喬諾之聲 
2017-11-02 11:09:18
公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。
如何理解呢？我認(rèn)為流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：
價值創(chuàng)造流程簡潔高效；
組織與流程匹配運(yùn)作高效；
管理體系集成高效；
運(yùn)營管理卓越；
持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。
為了實現(xiàn)“流程化組織建設(shè)”這個目標(biāo)，公司在各級組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營組織。
除此外，還需要公司上下對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個正確的認(rèn)識，以指導(dǎo)我們正確的行動。
一、業(yè)務(wù)
業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的
企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E業(yè)務(wù)過程就是業(yè)務(wù)流。
業(yè)務(wù)流是客觀存在的，每家公司在設(shè)計自身業(yè)務(wù)流程時都是想辦法要找到真實合理的業(yè)務(wù)流，去適配這個業(yè)務(wù)流。
只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務(wù)模式，就確定了其業(yè)務(wù)流。
不論是否用業(yè)務(wù)流程來描述和定義，業(yè)務(wù)流天然存在，所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動中。
條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。
業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐后，經(jīng)過優(yōu)化和實踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。
我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒什么區(qū)別，大家都是通過實踐，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，找到真實客觀的業(yè)務(wù)流，然后圍繞業(yè)務(wù)流客觀地建設(shè)流程。
所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務(wù)流開展工作的時候必須瞄準(zhǔn)客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，不能脫離客戶。
識別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵，在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營工作中，業(yè)務(wù)流是一切工作的原點(diǎn)和基礎(chǔ)，緊緊的抓住業(yè)務(wù)流，就不會偏離工作的方向。
流程描述的是業(yè)務(wù)流， IT承載和使能的是業(yè)務(wù)流，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務(wù)流，質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流，運(yùn)營也是基于業(yè)務(wù)流開展。
二、流程
流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性
越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。
我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程）。
以前根本不關(guān)注客戶，所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進(jìn)行技術(shù)等級定級，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。
我們不去關(guān)注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS吵過（因為研發(fā)有這個考核指標(biāo)）。
后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。
客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數(shù)量、時間、重要性三個要素來定級，根據(jù)這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。
流程和IT系統(tǒng)先解決這個問題，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個目的。
其二是交付流程。
原來進(jìn)行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC，我們認(rèn)為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎(chǔ)上修改一下就OK了。當(dāng)時交付流程立的是一個優(yōu)化項目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。
后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和后來在3T匯報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點(diǎn)流程，沒有交付流程的，就相當(dāng)于研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個研發(fā)項目管理流程。
后來終于搞明白了，交付流程要重新整理。
剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？
后來我有次看到T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？
本來網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情，我們只是被他們調(diào)用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運(yùn)營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。
所以我提出我們的交付流程要從運(yùn)營商視角，從運(yùn)營商自己的流程來看我們的流程。
后來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運(yùn)營商視角來看他從明確需求開始一直到運(yùn)行維護(hù)保障的整個流程，基于運(yùn)營商視角來設(shè)計交付流程。
對于歐洲運(yùn)營商，我們的交付只是運(yùn)營商整個網(wǎng)絡(luò)部署流程里的一個環(huán)節(jié)。而對于馬來這些地方的運(yùn)營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄�流程，那我們就需多做幾個環(huán)節(jié)。
這些應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。
流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，越符合業(yè)務(wù)流的流程越順暢。
如果流程恰好符合業(yè)務(wù)流，就不應(yīng)該再去簡化流程。流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務(wù)流，它跟客觀存在的業(yè)務(wù)流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現(xiàn)真實。
