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　　吸引并留住人才仍然是各個組織的首要任務，不論其所處行業(yè)和規(guī)模大小。把優(yōu)秀人才招至麾下只完成了任務的一半，另一半就是留住他們。你的競爭對手也面臨同樣的問題。所以，獲得競爭優(yōu)勢才是關鍵。

　　研究發(fā)現，工作安排缺乏靈活性，是高級人才離開組織的首要原因。

　　“過去，員工與經理的關系是員工選擇離職的首要原因，”Trustmark公司負責人力資源和企業(yè)傳播的高級副總裁馬蒂內（Kate Martiné）說，“現在，工作時間不靈活則變成了首要原因。”

　　有幾個形勢在促使組織重新進行工作規(guī)劃，來適應員工對靈活性和其他條件的要求：

　　• 組織變革正在進行。

　　• 優(yōu)質人才長期缺乏。

　　• 外部組織正在“搶奪”現有的員工。

　　• 組織意識到了員工流失帶來的高成本。

　　• 家庭友好文化（family-friendly Culture）正欣欣向榮，下一步很自然就該采用彈性工作制了。

　　常見的彈性工作制是類似于醫(yī)生預約或大學課程的彈性制度。其他方案包括：每周一天或幾天遠程辦公；把工作日從一周五天壓縮到三四天；工作分擔方案。很多公司還開始更多地采用兼職工作制。員工可能在一年的大多數時間全職工作，然后在一部分時間里減少工作小時數。

　　九大成功要素

　　如果組織的運作方式更傳統(tǒng)，你會考慮下面兩個問題：彈性工作制能否起到作用？實施和管理這些事務會帶來什么困難？我們認為，有九大要素決定了彈性工作制的成功執(zhí)行。

　　1、找到最適合你的方案。任何一個彈性的工作安排（以及任何一個人才管理戰(zhàn)略）都必須為組織及組織的客戶服務。安排合適與否是必須考慮的問題。武田制藥北美公司（Takeda Pharmaceuticals North America Inc.）為員工提供五種彈性工作安排，申請相關職位的員工必須向經理證明自己能夠管理這種靈活性。并且，選擇的彈性安排制也不應影響到工作關系的有效性。

　　“彈性工作制不是權利，而是優(yōu)待，”美國奧馬哈第一國民銀行（First National Bank of Omaha）的工作生活協(xié)調員帕爾（Kelly Parr）說。不是每個職位都適合彈性工作制。有些人的性格也注定他們無法處理好彈性工作制。建立起理性的判斷標準對于組織辨別出勝任的人選大有幫助。

　　2、以留住員工為中心。提倡彈性工作制的企業(yè)必須把注意力集中在留住員工這個“大局”上，即照顧到員工的個人滿足感。“如果有一名高潛能的員工要求彈性工作制或要求減少工作時間，那么就應該為他的這種訴求尋找一個解決方法，而不是嚴格堅持現有的規(guī)章制度，”馬蒂內說，“我寧愿一名高潛能員工一周只工作30個小時也不愿失去他。在類似情況下，我們會根據這名員工的知識和能力按比例為其支付工資。”

　　要提高員工滿意度，組織就必須承認員工生活與工作之間的重疊。

　　“如果你希望員工用心工作，就不能指望他們能在進門的一瞬間就把生活拋在門外，”馬蒂內說。

　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務所（Katten Muchin Rosenman）的合伙人奧爾巴克（Nicole Nehama Auerbach）也同意這個觀點，“員工會受到生活中種種挑戰(zhàn)的影響，例如照顧小孩和老人這些問題。如果你不直面這些問題，就會失去一個龐大的人才庫。”

　　過去，只要發(fā)起公關活動，告訴員工公司是多么好就夠了。而現在，你必須傾聽員工在說什么，了解他們的需求是什么。

　　3、澄清責任。有時候，人力資源主管會在經理決定員工是否適合彈性工作制的時候提出指導和建議，并監(jiān)控他們。有時候，則由人力資源部設定指導原則，部門經理負責實施。

