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面對(duì)“主動(dòng)流失”人才的巨大比例，更多的中國企業(yè)將重點(diǎn)放在招聘上，認(rèn)為“挖”來的員工是財(cái)富，而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國際集團(tuán)總裁Graeme Read總結(jié)：“沒有企業(yè)可百分之百地保留現(xiàn)有員工，無論你提供多好的機(jī)會(huì)，多高的薪酬，或者多么優(yōu)越的環(huán)境，有抱負(fù)的員工總會(huì)被看起來更好的地方所吸引。但企業(yè)可以做的是，不把這部分人作為損失，反而繼續(xù)發(fā)展成寶貴財(cái)富。”

何謂“離職管理”

傳統(tǒng)意義上的“離職管理”應(yīng)屬于“員工關(guān)系管理”或“勞動(dòng)關(guān)系管理”的一部分，是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊之一。通常，公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續(xù)事務(wù)，規(guī)范一些的再包含離職原因和意見的采集記錄，程序簡(jiǎn)單粗糙：填寫離職單、離職面談、核準(zhǔn)離職申請(qǐng)、業(yè)務(wù)交接、辦公用品及公司財(cái)產(chǎn)的移交、監(jiān)督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然后這個(gè)員工與公司再無關(guān)系。而ANTAL認(rèn)為，一個(gè)員工在一個(gè)公司供職可劃分為四個(gè)區(qū)間：招聘期、試用期、工作期以及離職期，與多數(shù)公司不同，ANTAL國際不認(rèn)為這是一條單行線，離職即句點(diǎn)，反而將它視為一個(gè)周期過程。這也代表了新時(shí)期“離職管理”或者稱為“離職者管理”的核心思想。

目前，一些世界頂級(jí)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了離職員工的重要性，專門設(shè)置了“舊員工關(guān)系專員/主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫（McKinsey）公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名聯(lián)系冊(cè)。將員工離職看作“畢業(yè)離校”，而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”，其中大部分為CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師個(gè)人的再發(fā)展，他們定會(huì)成為其潛在客戶或行業(yè)資源。此外，在1985年，貝恩（BAIN）公司就建立了一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，其中不但包括其職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。

完整的離職員工管理是一項(xiàng)大型的系統(tǒng)工程，它需要收集、管理大量數(shù)據(jù)，需要IT技術(shù)的支持，但最重要的還是公司和領(lǐng)導(dǎo)者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價(jià)值才能體現(xiàn)出來。

離職員工價(jià)值幾何

既然觀念的轉(zhuǎn)變最為重要，只有真正認(rèn)識(shí)和認(rèn)同離職員工的價(jià)值，企業(yè)才可能貫徹離職者管理。企業(yè)所管理的離職員工多為核心員工，ANTAL國際認(rèn)為，這類離職員工的價(jià)值可以體現(xiàn)在以下五點(diǎn)：

公司改進(jìn)的契機(jī)。核心員工往往對(duì)公司的文化、管理、戰(zhàn)略有著自己深入的理解，對(duì)公司也有較為深厚的感情。通過與其關(guān)系較深員工的真誠溝通，在這個(gè)時(shí)候會(huì)更愿意提出真誠建議。沒有無理由的活動(dòng)，其本身的離職原因就是一個(gè)很好的組織反思機(jī)會(huì)。這些都是在職員工受制于種種現(xiàn)實(shí)無法提供給公司的信息。

行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。具有專業(yè)知識(shí)的員工離職后所從事的職業(yè)，無論是同類型公司還是行業(yè)內(nèi)的不同方向，都會(huì)與原來工作有著千絲萬縷的聯(lián)系，而作為資深專業(yè)人士，對(duì)各類信息和資源的把握會(huì)更勝一籌。就咨詢行業(yè)來說，離職員工可以幫助企業(yè)了解其他公司的薪酬體系及水平，不僅節(jié)省了購買薪酬報(bào)告的費(fèi)用，而且免去了報(bào)告有滯后性這一弊病。一些行業(yè)內(nèi)的大小活動(dòng)和各種公司變動(dòng)，都可通過離職者了解，保證公司緊跟市場(chǎng)潮流，把握寶貴商機(jī)。

