作為日本式經(jīng)營管理的“三種神器”之一，日本的終身雇傭制也引起了人們的廣泛關注。研究這種制度安排的特征，透視其毀譽參半背后的意義，觀察其變與不變的決定因素，分析其存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，無疑對我們思考自身的企業(yè)經(jīng)營管理、人才流動有特殊意義。
日本經(jīng)濟“奇跡”的出現(xiàn)，使得日本式經(jīng)營管理為世人所矚目，其中的“終身雇傭制”更是聞名遐邇。但日本的終身雇傭制，似乎也總讓人感到些許困惑，這種困惑首先來源于人們對市場經(jīng)濟的一般理解，市場經(jīng)濟條件下怎么會有終身雇傭制？也來源于與西方國家、特別是與美國的比較，美國這樣“古典”的市場經(jīng)濟國家中沒有的制度安排，怎么能不算是另類呢？
終身雇傭制的特征終身雇傭制，被稱為日本式經(jīng)營管理的“三種神器”之一，另外兩種“神器”分別是“年功序列制”和“企業(yè)內工會”，它們之間有一種制度上的互補性。“三種神器”本來源自于日本的神話，天皇的始祖天照大神，在天孫下凡人間行使其統(tǒng)治權之際，授予他一面鏡子，一塊兒玉，一柄寶劍，即“三種神器”。在日語語境中，“神器”不僅非常寶貴，而且具有非凡的效用。的確，在日本經(jīng)濟往昔最為輝煌的時期，日本企業(yè)及其產(chǎn)品，具有強大的國際競爭能力。在世界經(jīng)濟的競技場上，面對新興的東方武士，老牌的西方拳師屢戰(zhàn)屢敗，于是日本式經(jīng)營管理及其背后的“三種神器”開始為世人所知。
盡管一些學者把日本的終身雇傭制的歷史追溯到很久遠以前，甚至和日本的傳統(tǒng)文化聯(lián)系到一起，但日本的終身雇傭制主要還是在戰(zhàn)后形成的，最為典型地體現(xiàn)在高速增長時期，并且一直到上世紀90年代陷入長期蕭條之前，始終保持了一種穩(wěn)定結構，可以稱之為傳統(tǒng)的終身雇傭制。不過格外需要說明的是，日本的終身雇傭制，首先不具有法律意義上的約束力，員工和企業(yè)之間從來不會這樣簽約，而是一種默契，或者說是一種慣例；其次也不是絕對時間意義上的，經(jīng)常指的是長期雇傭，一般說來，隨著企業(yè)規(guī)�？s小雇傭年限遞減，終身雇傭制只有在大企業(yè)才得到實行。
下面我們就通過幾個典型化事實，具體考察一下日本傳統(tǒng)的終身雇傭制的特征。
更強的長期雇傭傾向 在日本經(jīng)濟泡沫破滅、開始陷入長期蕭條的1991年這一時點上，在各OECD國家中，員工平均在一家企業(yè)連續(xù)工作的時間，日本為10.9年，德國10.4年，法國10.1年，英國7.9年，加拿大7.8年，美國6.7年。從中可以觀察到，日本比英語國家有更強的長期雇傭傾向，但與歐洲大陸國家則大體屬于同一類型。如果僅觀察男性員工平均在一家企業(yè)連續(xù)工作的時間，日本則上升為12.9年，更為顯著一些。根據(jù)一項以男性員工為對象的調查，實行長期雇傭的，大企業(yè)占78.4%，中小企業(yè)占28.8%；白領占61.2%，藍領占31.6%.從總體上看，無論是大中小企業(yè)，還是白領藍領，日本對男性員工的長期雇傭傾向都明顯強于其它OECD國家。
更強的延期報酬傾向 日本人不長于理論但長于實踐，遠在美國經(jīng)濟學家拉齊爾（Edward Lazear）的延期報酬理論產(chǎn)生之前，日本人早就這樣做了，這就是同樣聞名遐邇的“年功序列制”。“年”的意思是工齡，“功”的意思是