如果流程與客觀業(yè)務(wù)流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我們以前網(wǎng)上問題處理流程就是多的，全是內(nèi)部吵架，全是為了內(nèi)部管理。我們要把真實的業(yè)務(wù)流理解得越來越透。
另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設(shè)計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。
我們強(qiáng)調(diào)流程決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個角色要履行的職責(zé)。同時組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。
三、數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT是用技術(shù)手段來固化流程
理解了業(yè)務(wù)流和流程，再談?wù)剶?shù)據(jù)。
在流程、IT、質(zhì)量與運(yùn)營工作中，數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，但是公司當(dāng)前并沒有給以足夠的重視。在業(yè)務(wù)流中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔），數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動的輸出。
對于每個作業(yè)環(huán)節(jié)來說，其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游所需要的數(shù)據(jù)，則這個活動就相當(dāng)于白做了，因為沒有達(dá)到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補(bǔ)救則需要花費(fèi)更大的代價。
理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨(dú)特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。
IPD變革雖然進(jìn)行了十多年，也有力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但是在早期對數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠。
因此沒有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對業(yè)務(wù)流中的數(shù)據(jù)流進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領(lǐng)域的IT應(yīng)用架構(gòu)和接口，導(dǎo)致前期IPD領(lǐng)域的IT和工具建設(shè)非常的凌亂，不集成。
IPD的經(jīng)驗與教訓(xùn)告訴我們：
對業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ)，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。
數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。
工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來，使得進(jìn)到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為里面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關(guān)鍵，一定要把住入口。
除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確的反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，無法有效的指導(dǎo)經(jīng)營管理。
四、IT是什么？
IT就是承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器
IT承載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)。因為人是會犯錯誤的，而IT系統(tǒng)不會，而且效率比人高。
因此，流程化的組織建設(shè)的最高境界就是端到端、整個業(yè)務(wù)流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。
IT是用技術(shù)手段把流程承載起來，是用技術(shù)手段來固化流程，提升流程的運(yùn)作效率。
在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)。
沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。當(dāng)然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率問題才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要借助IT。
五、質(zhì)量
質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中
內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理大師Philip Crosby說，質(zhì)量的定義就是符合要求。
任何業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中。
為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進(jìn)致力于如何更好的達(dá)成質(zhì)量要求。
為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及Checklist。同時需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的為工具、方法、指導(dǎo)書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。
質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務(wù)都跑完了，質(zhì)量單獨(dú)在外面存在是不可能的。
質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量�；谶^程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。
內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗、控制風(fēng)險
我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。
內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險管理和防腐敗。
本質(zhì)就兩個點(diǎn)：
一個叫職責(zé)分離，目的是防腐敗和財務(wù)風(fēng)險；
另一個是關(guān)鍵控制點(diǎn)，在關(guān)鍵控制點(diǎn)要有控制要素和控制程序。
內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設(shè)的是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部，兩個部門各行其是。
后來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。
至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點(diǎn)和需SOD的時候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。
