揭秘百度的人力資源管理是怎么做的？
招最好的人——什么是最好的人？
招最好的人。什么是最好的人？智商最高、成績最好？情商最高？都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢？我們還是希望營造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。
當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必然會受到影響。阿里擅長的是運(yùn)營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。
我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高
績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？
在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的
績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。
2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸？這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢？當(dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會去享受和擁有這種機(jī)會。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。
在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.
公司會有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
績效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。
在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢？加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。
每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。
當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個(gè)水平，是沒有機(jī)會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。
所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向？
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。
我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。
我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
小馬拉大車
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”
所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/div>
同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。
我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人？在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。
我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆�，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過程中不斷的成長、快速的提升。
我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？
我們也會擔(dān)心另外一件事：一線員工是會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當(dāng)然，公司會覺得員工這些想法有的不切實(shí)際，對我們沒有價(jià)值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會去做一個(gè)評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天，百度會進(jìn)行內(nèi)部評選。只要你對公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對百度的貢獻(xiàn)。
過去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對最好的團(tuán)隊(duì)。到2014年，我們一共評了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒有說一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)——我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動
還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場合下會被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。
百度從來不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博？騰訊出了微信，我們要不要做微信？這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。
HR369 
2015-05-19 09:32:46