作。
管理者中激情四射，具有個人魅力和感染力的人鳳毛麟角。那么，其他和我一樣的大部分人該怎么辦呢？你也許學不來魅力四射，但你一定能夠學會直截了當、有效地與員工談論工作。能夠學會在合適的時間以合適的方式，用詞精準地與員工談論工作。
最有效的管理者擁有一種特別的談話方式。他們有著特殊的姿勢、風度以及語調。他們的談話方式既有權威感，又容易讓人產(chǎn)生共鳴；既充分表達了嚴格的要求，又讓談話對象感到所給予的巨大支持；既嚴肅訓導，又讓人能夠接受。這種談話既不同于朋友，也不同于領導，恰好介于兩者中間。這種談話與績效輔導教練最接近。
有時管理者告訴我，“我沒有接觸過優(yōu)秀的教練。因此，我不知道教練都怎么講話。”那么我來描述一下，績效輔導教練的聲音穩(wěn)定、持久，極其有條理而又切合實際，充滿熱情，催人奮進。既談了重點工作、績效提升和責任義務，又不失幽默與風趣。想一想你遇到過的最優(yōu)秀的領導，最好的老師或者是夏令營輔導員，或者是牧師。從她的語音、語調可以聽出她的真誠，聽她明確無誤的表達。記住她對你的沖擊。
提到績效輔導教練，我就會想到弗蘭克·戈爾曼——我所認識的最優(yōu)秀的老師、明星教練。從我認識他的那天起，他就一直在鉆研空手道。他碰巧擁有所謂領導者應有的魅力與激情。他能夠讓人認同他的關注點。他能夠讓人連歇口氣的想法都沒有和他一起連軸轉幾個小時。他是怎么做到的？
“唯一重要的就是你的大拇指。”連續(xù)幾個星期，弗蘭克都會一遍又一遍地這么告訴我。“收回你的大拇指，緊壓手掌，要讓前臂的肌腱緊張起來。”而此時我正蹲著馬步，精疲力竭，渾身是汗——眼睛直視，收下巴，挺胸，肘部向內收，直背，臀部與地平行，腳抓地……就是在這種情況下，弗蘭克在我的耳邊大喊，“大拇指，收起來……唯一重要的就是你的大拇指！”
某一天，唯一重要的事莫名其妙地就變了：眼睛、下巴、肩膀……幾年前的一天，我問他：“為什么我的大拇指在空手道里是唯一重要的？而且唯一重要的東西還變來變去？這怎么可能？”弗蘭克笑了笑說，“沒有人能在一天或一年內學會空手道。我們擁有的只有當下。我當下能教你的什么？你當下能把精力集中于什么？你當下能提高的是什么？其實唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”
我從弗蘭克那里學到，持續(xù)表達所產(chǎn)生的堅定力量可以讓被輔導的人只能強烈專注于他現(xiàn)在正在做的事。這樣的輔導方式對人的要求很高，但回報也超乎想象。當你這么輔導他人走向成功的時候，他們沒有別的選擇，只能一頭鉆進工作里。
你是他們生命中為數(shù)不多要求他們追求卓越的人。你提醒他們每個細節(jié)都要用心。每天一次，你幫助他們提升技能。因為專注，他們學會了專注。不論他們做什么都會成為這一行的“黑帶”。他們跟你工作久了之后，耳邊總會響起你的話，“唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”
顯然，在教練輔導方面，一些人要比另一些人有天分。但是，像績效輔導教練那樣講話是能夠學會的。“我可以模仿我原來的績效輔導教練嗎？”可以，試一試。從模仿你原來的績效輔導教練入手是個不錯的選擇。隨著時間的推移，你就會發(fā)展出自己的風格。
3、你不必刻意大喊“太好了！萬歲！”
有時，管理者們擔心，如果像績效輔導教練那么談話會被員工認為很假，不真誠、做作。就像一個軟件企業(yè)的老總說的那樣：“我可不想在辦公區(qū)里走來走去大喊‘好！好！好！’，我不是績效輔導教練那種類型的人。”
其實，績效輔導教練也不是這樣的人。他們中只有很少一部分會在辦公區(qū)大聲喊好。這只是績效輔導的一種技巧。而且，為了有效，教練不能做作，必須真誠，而且是自然而然、發(fā)自內心地真誠。
我就是這樣回復那位軟件企業(yè)的老總的。這么說了之后，我讓他回憶一下近幾年他與員工管理互動的最佳實踐。當他講到高潮時，微笑慢慢拂過他的面頰。你猜怎么著？他的描述聽起來就像是績效管理教練。
他說：“我很認真地對待員工，將他作為一個獨特的個體。了解他的過去。我盡力把重點放在績效表現(xiàn)上，而不是人上。我字斟句酌。我想弄清楚哪些我知道了，哪些情況我還不知道。我問他問題，但更多的是推動一些具體工作。我們的項目已做了一半，因此我知道哪些地方他做得對，哪些地方做錯了。然后我們一起制訂了一個詳細的工作計劃，而且我也會跟進，直到這些工作被完成。”
這就是績效輔導教練談話。