信息安全是內(nèi)部管理要求，是圍繞核心資產(chǎn)進(jìn)行管理和保護(hù)。
核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于哪里？是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的。所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中。
以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發(fā)了100多個文件。后來發(fā)布了EMT決議，把信息安全的管理思路調(diào)了180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產(chǎn)。
要防核心資產(chǎn)，首先要把核心資產(chǎn)識別出來，只有識別出來了才好進(jìn)行保護(hù)，要識別出來及很好地保護(hù)還是得基于流程。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念，不修萬里長城了，把100多個信息安全的文件清得快沒了，這也是為什么大家感覺好點(diǎn)了。
同時把信息安全和共享兩個職責(zé)都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標(biāo)是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了。
現(xiàn)在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產(chǎn)就通通共享，是核心資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護(hù)的環(huán)境下也共享起來。通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。
要把信息安全構(gòu)筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產(chǎn)就定義到哪里，保護(hù)到那里。
核心資產(chǎn)怎么定義？由業(yè)務(wù)部門來定義，基于流程來定義。
網(wǎng)絡(luò)安全也是一樣的。網(wǎng)絡(luò)安全我們強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在各個流程中要具備網(wǎng)絡(luò)安全的能力、要有防御能力。
六、運(yùn)營
運(yùn)營是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理活動，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)
前面討論了流程、IT、數(shù)據(jù)與質(zhì)量，下面再談?wù)勥\(yùn)營。所謂運(yùn)營，就是指業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運(yùn)營的目標(biāo)是為利益關(guān)系者創(chuàng)造價值。
說的直白一點(diǎn)，運(yùn)營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運(yùn)營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業(yè)的價值創(chuàng)造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
因此，在一個企業(yè)中，運(yùn)營無處不在，大到一個企業(yè)的運(yùn)營，小到一個基層組織的運(yùn)營。
運(yùn)營管理就是對運(yùn)營過程的計劃、組織、實施和控制，運(yùn)營管理的對象包括業(yè)務(wù)流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運(yùn)營管理的實質(zhì)就是通過對運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)的有效管理，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關(guān)注的目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、費(fèi)用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。
在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財經(jīng)、HR、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)有機(jī)的集成，以實現(xiàn)組
織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
圍繞DSTE開展運(yùn)營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是運(yùn)營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運(yùn)營管理。
基于DSTE開展運(yùn)營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開展的運(yùn)營管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的運(yùn)營管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運(yùn)營管理，以實現(xiàn)每個項目、項目群的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
在談不同范圍的運(yùn)營時，可以在運(yùn)營前面加定語以區(qū)分，如項目運(yùn)營管理、銷售運(yùn)營管理、營銷運(yùn)營管理、知識運(yùn)營管理、客戶滿意運(yùn)營管理等，在很多情況下也可以將運(yùn)營省略，如銷售管理、項目管理、質(zhì)量管理、客戶滿意管理、知識管理等，這些管理活動本身就是運(yùn)營管理的一個組成部分。
如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運(yùn)營，我們的IPD體系，在運(yùn)營這塊是清晰了，是理解透了，我們所有的業(yè)務(wù)都是在流程里轉(zhuǎn)。但我們在區(qū)域?qū)嶋H上沒達(dá)成共識，區(qū)域有商務(wù)管理、銷售管理、流程質(zhì)量、流程管理。
銷售管理不就是圍繞銷售流程轉(zhuǎn)的嗎？商務(wù)管理不是管合同質(zhì)量的嗎？在產(chǎn)品線里這些都是合并的。
只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的，就需有相應(yīng)的支撐組織，我們的運(yùn)營組織要全在運(yùn)營里面，核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。
遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)場景不匹配，作為主管，在自己授權(quán)范圍內(nèi)的，就直接優(yōu)化好；在自己授權(quán)范圍外，明顯看到流程有問題，與業(yè)務(wù)場景不匹配的，就要去推動優(yōu)化。
當(dāng)然要先遵從流程之后再提出流程的問題，如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談。
如果有人對我說流程有問題，我會問他哪個流程有問題。華為公司流程有問題的很多，你要告訴我哪個流程有問題。
只有遵從過流程，圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里，如果不遵從就不可能知道流程有問題，不可能推動和優(yōu)化流程。因為你轉(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里？