　　不論命令鏈是怎樣的，部門經理和人力資源主管都應在計劃的研究和實施中攜手合作。讓人力資源部參與進來，能幫助經理從如何讓組織受益的角度來考量彈性工作計劃。

　　“如果你計算出員工流失的成本——這包括招攬人才的成本、培訓成本以及由于新員工的工作效率不佳而帶來的成本——把它與員工享受彈性工作制而帶來的積極效應加起來，你就會驚訝地發(fā)現，‘這是雙贏！’”馬蒂內說。

　　4、在溝通上下工夫。彈性工作制的成功執(zhí)行離不開溝通。員工和經理必須對新角色有清晰的認識，這一點很重要。經理必須傾聽員工對彈性工作計劃的終極期望：想提高工作效率？想擁有更多的時間與家人在一起？想找時間追尋工作之外的興趣？還是想減少上下班路上的時間以減少壓力？

　　奧馬哈第一國民銀行的HR高級副總裁福奇（Mike Foutch）說，他所在的銀行成功實施彈性工作制的關鍵原因是致力于誠實、雙向的反饋。

　　為了與員工保持聯(lián)系，許多組織定期進行員工滿意度調查。有些組織與員工進行一對一的面談。在這些面談中，經理和員工一起回顧彈性工作計劃的優(yōu)缺點，提煉出工作目標，以確保計劃能持續(xù)讓員工和雇主受益。

　　5、獲得最高管理層的支持。沒有任何一個大項目能在沒有CEO和高管團隊的支持下得以持續(xù)。高管的支持向員工傳遞出一個信號，即公司愿意做任何事情來確保員工對工作的滿意，在工作中取得成功。如果得到高管團隊的授權，經理們將更愿意采納和實施彈性工作計劃。

　　福奇說，在奧馬哈第一國民銀行，彈性工作制被廣泛接受是因為“支持來自最高層，包括高管團隊以及銀行總裁喬瑞（Rajive Johri）本人”。

　　奧爾巴克也表達的相同的意見，“這項舉措必須是從上到下來推行的，而且高層的態(tài)度必須是誠懇的，員工必須受到尊重和重視，就是這么回事。”

　　無論什么樣的彈性工作計劃，廣泛的組織支持有賴于公司高管們在其中看到的價值。

　　6、給員工配置好設備。選擇彈性工作制的員工需要相應的技術工具（如筆記本電腦和手機）來有效地工作，保持與團隊的聯(lián)系，并被經理監(jiān)控。

　　彈性制度會帶來一個好處，即員工可以不按照固定的時間工作。但是，雇主必須確保員工在一般工作時間內能被找到。

　　當福奇開始彈性工作時，他和直屬經理設立了一些共同的期望—其中一個就是能被找到。

　　“我工作很努力，但我的工作時間跟別人不同，”他說，“想看球賽時我就是去看，但如果公司有事要找我，也可以找到我。”

　　一些員工不知道何時關閉通訊工具，結果一周七天，每天24小時都被打擾而不勝其煩。經理應清楚設定出他期望員工什么時候能被找到。經理還必須尊重員工，而不能因為他們是在彈性工作就把無理的要求強加給他們。

　　“企業(yè)必須持續(xù)重視員工工作與生活的平衡，”福奇說，“我們銀行達成了共識：在未實施彈性工作制時，員工需要休整的時間，而現在他們也仍然需要。”

　　7、員工的自我管理。彈性工作制可能需要不少時間才能適應。均富（Grant Thornton）的合伙人歐麥利（Erica O‘Malley）說，“執(zhí)行彈性工作制的人往往是’他‘自己最大的敵人。適應彈性工作制大約需要三年的時間。你要在這個過程中學會哪些應該做，哪些不應該做。這個過程是很艱難的，你總是不斷要做決定。”

　　選擇彈性工作制的員工必須為自己的工作負責，并定期向經理述職。在卡登。穆沁。羅森曼律師事務所，選擇采用彈性工作制的員工首先自己必須很靈活。他可能平時工作時間比較短，但可能需要在某項目臨近截止日期加班工作，然后再去休息。

