平靜下的千億元萬科是否會有巨變？“一線當家”策略能否扭轉高管流失的局面
6月7日下午，劉愛明決定離開萬科，他給身在美國留學的董事長王石打了電話，又給總裁郁亮發(fā)了郵件和短信。
晚上8點，劉愛明應約與郁亮見面，雙方的交談非常平靜。郁亮問，是不是真的想明白了？劉愛明說，想明白了，覺得很輕松。
當晚，萬科企業(yè)股份有限公司(000002.SZ，下稱萬科)發(fā)布公告，宣布接受公司執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經理劉愛明的辭職申請，廣州公司總經理張海接任上海區(qū)域總經理一職。
九年前，劉愛明加盟萬科，被認為是萬科“海盜行動”的最大“成果”。當時在歐洲考察的王石得知中海地產副總經理劉愛明有“動一動”的想法，立刻回國與其見面，將其納入萬科旗下。但這一次，王石并未挽留。
辭職前，劉愛明在萬科的員工編號是A11，A是代表萬科執(zhí)行副總裁的序列編號。五個月前，該編號曾屬于徐洪舸。今年1月底，萬科執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠同時提出辭職。
短短半年間，萬科已有三位副總裁級別高管相繼離職，這在房地產上市公司較為罕見，被業(yè)界認為是萬科近十年來最大的人事震蕩。
6月8日，萬科就高管辭職一事召開媒體溝通會。郁亮強調，一個公司如果業(yè)績出問題了，可能流動就會多一些，但萬科沒有這樣的問題。他認為，萬科去年銷售過千億元，公司正在不斷壯大成長，職業(yè)經理團隊有進有出，是一種正常情況。
而一位萬科前工作人員對《財經》記者坦言，在業(yè)績的壓力下，按照萬科目前的規(guī)模，必然要采取標準化、體系化的快速擴張模式。這樣造成的一個結果是，當年受理想主義感召、滿懷激情加入萬科的人會去思考，做這種重復勞動的價值是什么？
“職業(yè)
經理人缺乏激情便會尋找新的平臺，這很正常。”一位業(yè)內房地產企業(yè)高管對《財經》記者說。
但他認為，萬科真正的難題是發(fā)展遇到瓶頸，內部的人際關系比較復雜，出現了官僚化現象。在一些業(yè)內高管看來，萬科近幾年已不能為行業(yè)提供新思想和方向了。除了規(guī)模在擴大，其他方面萬科已經在走下坡路。“有問題的公司人事變動肯定會加快。基業(yè)長青的企業(yè)是很少的，這是所有企業(yè)的一個難題。”
“A11”往事
《財經》記者了解到，如無變故，劉愛明將于7月初加盟重慶協(xié)信(控股)集團有限公司，擔任總裁一職，并協(xié)助該公司實現港股上市計劃。
劉愛明婉拒記者的采訪，“目前無任何可說的東西。感謝，抱歉！”
接近劉愛明的知情人士對《財經》記者表示，劉愛明一年前便有離開萬科的想法，但一直沒有考慮成熟。“他是那種比較有激情、有想法的人，喜歡創(chuàng)新和活力，他覺得在萬科這個平臺上已經找不到感覺了。”
2005年，劉愛明接替丁長峰，擔任上海區(qū)域總經理。在他的主導下，萬科的住宅產業(yè)化戰(zhàn)略在長三角區(qū)域得到貫徹。與此同時，公司業(yè)績也有了大幅增長。根據公司年報，2010年萬科主營總收入507.1億元，凈利潤72.8億元，其中長三角區(qū)域主營收入191.9億元，占公司總收入38.35%；凈利潤28.7億元，占公司利潤36.96%，兩項指標均位列集團第一位。
“劉愛明當時貫徹郁亮的意圖，成為郁亮的得力干將，風頭很盛。”上述知情人士說，“而到了2008年，劉愛明的心態(tài)發(fā)生了變化。”
2008年房地產市場進行深度調整，萬科自上而下都對市場有著驚人一致的判斷，認為萬科將面臨著生死存亡的考驗。為應對危機，王石和郁亮決定起用徐洪舸，讓其帶領萬創(chuàng)團隊(萬科建筑研究中心前身)及深圳萬科常務副總經理肖楠深入各區(qū)域公司、分公司進行產品、營銷、設計、工程等方面的調整。在外界看來，如果當時沒有這樣一次調整，萬科當年的財務報表就會更加難看。
徐洪舸當時是萬科排名第三的高管，此前只負責珠三角區(qū)域。在此次調整中，徐洪舸的動作力度很大，或多或少對區(qū)域公司、分公司造成心理影響。而在當時，由于萬科項目降價，劉愛明主管的長三角區(qū)域中上海、南京、杭州項目糾紛不斷。
接近劉愛明的人士透露，劉愛明經歷了這樣被重用到逐漸被徐洪舸“滲透”的過程，心態(tài)肯定會失衡。“劉愛明此前經常在媒體亮相，而在2008年之后就很少見到這種情況。后來他迷上了賽艇、爬山，又跟郁亮去了北極。他這個年紀正是干事業(yè)的時候，每周去兩次賽艇訓練，也是說明他工作不順心吧。”