品牌宣傳員。誰對(duì)企業(yè)最有評(píng)價(jià)權(quán)？恐怕再?zèng)]有一個(gè)比從該企業(yè)離職的人更令人信服的來源了。也就是說，“再多的媒體報(bào)道，再貴的廣告，也沒有員工一句話管用。”當(dāng)一個(gè)員工懷著感激的心情離開公司時(shí)，他對(duì)公司的每一句評(píng)價(jià)都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但如果一個(gè)離職的人都對(duì)你說他的前公司多么多么人性化，你會(huì)不動(dòng)心嗎？

可靠低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經(jīng)被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作，為什么不能再為你工作一次？一項(xiàng)針對(duì)五百強(qiáng)公司的調(diào)查顯示，返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%.這并不是沒有根據(jù)的言論，對(duì)于公司流程與組織的熟悉會(huì)讓他更快進(jìn)入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險(xiǎn)，可謂雙保險(xiǎn)。同時(shí)，我們常說“人以群分”，優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才恐怕是最為節(jié)約招聘成本的一種方式了。

無限生意機(jī)會(huì)。舉例來說，一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔(dān)任其中國區(qū)的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù)，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關(guān)系非常融洽，很快雙方就達(dá)成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務(wù)再好，這次合作也是永遠(yuǎn)無法達(dá)成的。

管理離職者這筆財(cái)富

從好的離職開始

好的開始是成功的一半，好的離職則始于好的結(jié)束。我們認(rèn)為，一個(gè)好的離職，是一個(gè)雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對(duì)的離職。要將這貌似有些“難堪”的活動(dòng)做好，其實(shí)并不困難。首先要及時(shí)響應(yīng)，即在接到下屬的辭呈時(shí)，立刻放下手中工作，先處理這件事，以表示對(duì)該員工的重視。雖然現(xiàn)代企業(yè)追求效益與效率，提倡辦公流程化自動(dòng)化，但對(duì)于離職這件事，還是提倡以人性化為主。一般應(yīng)由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)或公司人力資源經(jīng)理與其面談，主要內(nèi)容包括：肯定該員工的業(yè)績(jī)，了解離職原因，根據(jù)他的實(shí)際情況給出一些對(duì)他未來職業(yè)發(fā)展的建議，同時(shí)征求他對(duì)公司的一些看法。當(dāng)然還有保留完整聯(lián)系信息：個(gè)人電話，個(gè)人郵箱，MSN，QQ等。值得注意的一點(diǎn)是，沒必要在此期間就“逼問”員工去向，一般此時(shí)員工都不會(huì)談?wù)�。這條信息遲早會(huì)流露，不應(yīng)此時(shí)提出，破壞談話氣氛。此外，還需建立規(guī)范的離職員工面談制度，設(shè)計(jì)離職員工面談?dòng)涗浛–RC （Communication Records Card of Leaving Employee），所有的面談內(nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理。當(dāng)然，在規(guī)范執(zhí)行的過程中需要靈活運(yùn)用以上工具。

對(duì)于資歷較老，對(duì)公司做出過突出貢獻(xiàn)的員工，可以進(jìn)行一個(gè)離職儀式，簡(jiǎn)單而不失溫馨。送一束鮮花，簡(jiǎn)要做個(gè)總結(jié)，同時(shí)歡迎他隨時(shí)“回家”看看或“回家”工作。公司開放真誠的態(tài)度可將這種核心員工離職對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響降到最低。

新啟程 新關(guān)系

一個(gè)愉快的離職之后，雇主與前雇員的關(guān)系就進(jìn)入了新一階段，在此階段需要雇主定期維護(hù)與更新�？梢允褂玫姆椒ò�括：

建立數(shù)據(jù)庫：更新員工就職信息和聯(lián)系方式，便于分組發(fā)送郵件等。這是保持員工聯(lián)系的基礎(chǔ)。

在社交網(wǎng)絡(luò)上建立公司畢業(yè)生組群：為所有曾在一個(gè)公司工作過的員工提供一個(gè)可以交流互動(dòng)的平臺(tái)。例如，LINKEDIN這種職業(yè)網(wǎng)站，也可以是微博等較輕松平臺(tái)。這樣一來，在不同時(shí)期工作的員工之間也有了交流的機(jī)會(huì)，使畢業(yè)生們?cè)丛床粩嗟厥芑萦谂f主，更便于雇主發(fā)布統(tǒng)一信息。