與被輔導對象同步。
重點關注個人績效表現(xiàn)中的具體情況。
如實、生動地呈現(xiàn)員工績效表現(xiàn)。
制訂具體的行動計劃。
4、不要等問題出現(xiàn)了再輔導
在研究工作早期，我們發(fā)現(xiàn)一些管理者只是知道輔導，但并不擅長輔導。然而，不管輔導工作做得好不好，有一個結論是明確的，即大多數(shù)的人員管理行為都發(fā)生在輔導談話之中。
問題是，大多數(shù)的領導只有在碰到反復出現(xiàn)的績效問題后才進行輔導。例如，工作沒在最后期限前完成，工作質量不佳，或者發(fā)現(xiàn)員工對顧客或同事態(tài)度惡劣等。只有當發(fā)現(xiàn)問題可能長期存在時，管理者才把員工叫進辦公室并開始對他們進行談話：“你看，你存在某某績效問題，我們得認真談談，直到我們幫你解決了這個問題。”
而這個時候，負面情緒很可能已經(jīng)存在。管理者會想：“怎么搞的？！”員工回想：“哎呀，怎么不早說？”事情到了這一步，接下來管理者能做的很可能是明確表態(tài)：“下不為例！”其實，管理者和員工都不知道下次是什么時候。請不要忘記，如果問題反復出現(xiàn)，要么是因為雇員不知道如何才能避免問題，要么是雇員已經(jīng)養(yǎng)成了某種不良習慣，這才導致問題反復發(fā)生。
在問題重復發(fā)生時進行輔導為時已晚。要預先輔導，這樣才能引領員工走向成功。例如，你有一個員工長期、習慣性地拖拖拉拉，不能按時完成工作。不要等她完不成時再去輔導她。從告訴她最后期限的那一刻起就開始輔導。幫助她在工作進程中設置若干小的最后期限。
每個重要節(jié)點，都幫助她設計一個方案，以保證工作能按照該階段的最后期限完成。經(jīng)常和員工見面，提前詳細討論如何完成每一步工作。這樣做，99%的情況下，員工會改掉她拖拉的毛病。
不要等問題變大才開始談話，當員工做得不太好或還做得不錯時就開始輔導。在工作進程中的每一步都進行輔導。幫助員工養(yǎng)成好習慣，不給壞習慣的養(yǎng)成留任何機會。
5、讓平凡人做出不平凡的績效
無比榮幸，我多年來能與很多的軍隊領導開展合作。軍隊的絕招之一就是能夠把大量經(jīng)驗相對不足的年輕人培養(yǎng)成特別出色的領導。
以海軍陸戰(zhàn)隊為例。在那里，有委任狀的軍官與其他人員的比例是1∶9。因此，海軍陸戰(zhàn)隊必須依靠士官進行管理。一般情況下，每8名陸戰(zhàn)隊員能脫穎而出1名下士。下士負責一個由3名陸戰(zhàn)隊員組成的火力小組。其實，海軍陸戰(zhàn)隊每天都在把大批大批普通的不能再普通的19歲毛頭小子培養(yǎng)成為卓有成效的管理者。他們是怎么做到的呢？
從入伍的第一天起，陸戰(zhàn)隊員們就接受魔鬼訓練。在海軍新兵訓練營，他們要一天不停地接受13周的訓練。新的海軍陸戰(zhàn)隊員被確切告知要做什么，怎么做，他們的每一步都會被監(jiān)控、評估和記錄。在那里，對待錯誤零容忍。即使是最卑微的獎勵也需要艱苦的努力來換取。結束新兵訓練生活后，隊員們每天依然要接受經(jīng)過精心安排、徹頭徹尾的魔鬼訓練。
在培養(yǎng)士官時，海軍陸戰(zhàn)隊同樣有經(jīng)過精心設計的系統(tǒng)方法。當普通士兵被提拔為火力組組長時，他們也要接受績效輔導技巧培訓。他們接受的培訓內容，包括要關注每名隊員，要向他們持續(xù)進行績效反饋，要循序漸進地提供指導以提高隊員績效。
這個火力組組長對全組的績效負責，他要清楚組內每個人正在哪兒做什么？為什么要做？怎么做的？他要講清楚對組員的期望，監(jiān)控、評估和記錄組員的績效，出現(xiàn)問題時要處理。這樣做的結果就是，雖然只有19歲，海軍陸戰(zhàn)隊火力小組組長的平均管理水平要比大多數(shù)具有數(shù)十年經(jīng)驗的資深管理者高。
“我們必須讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。”一個海軍陸戰(zhàn)隊軍官告訴我。“唯一的辦法就是從上到下都要板起臉，每天從每個人身上把績效榨出來。”
他們把這個叫“黑臉領導力”。我叫它績效輔導。學會向績效輔導教練那樣談話，從每個人身上擠壓出不平凡的績效來。
文章由搜根網(wǎng)
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2016-11-07 11:09:02