該人士認為，真正讓徐洪舸和劉愛明萌生退意的原因是，在王石去美國留學之前，郁亮曾提出讓徐洪舸取代劉愛明掌管長三角區(qū)域，但后來該提議未得到王石的認同。如此一來，郁亮便要重新考慮對徐洪舸的安排，而最后商談的結果并不理想，徐洪舸選擇了離開。
“徐洪舸是一個很有追求和抱負的人，他要走的路與郁亮要求他的路有沖突。”上述人士表示，“按理說，徐洪舸離開之后，劉愛明應該不會有辭職的想法了，但沒想到他還是作了這個選擇。”
萬科十年前第一次人事震蕩中離職的一位高管對《財經》記者表示，萬科早先時候對個性比較寬容，而在業(yè)績的訴求和壓力下，標準化動作越來越多。“個性強的人就應該去創(chuàng)業(yè)，職業(yè)
經理人則需要忍耐、再忍耐。”
《財經》記者了解到，徐洪舸和肖楠辭職后，帶領萬創(chuàng)團隊的部分骨干進行創(chuàng)業(yè)，由于資金的局限，目前以替中航
地產提供代建服務為主要業(yè)務。在徐洪舸的新公司，萬科往事是一件讓大家諱莫如深的事情，所有員工盡量不再提及。而公司內部也多次下達指令，要求遠離媒體。接近徐洪舸的人士說：“(他)離開是不想參與高層爭奪，想踏實做些實際的事情�，F在公司項目非常多，進展很順利。”
接班之惑
房
地產顧問機構香地咨詢負責人尹香武在其評論中指出，王石宣布去美國留學僅僅半年，萬科如他所說“平靜之下是巨變”，說明最高權力從王石交到郁亮手上絕非一帆風順。
尹香武表示：“作為最應團結一致的高管在短時間內出現這么多的變故，使我感到一絲寒意。”他認為，目前發(fā)生的事實表明，郁亮并未擁有足夠的穩(wěn)定高管的資源。加強郁亮在社會、企業(yè)內部的影響力已經刻不容緩。
接受《財經》記者采訪的萬科內外部人士都認為，雖然身在異國，但王石仍是萬科絕對的領袖，王石與郁亮不會有太大的分歧。二人的默契在于，王石主要對萬科的方向進行把握，而郁亮則是負責實際運營的一把手。
“王石還沒退休，毫無疑問。”一位萬科高管說。
另一方面，接近萬科的人士表示，王石也在考慮，如果不讓郁亮真正在萬科說了算，萬科這艘大船就會有問題。“郁亮在做自己的安排和打算，王石也意識到要讓他自主組閣。王石是沒有私心的，是希望萬科在規(guī)模發(fā)展之上不出大問題，支持郁亮完成轉型。”
如此一來，王石和郁亮共同面臨的矛盾在于，如果郁亮的實驗成功，萬科將會是“萬科的萬科”，“去王石化的萬科”，萬科將走向依靠制度化、標準化發(fā)展的道路。但由此帶來的問題是，如果一家企業(yè)走向成熟，是否還能保持創(chuàng)造力，繼續(xù)高速運轉，能否對人才保持吸引力？
“這是企業(yè)倫理、企業(yè)發(fā)展很難繞過去的門檻。簡單的例子是，PC電腦時代聯(lián)想生產100萬臺電腦，可如今蘋果開發(fā)100種產品，每種只生產1萬臺。同樣的生產數量，但蘋果的利潤比聯(lián)想要高得多。”曾擔任《萬科周刊》編輯的聞銳傳媒總經理李宗苗說。
他認為，從某種角度說，三位高管離職是雙贏的結果，萬科掃平了標準化道路的障礙，個人獲得了發(fā)展的新平臺。但問題是，“現在想在萬科尋找有激情的人，卻看到了越來越多的技術官僚。萬科已經缺少以往的精英意識，走向庸俗化，成為了一家代工企業(yè)。”
6月下旬，郁亮在給《財經》的一份書面回復中表示：未來十年，中國的城市化進程還沒有結束，房地產市場的需求潛力依然巨大，住宅物業(yè)類型會進一步細分，行業(yè)從分散向集中是趨勢，總地來說，優(yōu)秀企業(yè)不會缺少成長空間。
郁亮在回復中說：“不管未來經營環(huán)境如何變化，我希望萬科能始終堅持兩點——市場原則和人文精神。市場原則是指能夠以最小的資源消耗最大程度地滿足客戶需求，人文精神體現為對人的永遠尊重。”
該書面回復指出，接下來，萬科希望實現以四個關鍵指標來衡量的有質量增長：增長(回報率支持的內生式增長)、客戶(產品服務的質量和性價比)、回報(股東回報)和創(chuàng)新(業(yè)務創(chuàng)新及綠色低碳、行業(yè)生產方式變革)。
但是，“今后的萬科還是靠數據、靠業(yè)績說話。”一位萬科高管對《財經》記者說。
目前郁亮主導的萬科，業(yè)績具有至關重要的地位。劉愛明辭職公告發(fā)布當日，萬科公布了5月份經營數據，郁亮希望以此證明萬科并未受到此前人事風波的影響，仍然在正常、有序運轉。