績效，但在終身雇傭制條件下的薪酬決定因素中，“功”的意義遠遜于“年”。如果我們分別繪制出來日本、美國、英國、德國、法國的年齡-工資剖面曲線圖，比較后就會發(fā)現(xiàn)日本的遠比其它國家的陡峭。不僅如此，如果說在上述國家中白領的年齡-工資剖面曲線的共同之處都是陡峭的，那么日本的特殊之處就在于藍領的年齡-工資剖面曲線同樣是陡峭的，而且和白領相差不大，在大企業(yè)中尤其如此。這意味著，無論是白領還是藍領，也無論是否有提升的機會，隨著工作年限的增加薪酬也會增加，盡管年輕的時候掙得比年老的時候要少，其工資低于其所創(chuàng)造的附加價值；這也意味著，在日本企業(yè)中實行的不是“職務工資”（不分高低貴賤），而是“職能工資”（都是為集體工作），因此才有了日本大企業(yè)中的“藍領的白領化”。在給定條件下，平等和工資一樣可以起到激勵作用，考慮到昔日日本企業(yè)及其產(chǎn)品的強大國際競爭能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就實踐了延期報酬理論，但比后者更有人情味。
更強的延遲升職傾向 首先看一下日本學者進行的一個有趣的關于白領的案例研究。在新員工進入企業(yè)后，出于選拔后備管理者的目的而為新員工制定職業(yè)發(fā)展路線的企業(yè)，美國企業(yè)中有48.5%，德國的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企業(yè)才這樣做。同期進入企業(yè)的員工最初顯示出升職差別的平均年限，美國是3.42年，德國是3.71年，而日本是7.85年。在同期進入企業(yè)的員工中已經(jīng)沒有任何升職希望的人數(shù)達到50%的平均年限，美國是9.10年，德國是11.48年，而日本則是22.30年！一個具體的例子是，從進入企業(yè)到升任為企業(yè)的人事主管，美國是9.6年，而日本則需要長達26.2年的時間。不難看出，與歐美國家相比，日本企業(yè)具有強烈的延遲升職傾向，大體上來說，進入企業(yè)后最初的15年，無論在升職方面還是在工資方面，大家彼此都差不多，經(jīng)過“漫長”的時間以后，才有可能陸續(xù)進入升職階段。在終身雇傭制條件下，日本企業(yè)幾乎不從外部市場選拔人才，從總經(jīng)理到老員工，幾乎都是老同事，形成了日本公司治理結構著名的“內部人控制”。
終身雇傭制的透視日本傳統(tǒng)的終身雇傭制，曾經(jīng)得到廣泛的贊譽，當然也不可避免地受到批評，到了日本經(jīng)濟陷于長期通貨緊縮局面的今天，那就是毀譽參半了。終身雇傭制及其延遲升職傾向，實際上等于每一個員工都有激勵持續(xù)地表現(xiàn)自己，因為競爭長期化了，而在長期競爭中每個員工的差別都不大，導致了職務分工界限不清，這就需要彼此之間更頻繁地交換信息，花費更多的時間進行協(xié)調，如此一來就延長了勞動時間，日本企業(yè)素以加班聞名，但未必都是必要的。