及時(shí)通訊：雇主在重大節(jié)日和員工生日不僅可以向舊員工發(fā)送問候，也可以隨時(shí)更新公司最新動(dòng)向，甚至將新產(chǎn)生的職位信息告訴舊員工。

舉辦活動(dòng)：公司可年度性舉辦新老員工交流活動(dòng)，或非正式地舉辦聚餐活動(dòng)，增進(jìn)與舊員工面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)。也可在本公司員工的內(nèi)部活動(dòng)時(shí)邀請(qǐng)一些曾經(jīng)相關(guān)的前雇員，有助于繼續(xù)加強(qiáng)感情維系。當(dāng)然，作為部門經(jīng)理和人事經(jīng)理，積極參加前核心員工的個(gè)人聚會(huì)也十分重要。

用制度說話

規(guī)范的操作流程會(huì)提高執(zhí)行效率，對(duì)于離職管理也是一樣。設(shè)立“舊員工關(guān)系專員”來具體執(zhí)行離職記錄整理，員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時(shí)，對(duì)于返聘人員，公司可單獨(dú)設(shè)立一套行政操作流程。這里以摩托羅拉公司為例：首先“返聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工提供工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的返回，公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是：1.假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他/她以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，如果超過6個(gè)月，僅按照他/她以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)；如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個(gè)月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

功夫下在離職前

根據(jù)美國勞工部（The US Department of Labor）的調(diào)查顯示，普通員工離職，再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一，而核心員工離職則會(huì)造成其年薪1.5倍的損失。所以，我們絕不是鼓勵(lì)員工離職，而是希望將損失降低到最小。通過對(duì)離職者的管理，讓在職者和整個(gè)組織發(fā)展得更好，是我們采取這些行動(dòng)的根本目的。根據(jù)ANTAL國際在2011年初發(fā)布的雇主調(diào)查報(bào)告顯示，員工離開舊雇主選擇新雇主的原因主要包括：人性化管理、品牌形象、公司規(guī)模、薪酬福利、晉升機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。所以針對(duì)離職情況，在這幾方面進(jìn)行改進(jìn)，建立一個(gè)開放、坦誠的氛圍以及規(guī)范的工作制度將大大提高返聘率，增加離職員工繼續(xù)從不同方面發(fā)揮效力的機(jī)會(huì)，形成良性循環(huán)。

根據(jù)北大縱橫管理的報(bào)告，80%的中國企業(yè)有詳細(xì)的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。ANTAL國際認(rèn)為：對(duì)于離職者，首先公司的態(tài)度要端正，這個(gè)開放的市場(chǎng)中早已不存在“背叛者”，雙贏才是永久的主題；保持一定的員工流動(dòng)率是組織健康的體現(xiàn)，如我們?nèi)梭w的新陳代謝一樣；離職時(shí)，員工在時(shí)間、環(huán)境、壓力上的成本與公司無異，在充分理解這點(diǎn)后，溝通會(huì)更為有效；每一個(gè)“重新招聘”都是獨(dú)一無二的，需要悉心分析和謹(jǐn)慎操作；對(duì)于“回家的孩子”，公司應(yīng)公平公正對(duì)待之，既不偏袒高升，也不要懷有不信任之心。

日本經(jīng)營之神松下幸之助曾說“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”。人才發(fā)展是一個(gè)組織發(fā)展成長(zhǎng)的關(guān)鍵，凡是資源都是有限的，當(dāng)人力資源經(jīng)歷了“開源招聘”與“節(jié)流保存”的挑戰(zhàn)之后，如何對(duì)離職者再利用將成為新的挑戰(zhàn)和契機(jī)。今天，人才資源愈加受到重視，人才流動(dòng)也愈加被普遍接受，離職者將成為企業(yè)不可忽視的重要財(cái)富。