　　組織也可以考慮讓希望采用彈性工作制的員工在研究公司公布的基本原則之后，自己提交一份工作計劃方案。

　　8、不要進行價值判斷。選擇彈性工作制不是壞事，也不是一個人的能力或獻身精神的反映。組織必須有這樣的認識。但是，仍有一些公司的文化對不在傳統(tǒng)時間工作的員工不以為然，認為他們“懶惰”、“不負責任”、“缺乏方向”或“本末倒置”。

　　公司應嚴格避免對選擇彈性工作制的員工做價值判斷。武田制藥北美公司的人才管理總監(jiān)伯曼（Patty Berman）認為，考慮彈性工作安排的時候“不要指責員工把重心放在別的事情上”。

　　如果出于某些原因，彈性工作制未能產生預期效果，也不應對員工產生任何不好的想法。選擇彈性工作的員工可能發(fā)現這種工作方式很難管理。許多員工最后甚至選擇了回歸傳統(tǒng)工作制。經理要做的是幫助這種角色轉換實現平穩(wěn)過渡。

　　9、全面接受員工。許多組織正意識到，他們的成功依賴于員工的滿意度。武田制藥的公司文化承認，“公司要成功，首先需要員工取得成功—不僅在工作上，而且在生活的各個領域取得成功。”為此，組織采用了各種彈性工作方案，如工作分擔方案。

　　一名員工在成為母親之后，希望減少工作時間。她提議由她和另一名兼職員工共同分擔一項工作，平均分配其中的任務。他們都按照一個設定的兼職時間表工作，其中有一天是兩個人都上班，用來參加員工會議或進行面對面的交流。

　　“這種類型的工作安排對企業(yè)非常有意義，而且對吸引和留住優(yōu)秀人才起到了關鍵作用，”伯曼說。

　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務所的合伙人卡姆拉特（Tara Goff Kamradt）說，“律所的領導們喜歡用‘聯(lián)系’這個詞。”

　　“當你擁有一群彼此聯(lián)系、互相關心的幸福員工，”律所的奧爾巴克說，“他們很自然就會在工作上付出更大的努力。”

　　與其他新的人力資源項目一樣，彈性工作制的成功需要時間和反復試驗。傾聽員工，做出回應，不斷調整和適應，直到成功。在打造了一個成功的項目之后，要繼續(xù)完善，使之能同時滿足企業(yè)和員工的需求。

　　讓員工自己控制工作效率

　　《哈佛管理時訊》（Harvard Management 績效員工的流失率下降，工作效率提高，團隊合作更順暢，組織內的輪崗培訓和員工發(fā)展計劃都進行得很不錯。百思買實施的一個名叫" data-scaytid="37">Update）上刊登了一個調查報告，對象是美國和加拿大20家公司的88名中層經理及高管。文中提到讓員工自己選擇工作量和工作時間的公司都取得了重大成果：高績效員工的流失率下降，工作效率提高，團隊合作更順暢，組織內的輪崗培訓和員工發(fā)展計劃都進行得很不錯。百思買實施的一個名叫 ROWE（即 Results Oriented Work Environment，面向結果的工作環(huán)境）的項目確認了這個調查結果。

　　為了解決辦公室士氣低落，壓力過大的問題，百思買允許員工自行選擇工作時間和地點，只要他們能把所有任務完成。由于員工消磨的都是自己的時光，員工的工作效率就更高了。

　　首次參加實驗的共有 300名員工。項目實施三個月后，員工流失率從14%降為0，工作滿意度提高了10%，團隊績效評估得分增加了13%.

　　一些原本考慮離職的員工說他們不想離開了。許多員工都說這個項目正在“改變他們的生活”。

　　百思買認識到，這不單與員工相關，而且與公司保持競爭力相關。這個五年前開始實施的方案現在已經覆蓋了百思買在明尼阿波利斯市附近公司總部60%的員工。

　　總的來看，收效很大。在實施了該項目的部門，員工的工作效率平均提高了35%.百思買正準備選擇一些零售店進行項目試點。