與終身雇傭制緊密聯(lián)系在一起的年功序列制，僅僅在自己就職的企業(yè)內有效，如果中途轉職，則“年”和“功”都消失殆盡，一切得重頭再來，這意味著轉職成本非常昂貴，員工的理性選擇就是繼續(xù)留在本企業(yè)，而不一定是出于對企業(yè)的忠誠。在日本企業(yè)中，與個人相比組織總是被置于無可懷疑的優(yōu)先地位，個人服從集體，個性化的才能和發(fā)展由此受到壓抑。如果從宏觀層面上考察，終身雇傭制和年功序列制，還導致了人力資本的過分專業(yè)化，也導致了勞動市場缺乏流動性，可能會影響產(chǎn)業(yè)結構的調整。日本在完成向工業(yè)化經(jīng)濟轉變之后，即開始了產(chǎn)業(yè)結構由“重后長大”向“輕薄短小”的調整，但似乎不能說很成功，據(jù)說終身雇傭制要為此負部分責任。 盡管有上述可能的弊端，甚至還會有更多、更激烈的批評，但一直到陷入長期蕭條之前，以終身雇傭制為核心的日本式經(jīng)營管理還是譽滿天下的。之所以能得到贊譽，是它不同于歐美國家的特別之處，而這種特別之處被認為是好的，至少當時被認為是好的，下面就是這樣一些特別之處。
營造一個共同體 日本式經(jīng)營管理的真正精髓之處，在于把企業(yè)營造成一個“共同體”。其第一個要素就是不同于美國企業(yè)那種“精英主義”的“平等主義”，終身雇傭制和延遲升職傾向，使得對員工能力的評價經(jīng)過“漫長”的時間檢驗，實際上已經(jīng)在每一個人心中都形成了一種“評價的默契”，獲得升職的員工更像是公推的，因為他的資歷和能力是公認的，大家不會因為某員工升職而感到不平等。其第二個要素是不同于美國企業(yè)那種“個人主義”的“集團主義”，在平等感的基礎上，員工更注重人際關系的協(xié)調，鮮有個性突出者，“集團主義”成為一種自覺意識，避免了員工之間因競爭而產(chǎn)生的機會主義和內部尋租，企業(yè)也盡量為員工提供更多的福利，至今在日本大企業(yè)中仍可以看到往昔我們特別熟悉的景象：工廠擁有類似“職工大學”的培訓基地、員工宿舍、家屬住宅，甚至還有門診所、療養(yǎng)院。
組織取向VS市場取向 英國經(jīng)濟學家，日本問題專家羅納德·多爾（Ronald E. Doel），寫了一本廣有影響的書《英國的工廠，日本的工廠》，對日本和英國進行了比較，認為英國企業(yè)是市場取向的，主要特征是職務工資形態(tài)、在企業(yè)外部獲取技能取得資格、跨企業(yè)的行業(yè)工會、完全的勞動市場、高流動化的勞動力。在英國企業(yè)的雇傭體制和組織結構下，即便企業(yè)倒閉了，員工也可以另尋就業(yè)門路，因此員工對特定企業(yè)歸屬程度很低，經(jīng)營管理者與員工的關系是對立型的。與此不同，日本企業(yè)是組織取向的，主要特征是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內部培訓、職能之間的協(xié)調、管理層與員工之間的平等。在日本企業(yè)的雇傭體制和組織結構下，員工對現(xiàn)在雇傭自己的企業(yè)的歸屬程度很高，經(jīng)營管理者與員工的關系是協(xié)調型的。在日本企業(yè)中，員工極少采取與經(jīng)營管理者對立的態(tài)度和行為，而更愿意進行協(xié)調，最后達成一種彼此認同的默契。
人本主義VS資本主義 日本著名的管理學家伊丹敬之，寫了一本同樣廣有影響的書《人本主義企業(yè)》，他認為日本的企業(yè)和美國的企業(yè)有著很大的不同。首先，美國企業(yè)的所有者是股東，而日本雖然公司法規(guī)定股東是所有者，但這僅僅是個原則，實際上企業(yè)的所有者往往被認為是長期固定在那里工作的員工，他稱之為“員工主權”，為了員工的利益，是可以犧牲股東的利益的；其次，在美國的企業(yè)中，掌握信息、進行決策、獲取附加價值，都一元地集中到經(jīng)營者也往往是所有者的手中，企業(yè)的運營往往是基于一種金錢關系，而在日本的企業(yè)中，這三者則是多元地分散在經(jīng)營者與員工之間，企業(yè)的運營更多的是基于一種人際關系。因此，日本的企業(yè)是“人”本主義的，而美國的企業(yè)則是“資”本主義的。