這就是運(yùn)營，幾個目的，一個是沿著流程周而復(fù)始地轉(zhuǎn)，其次是在遵從過程中發(fā)現(xiàn)有問題時解決或推動問題解決。
如果我們真的不是流程的奴隸，而是流程的主人的話，我們會去關(guān)注流程到底怎樣，關(guān)注流程是否符合業(yè)務(wù)場景，關(guān)注我們的流程遵從以后還有什么問題，那我們公司流程遵從和流程優(yōu)化的土壤就改善了。
七、組織設(shè)計與流程匹配
流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運(yùn)作高效
在流程與組織變革中，需要遵循如下的過程：
第一個路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設(shè)計所選擇的業(yè)務(wù)模式，確定主業(yè)務(wù)流，并識別業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵能力，基于關(guān)鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī)劃，基于變革，進(jìn)行流程設(shè)計，并基于組織設(shè)計原則進(jìn)行組織設(shè)計和流程的匹配。
從一個企業(yè)的組織與流程架構(gòu)設(shè)計來看，理想的設(shè)計應(yīng)該實現(xiàn)：
從水平來看，每個流程在各Business組織間如何實現(xiàn)全球的一致性；
從垂直看，每個Business組織如何實現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成。
主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流以為客戶創(chuàng)造價值。否則，這樣的組織就是多余的組織。
各職能組織如何參與和支撐主業(yè)務(wù)流呢？
項目化運(yùn)作是最有效的方式，事實上，任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的。
項目就是最基礎(chǔ)的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務(wù)流程的是項目/群，而各種組合管理的目的包括組合設(shè)計、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。
對于各職能組織的設(shè)計，需要基于如下核心理念：
每個職能組織都要對E2E結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是段到段。各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運(yùn)作，一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
職能組織的設(shè)計基于業(yè)務(wù)流的需要的能力的一個或者幾個專業(yè)領(lǐng)域（根據(jù)管理的需要），為了讓各職能領(lǐng)域能夠有一個其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業(yè)領(lǐng)域）的概念，對于每個專業(yè)領(lǐng)域，其對應(yīng)于HR的一個職類（如軟件、硬件），也可對應(yīng)一個職能部門。
流程定義What，Discipline定義How to do， Discipline的建設(shè)可以授權(quán)給各職能部門進(jìn)行建設(shè)。
因此，流程的授權(quán)可以分兩個維度，一個是基于經(jīng)營組織的劃分進(jìn)行主業(yè)務(wù)流的授權(quán)，另外一個是基于Discipline的劃分對各職能組織進(jìn)行授權(quán)。
業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業(yè)服務(wù)輸入標(biāo)題。
以前代表處給老板匯報，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。
最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，于是我給老板建議，他若再看到哪個流程有問題，就給業(yè)務(wù)部門主管直接打個電話，罵這個業(yè)務(wù)部門的主管。既然我們定義了流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，那以后出了問題首先應(yīng)該找業(yè)務(wù)主管。
流程IT部不可能單獨(dú)開發(fā)一個流程出來讓大家用，只有業(yè)務(wù)部門與流程IT部一起開發(fā)出來的流程才有可能用，業(yè)務(wù)部門才有可能執(zhí)行。我們已經(jīng)明確了業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，那以后流程有問題就要找業(yè)務(wù)主管解決。
不是實際業(yè)務(wù)的執(zhí)行者，就不要對業(yè)務(wù)部門的流程指手畫腳，反而會招致更多的反對與不滿。
我們強(qiáng)調(diào)流程要業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)設(shè)計，為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢？
是因為我們對業(yè)務(wù)的理解還存在片面性。我們怎么理解自己的業(yè)務(wù)？就是我們自己做了啥，我們的職責(zé)就是啥。
我們在梳理政府事務(wù)的流程的時候，就發(fā)現(xiàn)政府事務(wù)部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個政府事務(wù)部在要負(fù)責(zé)的事情中少了百分之七八十。
我們在顧問的幫助下把業(yè)務(wù)框架搭起來后，我們發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務(wù)也是這樣的，我們法務(wù)只管訴訟，不管預(yù)防。由于各級業(yè)務(wù)主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。
顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié)，可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案。
流程IT部門干啥呢？
流程IT部門有些專家可指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在流程上該怎么設(shè)計，怎么表現(xiàn)，及流程建設(shè)上需要注意的一些事項。
我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門、流程IT部門、顧問這三者的結(jié)合，這三者的結(jié)合是很有價值的。
但是我們強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)的是業(yè)務(wù)部門，只有業(yè)務(wù)部門自己內(nèi)心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有問題才愿意去面對。
否則強(qiáng)加一個流程給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門不可能推行，也許只可能反對，只要有一點(diǎn)點(diǎn)困難，就會指責(zé)流程。
最后，核心的核心還是要問我們自己：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人？
如果我們是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被動要求的，我們就會主動建設(shè)、優(yōu)化和推行流程。
同時，也只有正確理解業(yè)務(wù)流、流程、IT、質(zhì)量、運(yùn)營之間的關(guān)系，才能更有效地建設(shè)流程、遵從流程，在流程中構(gòu)筑質(zhì)量，并通過IT固化流程，有效落實企業(yè)管理的目的是流程化組織建設(shè)。