當月，萬科實現銷售面積81萬平方米，銷售金額90.1億元，比2010年同期增長72.4%和76.4%。今年1月－5月，公司累計實現銷售面積452.7萬平方米，銷售金額524.2億元。
一位萬科內部人士對《財經》記者透露，6月底萬科銷售額估計能達到650億元，這比去年提前近兩個月達到這一數字。“說萬科庸俗化是沒有道理的，1000億元的公司和100億元的公司肯定不一樣。”
一線當家
“萬科將來最大的風險在于，郁亮對目前萬科的‘人才森林’過于自信。”李宗苗認為，全國諸多品牌房地產公司都在成長階段，對人才需求也更多，萬科的“人才森林”未必固若金湯。而王石駕馭管理層的能力很強，郁亮則需要歷練。
對于這樣的疑問，萬科認為，目前萬科的人員流動率在8%左右，完全在合理范圍內。在6月17日，萬科人力資源部門召開會議，參會人員表達出萬科招兵買馬，求賢若渴的強烈意愿。
為更好地吸納和保有優(yōu)秀人才，2010年萬科公告中披露了A股股票期權激勵計劃草案。萬科認為，方案如能順利實施，將有助于提高公司管理團隊和業(yè)務骨干對實現公司持續(xù)、健康發(fā)展的責任感、使命感。
該方案對凈利潤年復合增長率的要求是不低于20%。對于業(yè)界對此標準過于苛刻的疑問，萬科認為，對凈利潤增長的20%要求，是不依靠股權融資的內生增長率指標，確實是一個比較高的要求。但是作為股權激勵的業(yè)績指標設定，需要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣可以鼓勵管理團隊不斷提升經營效率，這也是公司推出股權激勵所希望達到的目的。
“股權激勵基本沒有可能實現，但企業(yè)的態(tài)度擺在這里。萬科內部的人都不談此事，有就有，沒有就沒有。”萬科一位內部人員對《財經》記者說。
李宗苗認為，股權激勵不是留住人心的辦法，“對萬科的高管來說，錢對他們已經不是重要的東西了。只是水到渠成的結果。”萬科年報顯示，徐洪舸年薪420萬元，名列萬科薪酬榜第四位。劉愛明年薪370萬元，位列第五位。二人均持有165萬股公司股份。
劉愛明辭職之后，萬科召開管理層的季度例會。此次例會上，郁亮提出萬科要實施“一線當家”策略。這被認為是萬科在管理變革上的一次全新嘗試，更是郁亮應對高管離職情況出現，團結、激勵管理層的一項全新舉措。
“一線當家”的含義是，要求一線公司具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，參與設計分公司的未來，確定發(fā)展規(guī)劃、城市拓展目標和項目業(yè)績目標。以北京、上海為代表的領先型公司，要為生存拓展新的融資渠道。同時，要培養(yǎng)一批具有獨立企業(yè)家精神的經理人團隊。
“以往萬科過于強調走職業(yè)經理人路線，自主精神有所缺失。而經理人的工資收入沒有變化，如果不做這種改變就是死路一條。”一位萬科內部人士指出。
另外，接近萬科的人士透露，萬科正在對物業(yè)管理進行大規(guī)模投入，希望將客戶的使用體驗作為服務的第一導向。而在此前，萬科一直以股東回報為第一訴求。
“很多人看好萬科在郁亮的帶領下完成革命性變化。但這種轉型也很難，郁亮是財務出身，他對財務報表更重視。”該人士評價。
更加值得注意的是，深圳萬科商業(yè)管理有限公司已經在近期成立。萬科內部人士證實，深圳萬科商業(yè)管理有限公司已在工商部門辦理了登記注冊手續(xù)，法人代表為深圳萬科公司總經理周彤，公司將負責運營深圳的萬科紅項目和雙月灣項目。
萬科內部人士解釋說，深圳萬科的商業(yè)項目種類繁雜，因此成立一個商業(yè)地產管理中心，進行統(tǒng)一開發(fā)管理。
據接近萬科的知情人士透露，按照萬科的設計，商業(yè)地產將會單獨成立一個平臺公司，會聘請專門的運營管理人才擔任CEO。“這是兩年之后的計劃，不一定會上市。”
“如果想要變革做商業(yè)地產，唯一的渠道就是成立一家獨立公司，找一幫真正獨立的人，靠以前的東西，他就理不順。”一位從事地產投資的人士對《財經》記者表示。
他解釋說，萬科是做住宅出身，很多內部高層都是做住宅的，對商業(yè)地產并不理解，而且公司原有的整個投資體系都是建立在住宅的投資體系中，拿地思路和商業(yè)地產的思路也不相同。從產品設計、供應商到合作伙伴等資源都缺乏，內部管理流程和意識理念都需要轉變。
“王石與郁亮真正的分歧在商業(yè)地產，王石也是在看郁亮怎么做活這盤棋。”上述人士說。
2012-03-07 15:50:20