終身雇傭制的流動化日本人歷經(jīng)了從戰(zhàn)后初期的貧困到高速增長時期的豐裕的轉變，進入羅斯托（Walt Whitman Rostow）意義上的大眾消費階段以后，琳瑯滿目、質地優(yōu)良的日本產(chǎn)品，不僅讓日本人感到方便實用，還感到無比自豪，因此在日本人心目中，與其他社會組織相比，企業(yè)具有崇高的地位，“社長”（總經(jīng)理）受到極大的尊重，進入大“會社”（公司）幾乎是每一個年輕人的夢想，成為“正社員”（正式員工）是可以炫耀于四鄰的。而企業(yè)存在于社會之中，社會信譽、社會形象和社會責任感，素為日本企業(yè)極端重視，而且在平等觀念、團隊精神、重視人際關系的協(xié)調等等方面都與社會高度一致，我們甚至分不清是日本社會造就了日本企業(yè)，還是日本企業(yè)造就了日本社會。
由此我們也許可以從中得出這樣的判斷，一個好的企業(yè)，第一要契合社會，第二要契合經(jīng)濟發(fā)展階段。泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本企業(yè)在長期的通貨緊縮局面下苦苦掙扎，面臨企業(yè)制度和公司治理結構的改革，日本傳統(tǒng)的終身雇傭制不可避免地受到很大的沖擊，一些輿論甚至認為它已經(jīng)瓦解了。但實際上可以觀察到的是，日本企業(yè)契合以往經(jīng)濟發(fā)展階段的部分的確發(fā)生了很大變化，而契合社會的部分并沒有發(fā)生顯著的變化，終身雇傭制也是這樣，況且一個成熟社會的制度變遷總是很漫長的。日本的終身雇傭制，現(xiàn)在處于變與不變之間，開始流動化，具體表現(xiàn)在雇傭形態(tài)多元化傾向加強，但前述日本終身雇傭制的基本特征至今猶存。
宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的影響 終身雇傭制、年功序列制賴以實行的條件，首先是宏觀經(jīng)濟持續(xù)的較高增長，其次是企業(yè)擁有大量年輕員工。這樣，通過從年輕員工到中老員工的企業(yè)內部工資再分配，形成企業(yè)方與員工方的將來肯定都會漲工資的共有預期，才能把年功序列制維持下去。但是，進入上個世紀90年代以后，往昔的高速增長、穩(wěn)定增長和泡沫繁榮都不復重現(xiàn)，增長乏力已持續(xù)了20年。同時，企業(yè)員工的年齡結構也發(fā)生了重大變化，從占員工總數(shù)比重最大的年齡分組看，之前是25-30歲、40-45歲兩個年齡組，現(xiàn)在則是35-40歲、50-55歲兩個年齡組。由于日本企業(yè)具有更強的延期報酬傾向，引發(fā)了企業(yè)對未來工資成本大幅度上升的擔憂，這也是一些企業(yè)為什么開始在管理層引進年薪制、實行
績效工資的原因，這種外來的工資制度，在日本被稱為“成果主義”。
日本式“雙軌制”？ 終身雇傭制和年功序列制，不僅是日本式經(jīng)營管理的悠久傳統(tǒng)，也是日本企業(yè)最為契合社會的部分，一些調查表明，無論是企業(yè)方還是員工方，都支持實行長期雇傭。實際上，在長期蕭條期間，中老年員工的長期雇傭傾向反而加強了，年齡-工資剖面曲線圖也沒有發(fā)生顯著變化，中途轉職新進入企業(yè)者的比率仍然保持在很低的水平，這些都表明終身雇傭制和年功序列制的基本結構變化有限。但是，微妙之處在于為了維持現(xiàn)有的體制，又能抑制工資成本的上升，企業(yè)采取的戰(zhàn)略是大量減少對大學畢業(yè)生的錄用，按慣例大學畢業(yè)生是要成為正式員工的，同時根據(jù)需要雇傭臨時工、合同工等非正式員工。近20年來，非正式員工占雇傭總數(shù)的比率不斷提高， 2011年達到35.4%的歷史最高水平。在人事管理、工資支付方式上，非正式員工不同于正式員工，有點兒類似我們非常熟悉的老人老辦法，新人新辦法，或許可稱之為“日本式雙軌制”。
“成果主義”的是與非 在終身雇傭制的流動化過程中，日本一些企業(yè)引進了“成果主義”，一度成為日本工資制度改革的方向。但是，采用了“成果主義”的企業(yè)，很快就發(fā)現(xiàn)不僅沒有斬獲想象中的績效，反而有經(jīng)營陷入混亂之虞，于是又紛紛放棄“成果主義”，回歸傳統(tǒng)的年功序列制。這里面就包括富士通、日產(chǎn)汽車、三井物產(chǎn)這樣有名的大企業(yè)，其中日本麥當勞的故事猶如一幕悲喜劇。2006年，日本麥當勞高擎“實力主義”的大旗，全面實行“成果主義”的人事管理制度和工資制度，同時宣布廢除退休制和年功序列制，決心締造一個年輕人勇于進取、實力本位的企業(yè)文化。改革的初衷是，日本麥當勞20～30歲的年輕員工居多，績效工資顯然更有利于他們，還有一個直接的目的就是，激勵他們中的老手把絕活傳授給新手，因為在工資平均又有退休制保障的情況下，他們缺乏這種積極性。盡管日本麥當勞的改革頗有美國老家的市場精神，但僅憑這一點并不能保證改革成功，改革者瞠目結舌地發(fā)現(xiàn)，老手專注于自己的績效工資，不肯傳授絕活，新手沒培養(yǎng)成，絕活倒差不多絕跡了。就在去年，日本麥當勞悄然宣布回歸老制度�？磥�，“成果主義”不服水土，受到遠比年功序列制更為激烈的指責，不拿出“成果主義”日本化的最新成果，不可能獲得成功。
終身雇傭制面臨挑戰(zhàn) 盡管“成果主義”引起很大爭論，甚至飽受指責，近幾年也確實出現(xiàn)了重新回歸日本式經(jīng)營管理的動向，但這不表明不存在深刻的問題，實際上在未來10～20年日本的終身雇傭制將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，這和前述的日本式“雙軌制”有關。首先，是企業(yè)員工的年齡結構問題，目前日本大企業(yè)50歲左右的員工比較多，而最多的則是泡沫繁榮時期大量錄用的40歲左右的員工，10～20年后，這些員工的老齡化，將使企業(yè)的工資成本上升，管理人員過剩，而且幅度可能會很大，企業(yè)將會因此而缺乏活力。同時，2013年4月日本政府將退休金支付延長至61歲，以后分階段地延長至65歲，并且以法律規(guī)定企業(yè)有義務雇傭所有希望繼續(xù)工作的員工至65歲，工資成本的壓力將進一步加大。其次，是人才后繼乏人的問題，泡沫經(jīng)濟崩潰后，企業(yè)大量減少招收大學畢業(yè)生，世界金融危機后很多企業(yè)干脆停止招工，導致大學畢業(yè)生和高中畢業(yè)生失業(yè)增加，2011年日本的失業(yè)率為4.6%，大學畢業(yè)生和高中畢業(yè)生的失業(yè)率卻分別高達8.2%和13.1%.目前日本大企業(yè)30歲左右的員工稀缺，20歲左右的員工罕見，而終身雇傭制的一個重要條件是需要花費很長時間的企業(yè)內部培訓和企業(yè)內部勞動力市場流動。10～20年后，企業(yè)將有可能面臨嚴重的人才瓶頸。
管理學家 
2014-10-23 08:43:19